Я не знаю, сколько там маркетингового bullshit-а, но
Nvidia выпускает «Project DIGITS» - 1 петафлоп мощи, возможность объединения в пару с таким-же устройством, объединенная в паре девайсина умеет работать с 405 миллиардами параметров (ну то есть ровно Llama 3.1, там как раз столько). В нагрузку идет доступ к библиотеке Nvidia с предобученными моделями, системами оркестрации и всем таким. И все это счастье за 3 000 долларов (ну или 6 за пару).
Идея отлаживать модели у себя на рабочем столе по цене ноутбука как-то греет мне душу. И учитывая что весь мир последние несколько лет помешался на ИИ, кажется это только первая ласточка. Дальше должно быть лучше (и дешевле).
Вообще интересно CES начинается… Продолжаем наблюдать
Интересно, через сколько этот девайс приспособят для майнинга
Nvidia выпускает «Project DIGITS» - 1 петафлоп мощи, возможность объединения в пару с таким-же устройством, объединенная в паре девайсина умеет работать с 405 миллиардами параметров (ну то есть ровно Llama 3.1, там как раз столько). В нагрузку идет доступ к библиотеке Nvidia с предобученными моделями, системами оркестрации и всем таким. И все это счастье за 3 000 долларов (ну или 6 за пару).
Идея отлаживать модели у себя на рабочем столе по цене ноутбука как-то греет мне душу. И учитывая что весь мир последние несколько лет помешался на ИИ, кажется это только первая ласточка. Дальше должно быть лучше (и дешевле).
Вообще интересно CES начинается… Продолжаем наблюдать
Интересно, через сколько этот девайс приспособят для майнинга
🔥6❤4🤔1
Этому видео уже 14 лет, но оно все еще прекрасно. https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc. Оно иллюстрирует не менее прекрасный доклад Дэна Пинка на ТЕДе. Кстати, видео самого доклада есть тут https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y.
Всем, кто так или иначе работает с мотивацией - крайне рекомендую.
Ну и конечно прекрасную книгу того самого Пинка тоже рекомендую, если кто не читал. Зело полезно. https://www.danpink.com/books/drive/ или https://www.litres.ru/book/daniel-h-pink/drayv-chto-na-samom-dele-nas-motiviruet-5019930/chitat-onlayn/
Всем, кто так или иначе работает с мотивацией - крайне рекомендую.
Ну и конечно прекрасную книгу того самого Пинка тоже рекомендую, если кто не читал. Зело полезно. https://www.danpink.com/books/drive/ или https://www.litres.ru/book/daniel-h-pink/drayv-chto-na-samom-dele-nas-motiviruet-5019930/chitat-onlayn/
YouTube
RSA ANIMATE: Drive: The surprising truth about what motivates us
This lively RSA Animate, adapted from Dan Pink's talk at the RSA, illustrates the hidden truths behind what really motivates us at home and in the workplace.
Become an RSA Events sponsor: https://utm.guru/ueemb
Follow RSA Events on Instagram: https://w…
Become an RSA Events sponsor: https://utm.guru/ueemb
Follow RSA Events on Instagram: https://w…
👀1
Очень красивая история. Коллектив товарищей из MIT и Berkley доказал, что при обучении машинлёрнинговой модели её можно будет собрать с "бэкдором". Например, так, что скоринговая модель банка всегда будет одобрять кредит определённому заёмщику. Или, как в сериале Altered Carbon - камеры не смогут распознать конкретного человека. Что самое важное в их статье - это математичеки строгое доказательство того, что подобный финт ушами принципиально невозможно выявить и доказать. Даже если банк - заказчик кредитного скоринга запросит исходники модели и training dataset, модель с "бэкдором" неотличима от нормальной.
Последний апдейт от ноября 24 года, и там правда прикольно
https://arxiv.org/abs/2204.06974
Последний апдейт от ноября 24 года, и там правда прикольно
https://arxiv.org/abs/2204.06974
arXiv.org
Planting Undetectable Backdoors in Machine Learning Models
Given the computational cost and technical expertise required to train machine learning models, users may delegate the task of learning to a service provider. We show how a malicious learner can...
👍10
Как сделать аналитика счастливым?
Обычный рабочий день аналитика: «Маша, СРОЧНО выгрузи мне количество заказов из Ижевска в разбивке по цвету волос с 2009 по 2019 год с группировкой по часам». И Маша безропотно выгружает, хотя прекрасно понимает, что эти данные бессмысленные, выгрузка будет долгой так как нужно будет объединять данные из нескольких хранилищ, а результат потом ляжет в стол. Как итог - умный аналитик страдает от бессмысленной работы, а бизнес не получает результат и платит Маше за то, что она является кнопкой «Скачать отчёт».
В продуктовой компании здорового человека аналитик понимает цели бизнеса, сам анализирует метрики вместе с продактом, после чего строится продуктовая гипотеза и после релиза на пользователей аналитик же интерпретирует результаты эксперимента.
Как этого достичь?
1. Максимально автоматизировать все типовые отчеты, чтобы аналитикам не нужно было каждый раз строить их руками. Если не знаете, как это должно выглядеть - возьмите Amplitude и сделайте так же.
2. Дать аналитикам право посылать «заказчиков» в жопу.
3. Рассказать аналитикам, каких показателей должна достичь компания (выручка или продуктовые метрики), чтобы они исследовали то, что может повлиять на бизнес, а не то что прикольно было бы посмотреть или то что сказали.
4. Закрепить за каждым аналитиком конкретные направления и продактов. Чтобы аналитик всегда был погружен в продукт, а не погружался каждый раз с нуля в названия событий, особенности их отправки, специфики платформ и тд.
5. Ставить аналитику задачи не «выгрузи данные», а «разберись что тут происходит»: почему упали заказы, из-за чего происходит отток, в какой момент пользователи больше всего готовы оформить подписку.
В результате получаем счастливого аналитика, который имеет прямое воздействие на продукт. А продукт получает внимание от человека, который хорошо знает математику, понимает причинно-следственные связи и умеет работать с данными.
Обычный рабочий день аналитика: «Маша, СРОЧНО выгрузи мне количество заказов из Ижевска в разбивке по цвету волос с 2009 по 2019 год с группировкой по часам». И Маша безропотно выгружает, хотя прекрасно понимает, что эти данные бессмысленные, выгрузка будет долгой так как нужно будет объединять данные из нескольких хранилищ, а результат потом ляжет в стол. Как итог - умный аналитик страдает от бессмысленной работы, а бизнес не получает результат и платит Маше за то, что она является кнопкой «Скачать отчёт».
В продуктовой компании здорового человека аналитик понимает цели бизнеса, сам анализирует метрики вместе с продактом, после чего строится продуктовая гипотеза и после релиза на пользователей аналитик же интерпретирует результаты эксперимента.
Как этого достичь?
1. Максимально автоматизировать все типовые отчеты, чтобы аналитикам не нужно было каждый раз строить их руками. Если не знаете, как это должно выглядеть - возьмите Amplitude и сделайте так же.
2. Дать аналитикам право посылать «заказчиков» в жопу.
3. Рассказать аналитикам, каких показателей должна достичь компания (выручка или продуктовые метрики), чтобы они исследовали то, что может повлиять на бизнес, а не то что прикольно было бы посмотреть или то что сказали.
4. Закрепить за каждым аналитиком конкретные направления и продактов. Чтобы аналитик всегда был погружен в продукт, а не погружался каждый раз с нуля в названия событий, особенности их отправки, специфики платформ и тд.
5. Ставить аналитику задачи не «выгрузи данные», а «разберись что тут происходит»: почему упали заказы, из-за чего происходит отток, в какой момент пользователи больше всего готовы оформить подписку.
В результате получаем счастливого аналитика, который имеет прямое воздействие на продукт. А продукт получает внимание от человека, который хорошо знает математику, понимает причинно-следственные связи и умеет работать с данными.
❤6👍3
Заметки на полях
Лучшая цитата от продакта последнего времени: «Я ничего не понимаю в технике, но мне надо, что бы это работало вот так…». И что-то таких стало немало.
Краткое резюме - Вон из профессии
Лучшая цитата от продакта последнего времени: «Я ничего не понимаю в технике, но мне надо, что бы это работало вот так…». И что-то таких стало немало.
Краткое резюме - Вон из профессии
😱3
У меня есть теория, подкрепленная личным опытом…
Даже не теория, ответ на вопрос скорее. Вопрос, который растет из так называемого синдрома самозванца
Вопрос такой. «А когда я могу считать себя хорошим руководителем?»
И ответ - «В тот момент, когда ты сможешь быстро принимать «правильные решения» на неполном наборе вводных.».
Тут два пояснения. Правильные решения - это решения, которые в средне или долгосрочной перспективе положительные, для бизнеса, для команды, для акционеров. Неполный набор данных - это любое множество данных под вариантами решения, которое не дает однозначного решения, а служит лишь для аргументации в пользу того или другого выбора.
Быстро принимать решения важно. Не менее важно, чем иметь положительный баланс исходов принятых решений. На эту тему уже дофига копьев сломано и интернет полнится аргументацией.
Но то, что вы на ограниченной информации можете принять решение с положительным ожиданием равно тому, что:
1 - вы хорошо понимаете бизнес
2 - вы хорошо понимаете дерево событий и последствия
3 - вы готовы нести ответственность за решение
4 - то, что вы называете интуицией и чуйкой, на самом деле набор факторов, разной степени очевидности, которые сидят у вас в голове. И да, насмотренность тоже туда входит
5 - вы не ограничены той информацией, которую вам транслируют, у вас есть еще источники, влияющие на решение, а еще и собственное мнение и ощущение правильности, которое совпадает с мнением компании
И обычно, если вы впервые заняли должность руководителя, или вы заняли должность руководителя в новой для себя области, у вас уйдет от 6 до 9 месяцев на то, чтобы достичь этого. Ну, за исключением случаев, когда ваша функция административная, и не несет за собой влияния на реальный продукт или бизнес.
Не благодарите 🙂
Даже не теория, ответ на вопрос скорее. Вопрос, который растет из так называемого синдрома самозванца
Вопрос такой. «А когда я могу считать себя хорошим руководителем?»
И ответ - «В тот момент, когда ты сможешь быстро принимать «правильные решения» на неполном наборе вводных.».
Тут два пояснения. Правильные решения - это решения, которые в средне или долгосрочной перспективе положительные, для бизнеса, для команды, для акционеров. Неполный набор данных - это любое множество данных под вариантами решения, которое не дает однозначного решения, а служит лишь для аргументации в пользу того или другого выбора.
Быстро принимать решения важно. Не менее важно, чем иметь положительный баланс исходов принятых решений. На эту тему уже дофига копьев сломано и интернет полнится аргументацией.
Но то, что вы на ограниченной информации можете принять решение с положительным ожиданием равно тому, что:
1 - вы хорошо понимаете бизнес
2 - вы хорошо понимаете дерево событий и последствия
3 - вы готовы нести ответственность за решение
4 - то, что вы называете интуицией и чуйкой, на самом деле набор факторов, разной степени очевидности, которые сидят у вас в голове. И да, насмотренность тоже туда входит
5 - вы не ограничены той информацией, которую вам транслируют, у вас есть еще источники, влияющие на решение, а еще и собственное мнение и ощущение правильности, которое совпадает с мнением компании
И обычно, если вы впервые заняли должность руководителя, или вы заняли должность руководителя в новой для себя области, у вас уйдет от 6 до 9 месяцев на то, чтобы достичь этого. Ну, за исключением случаев, когда ваша функция административная, и не несет за собой влияния на реальный продукт или бизнес.
Не благодарите 🙂
❤6💯2👍1🔥1
Давайте сделаем так-же
Встречался несколько раз в своей жизни с интереснейшим изворотом сознания.
Уважаемые начальники/акционеры/топ менеджеры, не удовлетворенные состоянием дел в одном из подразделений компании, смотрят по рынку, находят компанию, у которой, по их мнению, все хорошо. И зовут руководителя такого-же подразделения из компании, в котором все хорошо, рассказать - как именно хорошо бывает. Ну или нанимают консультантов. Или сначала слушают эксперта, потом нанимают консультантов.
И, вдохновленные рассказом про «хорошо», иногда даже с написаной теми самыми консультантами стратегией, начинают прессовать своих - «Сделайте нам хорошо как в … . Желательно быстро, за годик. Ну в крайнем случае за два. Ладно, не делайте круглые глаза, за три, но нам надо в процессе получать quick win-ы».
Проходит мало времени, например полгода - с квиквинами не очень, движение в светлое будущее не то, что бы быстрое. И начинается чехарда, с командой, с людьми, с целеполаганием. И все же понимают, что business as usual никто не отменял.
Во всей этой катавасии, ЛПРы забывают три простых вещи:
1. Вам рассказывают картинку. Не реальное положение дел, а картинку. Где за холстом спрятано куча проблем. Зачастую эта картинка включает в себя образ будущего. Вы все равно не проверите.
2. Консультанты любые, не важно от бизнеса или из большой четверки не знают глубоко бизнес конкретно вашей компании. Это всегда будет некая стратегия, назовем это так, построенная либо на опыте личном, либо на опыте обобщенном. Но это не будет «доточка напильником под вас».
3. Даже если картинка честная или опыт заточенный под конкретный бизнес конкретной компании - все забывают спрашивать, сколько времени ушло на построение и доработки всего этого богатства. А если спросить, то выяснится, что лет 10-15, например. И повторить это за год даже выдающейся командой малореально.
И самое интересное. Глядя на картинку обычно не спрашивают - Сколько людей все это делает? И как считается экономический эффект, и какие цели ставятся перед командой, и как они верифицируются и масштабируются, и что является признаком и критерием успеха? А зачем вы вообще это делали, как вы пришли к тому, что это надо? Ну и для того, что бы двигаться вперед, обычно надо получить «Право на изменения», а обычно на это забивают.
И получается так, что на картинку все смотреть любят. И просят повторить. А как дело доходит до деталей, там не интересно. Мы тут в космос летим…
Было такое?
Встречался несколько раз в своей жизни с интереснейшим изворотом сознания.
Уважаемые начальники/акционеры/топ менеджеры, не удовлетворенные состоянием дел в одном из подразделений компании, смотрят по рынку, находят компанию, у которой, по их мнению, все хорошо. И зовут руководителя такого-же подразделения из компании, в котором все хорошо, рассказать - как именно хорошо бывает. Ну или нанимают консультантов. Или сначала слушают эксперта, потом нанимают консультантов.
И, вдохновленные рассказом про «хорошо», иногда даже с написаной теми самыми консультантами стратегией, начинают прессовать своих - «Сделайте нам хорошо как в … . Желательно быстро, за годик. Ну в крайнем случае за два. Ладно, не делайте круглые глаза, за три, но нам надо в процессе получать quick win-ы».
Проходит мало времени, например полгода - с квиквинами не очень, движение в светлое будущее не то, что бы быстрое. И начинается чехарда, с командой, с людьми, с целеполаганием. И все же понимают, что business as usual никто не отменял.
Во всей этой катавасии, ЛПРы забывают три простых вещи:
1. Вам рассказывают картинку. Не реальное положение дел, а картинку. Где за холстом спрятано куча проблем. Зачастую эта картинка включает в себя образ будущего. Вы все равно не проверите.
2. Консультанты любые, не важно от бизнеса или из большой четверки не знают глубоко бизнес конкретно вашей компании. Это всегда будет некая стратегия, назовем это так, построенная либо на опыте личном, либо на опыте обобщенном. Но это не будет «доточка напильником под вас».
3. Даже если картинка честная или опыт заточенный под конкретный бизнес конкретной компании - все забывают спрашивать, сколько времени ушло на построение и доработки всего этого богатства. А если спросить, то выяснится, что лет 10-15, например. И повторить это за год даже выдающейся командой малореально.
И самое интересное. Глядя на картинку обычно не спрашивают - Сколько людей все это делает? И как считается экономический эффект, и какие цели ставятся перед командой, и как они верифицируются и масштабируются, и что является признаком и критерием успеха? А зачем вы вообще это делали, как вы пришли к тому, что это надо? Ну и для того, что бы двигаться вперед, обычно надо получить «Право на изменения», а обычно на это забивают.
И получается так, что на картинку все смотреть любят. И просят повторить. А как дело доходит до деталей, там не интересно. Мы тут в космос летим…
Было такое?
👍8❤5
Один мой знакомый исследовал особенности адресации в Эквадоре. Там конечно интересный ад, google maps кстати ее не осилили:
[удаление от перекрёстка] [название первой улицы] [конъюнкция] [название второй улицы] [уникальный указатель] [район] [город]
Примером может служить адрес:
5-12 Av. De Los Shyris y Calle Gaspar de Villarroel, Edificio Gran Plaza, La Carolina, Quito.
Элементы адреса в Эквадоре имеют следующие особенности:
[Удаление от перекрёстка в метрах] - это инструкция о необходимости пройти 5-12 метров от указанного перекрёстка для нахождения нужного здания.
[Название первой улицы] - выполняет двойную функцию: указывает на часть адреса, совместно с названием второй улицы формируя перекрёсток, и определяет улицу, с которой осуществляется доступ к зданию или участку.
[Конъюнкция] - слово "y" на испанском, соединяет названия улиц, создавая точку пересечения и уточняя локализацию.
[Название второй улицы] - дополняет первую улицу, вместе они образуют перекрёсток, служащий ориентиром. В данном контексте, вторая улица не является основным входом, но важна для ориентации.
[уникальный указатель] - может включать в себя различные данные, от номера квартиры до названия заведения, расположенного над или под интересующим объектом.
[название района] - предоставляет дополнительные сведения о местоположении, уточняя район в городе, что помогает в дальнейшей локализации.
[название города] - завершает структуру адреса, обеспечивая его уникальность в пределах города или региона.
Вспоминаю ад про турецкую навигацию, которая вся построена на топонимах, и способу найти нужный адрес относительно топонима. Типа «От мечети направо мимо аптеки, продуктового магазина, хилтона, вот за ним поверните в переулок, и дом после синего будет тот, который тебе нужен, там еще парикмахерская». И это живет в параллель с системой адресов, которой не пользуются никак, кроме как для почтовых отправлений.
[удаление от перекрёстка] [название первой улицы] [конъюнкция] [название второй улицы] [уникальный указатель] [район] [город]
Примером может служить адрес:
5-12 Av. De Los Shyris y Calle Gaspar de Villarroel, Edificio Gran Plaza, La Carolina, Quito.
Элементы адреса в Эквадоре имеют следующие особенности:
[Удаление от перекрёстка в метрах] - это инструкция о необходимости пройти 5-12 метров от указанного перекрёстка для нахождения нужного здания.
[Название первой улицы] - выполняет двойную функцию: указывает на часть адреса, совместно с названием второй улицы формируя перекрёсток, и определяет улицу, с которой осуществляется доступ к зданию или участку.
[Конъюнкция] - слово "y" на испанском, соединяет названия улиц, создавая точку пересечения и уточняя локализацию.
[Название второй улицы] - дополняет первую улицу, вместе они образуют перекрёсток, служащий ориентиром. В данном контексте, вторая улица не является основным входом, но важна для ориентации.
[уникальный указатель] - может включать в себя различные данные, от номера квартиры до названия заведения, расположенного над или под интересующим объектом.
[название района] - предоставляет дополнительные сведения о местоположении, уточняя район в городе, что помогает в дальнейшей локализации.
[название города] - завершает структуру адреса, обеспечивая его уникальность в пределах города или региона.
Вспоминаю ад про турецкую навигацию, которая вся построена на топонимах, и способу найти нужный адрес относительно топонима. Типа «От мечети направо мимо аптеки, продуктового магазина, хилтона, вот за ним поверните в переулок, и дом после синего будет тот, который тебе нужен, там еще парикмахерская». И это живет в параллель с системой адресов, которой не пользуются никак, кроме как для почтовых отправлений.
😁4❤2👍1
Меня не оставляет ощущение, что Трамп и Маск - это два жирных тролля в песочнице. Даже абстрагируясь от инаугурационной речи вчера, следим за руками.
Маск возглавил департамент государственной эффективности. Другими словами - Department of Government Efficiency (сокращенно DoGE).
Мемная монета, за которую Маск регулярно топил - DogeCoin.
А теперь смотрим на официальный сайт - doge.gov.
Маск возглавил департамент государственной эффективности. Другими словами - Department of Government Efficiency (сокращенно DoGE).
Мемная монета, за которую Маск регулярно топил - DogeCoin.
А теперь смотрим на официальный сайт - doge.gov.
😁7
Ничего личного, только бизнес.
За последние несколько месяцев много завтракал, обедал и ужинал с друзьями из разных компаний. Объединяло их одно - компании, в которых работали мои собеседники, либо проходили этап «ничего личного» либо проходят сейчас, либо ожидают «ничего личного» в обозримом будущем. И да, это все, в той или иной степени, IT. И да, это почти всегда люди, которые что-то достигли. Техлиды, биздевы, разные руководители или директора. И все они слегка фрустрированы. Ну как так? Что значит «Ничего личного, только бизнес»?
У меня всегда эта фраза вызывает желание ударить себя ладонью по лицу. И за последнее время я слышу ее все чаще. Скоро лицо в синяк превратится. И нет, блин, это не правда. Причем тут бизнес? Частное видение частного руководителя в частном случае. Дофига топ-менеджеров считает, что они управляют эффективностью бизнеса управляя ФОТом. Не задачами, не операционной эффективностью, а тупо фондом оплаты труда. Впрямую используя принцип, что для увеличения прибыли надо меньше тратить (забывая про то, что еще надо больше зарабатывать). Да, акционеры не виноваты, что они денег хотят. Но все равно.
Кстати, почти всегда «только бизнес» происходит в момент прихода нового руководства. И чем меньше новое руководство понимает в том, чем вы занимаетесь, тем больше шансов попасть на «только бизнес». Мы закрываем ваш проект, "ничего личного". Мы увольняем людей вне зависимости от их перформанса, "только бизнес». И чем чаще руководство меняется, тем чаще эта фраза слышна. А потом новое руководство (иногда) приводит свою команду. Тут то и хочется сказать - "ааааа, вот в чем бизнес заключается."
Новый прекрасный тренд про «ничего личного», кажется, заключается в том, что ценность людей даже в технологических компаниях, сильно упала. Видимо в противоход ставке рефинансирования.
Мы прожили интересных 20 лет, где правильные, сильные, вовлеченные люди в IT были достоинством и вызывали у окружающих желание в этой компании работать, ценность этого была неоспорима и зачастую присутствовала в культурном коде компаний. Тут должны быть еще слова про бренд работодателя, но в последнее время это стало прямо баззвордом.
Всем наплевать в нашем прекрасном современном мире на то, какой человек HiPo, насколько проект или продукт приносит пользу в горизонт событий. Кост каттинг, и вперед, и с песней. Всем все равно на проекты в долгосрок, хотят маржинальности бизнеса здесь и сейчас. Проект не перформит на операционный ноль через полгода после запуска? Мы не понимаем, как его домонетизировать в моменте? «Ничего личного, просто бизнес»! Всем плевать что, например в B2B только цикл продаж занимает 9-12 месяцев, и это постоянное взаимодействие преселла и потенциального заказчика.
Сразу хочется вспомнить стародавний принцип, по которому строилось большое количество продуктов Яндекса - «мы делаем продукт, которым люди захотят пользоваться, который решает их проблему, а как потом зарабатывать на нем, мы придумаем». Конечно, можно сказать, что блин, Черный, ну что ты тут, вспомни, какая подушка денег у упомянутой тобой компании. Ну ок. Давайте посмотрим на трансформацию Озона из продавца книг в Маркетплейс, финтех, да и много еще чего. Я не хочу думать какое количество денег это стоило, и какие минуса были и сколько из тех минусов еще осталось непокрытыми. При этом я не слышал о каких-то глобальных «только бизнес» в рамках организации. Были идеи, которые не сработали, их отрезали. Но вектор движения не менялся. Воля и видение. Так-же, как воля и видение позволили Сберу стать из сберкассы крупнейшей технологической компанией страны (навеяло AI Journey).
Простите, небольшое бамболейо закончилось, всем добра
За последние несколько месяцев много завтракал, обедал и ужинал с друзьями из разных компаний. Объединяло их одно - компании, в которых работали мои собеседники, либо проходили этап «ничего личного» либо проходят сейчас, либо ожидают «ничего личного» в обозримом будущем. И да, это все, в той или иной степени, IT. И да, это почти всегда люди, которые что-то достигли. Техлиды, биздевы, разные руководители или директора. И все они слегка фрустрированы. Ну как так? Что значит «Ничего личного, только бизнес»?
У меня всегда эта фраза вызывает желание ударить себя ладонью по лицу. И за последнее время я слышу ее все чаще. Скоро лицо в синяк превратится. И нет, блин, это не правда. Причем тут бизнес? Частное видение частного руководителя в частном случае. Дофига топ-менеджеров считает, что они управляют эффективностью бизнеса управляя ФОТом. Не задачами, не операционной эффективностью, а тупо фондом оплаты труда. Впрямую используя принцип, что для увеличения прибыли надо меньше тратить (забывая про то, что еще надо больше зарабатывать). Да, акционеры не виноваты, что они денег хотят. Но все равно.
Кстати, почти всегда «только бизнес» происходит в момент прихода нового руководства. И чем меньше новое руководство понимает в том, чем вы занимаетесь, тем больше шансов попасть на «только бизнес». Мы закрываем ваш проект, "ничего личного". Мы увольняем людей вне зависимости от их перформанса, "только бизнес». И чем чаще руководство меняется, тем чаще эта фраза слышна. А потом новое руководство (иногда) приводит свою команду. Тут то и хочется сказать - "ааааа, вот в чем бизнес заключается."
Новый прекрасный тренд про «ничего личного», кажется, заключается в том, что ценность людей даже в технологических компаниях, сильно упала. Видимо в противоход ставке рефинансирования.
Мы прожили интересных 20 лет, где правильные, сильные, вовлеченные люди в IT были достоинством и вызывали у окружающих желание в этой компании работать, ценность этого была неоспорима и зачастую присутствовала в культурном коде компаний. Тут должны быть еще слова про бренд работодателя, но в последнее время это стало прямо баззвордом.
Всем наплевать в нашем прекрасном современном мире на то, какой человек HiPo, насколько проект или продукт приносит пользу в горизонт событий. Кост каттинг, и вперед, и с песней. Всем все равно на проекты в долгосрок, хотят маржинальности бизнеса здесь и сейчас. Проект не перформит на операционный ноль через полгода после запуска? Мы не понимаем, как его домонетизировать в моменте? «Ничего личного, просто бизнес»! Всем плевать что, например в B2B только цикл продаж занимает 9-12 месяцев, и это постоянное взаимодействие преселла и потенциального заказчика.
Сразу хочется вспомнить стародавний принцип, по которому строилось большое количество продуктов Яндекса - «мы делаем продукт, которым люди захотят пользоваться, который решает их проблему, а как потом зарабатывать на нем, мы придумаем». Конечно, можно сказать, что блин, Черный, ну что ты тут, вспомни, какая подушка денег у упомянутой тобой компании. Ну ок. Давайте посмотрим на трансформацию Озона из продавца книг в Маркетплейс, финтех, да и много еще чего. Я не хочу думать какое количество денег это стоило, и какие минуса были и сколько из тех минусов еще осталось непокрытыми. При этом я не слышал о каких-то глобальных «только бизнес» в рамках организации. Были идеи, которые не сработали, их отрезали. Но вектор движения не менялся. Воля и видение. Так-же, как воля и видение позволили Сберу стать из сберкассы крупнейшей технологической компанией страны (навеяло AI Journey).
Простите, небольшое бамболейо закончилось, всем добра
👍12❤8
Не лезьте в менеджмент. Серьёзно. Оно вам не надо.
Очень часто карьерный рост измеряют какими-то абстрактными метрами служебного кабинета или количеством спецов в подчинении. Мол, не стал тимлидом - лошара. Кто это придумал? Хрен его знает, но добряком он не был явно. Сейчас расскажу, почему иногда лучше остаться «в поле», чем лезть в управленцы.
Представим: ты - ас в своем деле. И тут тебе вручают "повышение": теперь твоя главная задача - не результат приносить напрямую, а уметь уговорить Петю не увольняться после ссоры с девушкой.
Зарплата +30%. У кого-то больше, у кого-то меньше - зависит от гео и компании. Но за эти проценты ты пожертвуешь сном, нервами, здоровьем и прочими прелестями жизни.
Есть еще сказка о власти, типо "Я буду принимать решения!"
О, да. Но только в перерывах. А в основном будешь:
- Выбирать между увольнением половины отдела и враньем фаундерам
- Вызывать духов, чтоб помогали строить предиктивные модели
- Играть роль громоотвода для чужого непрофессионализма
Еще забавная штука во всем этом лидерстве-менеджменте, что ты больше не эксперт. Твой скилл - не создавать, а выбивать ресурсы и тушить пожары. Когда в последний раз ты сам запускал рекламную кампанию? Нет, "проверять отчёты" не считается.
В общем, может так и не скажешь, но люблю я свою работу. Хотя если бы в 2010-м кто-то честно сказал, что менеджмент - это про вечный выбор между "плохо" и "очень плохо", я бы десять раз подумал (нет, ничего бы не изменилось). А большинство тех, кто орет "хочу в управленцы", обычно знают про управление меньше всех.
(С) Никита Баев в linkedin с небольшой редактурой
PS. Но очень совпадает с моим частным мнением
Очень часто карьерный рост измеряют какими-то абстрактными метрами служебного кабинета или количеством спецов в подчинении. Мол, не стал тимлидом - лошара. Кто это придумал? Хрен его знает, но добряком он не был явно. Сейчас расскажу, почему иногда лучше остаться «в поле», чем лезть в управленцы.
Представим: ты - ас в своем деле. И тут тебе вручают "повышение": теперь твоя главная задача - не результат приносить напрямую, а уметь уговорить Петю не увольняться после ссоры с девушкой.
Зарплата +30%. У кого-то больше, у кого-то меньше - зависит от гео и компании. Но за эти проценты ты пожертвуешь сном, нервами, здоровьем и прочими прелестями жизни.
Есть еще сказка о власти, типо "Я буду принимать решения!"
О, да. Но только в перерывах. А в основном будешь:
- Выбирать между увольнением половины отдела и враньем фаундерам
- Вызывать духов, чтоб помогали строить предиктивные модели
- Играть роль громоотвода для чужого непрофессионализма
Еще забавная штука во всем этом лидерстве-менеджменте, что ты больше не эксперт. Твой скилл - не создавать, а выбивать ресурсы и тушить пожары. Когда в последний раз ты сам запускал рекламную кампанию? Нет, "проверять отчёты" не считается.
В общем, может так и не скажешь, но люблю я свою работу. Хотя если бы в 2010-м кто-то честно сказал, что менеджмент - это про вечный выбор между "плохо" и "очень плохо", я бы десять раз подумал (нет, ничего бы не изменилось). А большинство тех, кто орет "хочу в управленцы", обычно знают про управление меньше всех.
(С) Никита Баев в linkedin с небольшой редактурой
PS. Но очень совпадает с моим частным мнением
LinkedIn
Не лезьте в менеджмент. Серьёзно. Оно вам не надо.
Очень часто карьерный рост измеряют какими-то абстрактными метрами служебного…
Очень часто карьерный рост измеряют какими-то абстрактными метрами служебного…
Не лезьте в менеджмент. Серьёзно. Оно вам не надо.
Очень часто карьерный рост измеряют какими-то абстрактными метрами служебного кабинета или количеством спецов в подчинении. Мол, не стал тимлидом - лошара. Кто это придумал? Хрен его знает, но добряком…
Очень часто карьерный рост измеряют какими-то абстрактными метрами служебного кабинета или количеством спецов в подчинении. Мол, не стал тимлидом - лошара. Кто это придумал? Хрен его знает, но добряком…
💯12❤6💔2
Сидели некоторое время назад за пивом и чаем с коллегой. И обсуждали историю экономической эффективности того, что мы делаем.
И диалог был приблизительно такой:
Коллега - Смотри, мы тут сделали вот так и вот этак, смотри, сколько денег мы сэкономили на виртуализации!
Я - Класс. А тебя кто-то просил экономить?
Коллега - А правда...
И диалог был приблизительно такой:
Коллега - Смотри, мы тут сделали вот так и вот этак, смотри, сколько денег мы сэкономили на виртуализации!
Я - Класс. А тебя кто-то просил экономить?
Коллега - А правда...
🔥4
Master of many
Одна из самых лютых проблем в работе любого хоть сколько нибудь менеджера - это постоянная смена контекста. Прекрасная история если у вас есть проект, и ты его копаешь. И то, в рамках проекта у вас есть разные по смыслу задачи, которые требуют переключения.
Когда перескакиваешь с одного созвона на другой, случается, что соображения по предыдущей задаче вклиниваются и мешают сосредоточиться на новой.
Рассмотрим на примере: ты пишешь рабочий отчет — старательно и внимательно, желая поскорее закончить. Тут прилетает уведомление о новом сообщении от руководителя. Из любопытства ты открываешь вкладку — вдруг там что-то важное. Руководитель тебя просит сбросить ему несколько файлов, ничего срочного, можно сделать это позже. Ты отмечаешь сообщение как непрочитанное, чтобы снова вернуться, когда будет время, и переключаешься обратно на свой отчет.
Все эти действия заняли у тебя меньше пяти минут, казалось бы, в чем вред? Но всматриваясь теперь в отчет, ты все еще думаешь о сообщении и файлах, твоя оперативка уже засорилась этой информацией, внимание утекло в другую сторону.
Такое состояние называется остаточным вниманием (attention residue) и приводит к проблемам с концентрацией. Отчет теперь закончить сложнее, чтобы снова погрузиться в него, уходит время. Формально ты вроде бы потратил всего три минуты на сообщение, но на деле оно стоило тебе снижения продуктивности, более получаса попыток влиться в прежнюю задачу снова и возможных ошибок по ходу ее выполнения.
Пока вам, условно, лет 25, это не супер большая проблема. Но в принципе хорошо бы понимать, почему это плохо.
1) Каждый раз переключая контекст, ты буквально забиваешь голову. Емкость «оперативки» ограничена — не так много задач и контекстов можно одновременно держать в фокусе и на фоне. Как правило, количество объектов, на которых исчерпывается ресурс — от 3 до 7, и это индивидуальная величина. Набирая целую корзину разных кусков информации, мы расходуем место, которое должно было быть отведено на обработку задач, которые уже находятся в процессе.
2) Перескакивая как буйная обезьянка с ветки на ветку, мозг хватается за новое, испытывает подъемы адреналина и дофамина. Наверняка читателям знакомо состояние некой ажитации, когда из-за слишком большого количества разных задач и новостей ты просто не можешь усидеть на месте и понять, за что хвататься. Это немного напоминает ощущение, которое появляется, когда слишком перепил кофе или съел много сладкого. За такими подъемами обязательно следует резкое падение энергии, чувство опустошения и общего снижения работоспособности. Ни о какой сконцентрированной работе уже нет мыслей — хочется просто «отключиться» от потоков информации. Я, вот, например, читаю всякую фигню "про попаданцев». А некоторые видосики в соцсетях смотрят
3) Когда перед глазами постоянно всплывает что-то «очень важное и срочное», легко забыть о своих приоритетах на день или долгосрочную перспективу. Вместо дел, которые принесут больше плодов в будущем, ты вынужден хвататься за посредственные задачи, которые отвлекают иллюзией важности. В итоге в конце дня остается ощущение бесполезно потраченного времени — был занят постоянно, но по ключевым задачам так и не продвинулся.
Простой способ снизить воздействие остаточного внимания – быстро набросать дамп по текущему состоянию, прежде чем переключаться на следующую задачу. Такие заметки могут представлять краткое содержание созвона – к чему пришли, какие требуются действия. На меня коллеги в определенный момент смотрели удивленно - сфига ли целый директор meeting minutes пишет. Приходилось объяснять, что это хороший способ перегрузить информацию из оперативки в долгосрочную память.
Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем меньше вы можете концентрироваться на одной задаче. Зона вашего внимания или зона вашей ответственности становится больше, соответственно вы чаще должны переключаться. И все это заканчивается тем, что 100% вашего рабочего времени будет занимать разнообразные общения, совещания, созвоны…и каждая из этих активностей означает смену контекста.
Одна из самых лютых проблем в работе любого хоть сколько нибудь менеджера - это постоянная смена контекста. Прекрасная история если у вас есть проект, и ты его копаешь. И то, в рамках проекта у вас есть разные по смыслу задачи, которые требуют переключения.
Когда перескакиваешь с одного созвона на другой, случается, что соображения по предыдущей задаче вклиниваются и мешают сосредоточиться на новой.
Рассмотрим на примере: ты пишешь рабочий отчет — старательно и внимательно, желая поскорее закончить. Тут прилетает уведомление о новом сообщении от руководителя. Из любопытства ты открываешь вкладку — вдруг там что-то важное. Руководитель тебя просит сбросить ему несколько файлов, ничего срочного, можно сделать это позже. Ты отмечаешь сообщение как непрочитанное, чтобы снова вернуться, когда будет время, и переключаешься обратно на свой отчет.
Все эти действия заняли у тебя меньше пяти минут, казалось бы, в чем вред? Но всматриваясь теперь в отчет, ты все еще думаешь о сообщении и файлах, твоя оперативка уже засорилась этой информацией, внимание утекло в другую сторону.
Такое состояние называется остаточным вниманием (attention residue) и приводит к проблемам с концентрацией. Отчет теперь закончить сложнее, чтобы снова погрузиться в него, уходит время. Формально ты вроде бы потратил всего три минуты на сообщение, но на деле оно стоило тебе снижения продуктивности, более получаса попыток влиться в прежнюю задачу снова и возможных ошибок по ходу ее выполнения.
Пока вам, условно, лет 25, это не супер большая проблема. Но в принципе хорошо бы понимать, почему это плохо.
1) Каждый раз переключая контекст, ты буквально забиваешь голову. Емкость «оперативки» ограничена — не так много задач и контекстов можно одновременно держать в фокусе и на фоне. Как правило, количество объектов, на которых исчерпывается ресурс — от 3 до 7, и это индивидуальная величина. Набирая целую корзину разных кусков информации, мы расходуем место, которое должно было быть отведено на обработку задач, которые уже находятся в процессе.
2) Перескакивая как буйная обезьянка с ветки на ветку, мозг хватается за новое, испытывает подъемы адреналина и дофамина. Наверняка читателям знакомо состояние некой ажитации, когда из-за слишком большого количества разных задач и новостей ты просто не можешь усидеть на месте и понять, за что хвататься. Это немного напоминает ощущение, которое появляется, когда слишком перепил кофе или съел много сладкого. За такими подъемами обязательно следует резкое падение энергии, чувство опустошения и общего снижения работоспособности. Ни о какой сконцентрированной работе уже нет мыслей — хочется просто «отключиться» от потоков информации. Я, вот, например, читаю всякую фигню "про попаданцев». А некоторые видосики в соцсетях смотрят
3) Когда перед глазами постоянно всплывает что-то «очень важное и срочное», легко забыть о своих приоритетах на день или долгосрочную перспективу. Вместо дел, которые принесут больше плодов в будущем, ты вынужден хвататься за посредственные задачи, которые отвлекают иллюзией важности. В итоге в конце дня остается ощущение бесполезно потраченного времени — был занят постоянно, но по ключевым задачам так и не продвинулся.
Простой способ снизить воздействие остаточного внимания – быстро набросать дамп по текущему состоянию, прежде чем переключаться на следующую задачу. Такие заметки могут представлять краткое содержание созвона – к чему пришли, какие требуются действия. На меня коллеги в определенный момент смотрели удивленно - сфига ли целый директор meeting minutes пишет. Приходилось объяснять, что это хороший способ перегрузить информацию из оперативки в долгосрочную память.
Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем меньше вы можете концентрироваться на одной задаче. Зона вашего внимания или зона вашей ответственности становится больше, соответственно вы чаще должны переключаться. И все это заканчивается тем, что 100% вашего рабочего времени будет занимать разнообразные общения, совещания, созвоны…и каждая из этих активностей означает смену контекста.
❤5👍4💯4
И, по моему глубокому убеждению, это одна из самых больших проблем в современном мире и в современной карьере. И если вы не сможете с этим работать, может и не стоит строить карьеру в роль, которая подразумевает быть master of many.
Спросите у любого руководителя, как выглядит его календарь. И приготовьтесь выслушать нытье.
PS - продолжение следует
PPS - для тех, кто читает на английском, рекомендую исследование университета Мичигана. Оно не новое, но интересное https://www.apa.org/pubs/journals/releases/xhp274763.pdf и хороший материал про стоимость прерваной работы https://ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
Спросите у любого руководителя, как выглядит его календарь. И приготовьтесь выслушать нытье.
PS - продолжение следует
PPS - для тех, кто читает на английском, рекомендую исследование университета Мичигана. Оно не новое, но интересное https://www.apa.org/pubs/journals/releases/xhp274763.pdf и хороший материал про стоимость прерваной работы https://ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
❤4🔥1
Скажи EBITDA ASAP (1)
На самом деле идея этого рассказа родилась в тот момент, когда, в редкие моменты оффлайна в пандемичной Москве мы встретились в кулуарах одной конференции и начали обсуждать, можно ли с помощью профессионального образования за полгода-год стать CPO. Я даже умолчу о том, что недостаточно знать и понимать метрики, и уметь их применять, уметь работать с аудиторией, думать про экономику продукта и уметь ее считать. Краткое резюме – нет, и не верьте тем, кто вам такое обещает. И тут дело не в том, что учат не так, тут дело в другом.
Как видит себя, свои задачи и ожидания со стороны компании специалист?
Самое близкое определение из реального мира, реального сектора экономики - это прораб
Главное, что делает вас c-level, это, как не странно, ответственность. И ответственность не перед вашими пользователями, хотя и это тоже, а ответственность перед владельцами бизнеса. Что приводит нас к теме сегодняшнего разговора.
Вот считаете вы свою юнит-экономику, и у вас все отлично. А теперь давайте посмотрим на все происходящее глазами вашего руководителя, и по шагам разберем, как прибыльный бизнес превращается в убыточный! С точки зрения компании, конечно.
Я вообще не ставлю перед собой цели изменить ваше сознание, я хочу показать вам немного другой взгляд на вещи, взгляд со стороны компании, взгляд со стороны бизнеса. И чем быстрее вы научитесь смотреть на свой продукт с разных точек зрения, тем проще вам будет вырасти.
Так вот, PL
1) Revenue net of SC – Выручка до вычета затрат на продажи
Консолидация по типам выручки, накопленный итог YTD по прошлому году, по текущему году в сравнении с бюджетом.
То есть, если у вас вся выручка, или большая часть выручки рекламная, то эта часть будет складываться из
Баннерной рекламы, Программатика, Контекста, Видео, нативки (если вы медиа), спецпроектов, контекста и ртб. Сюда-же входят выручка от платежных комиссий, сервисная выручка, выручка от PR/GR проектов, и вообще, вся, вся, вся. Чем мельче разбивка, тем точнее вы можете сказать, что именно у вас приносит выручку и как это соотносится с прогнозом.
2) CoS – Стоимость продаж
Сюда обычно пихают все, от затрат на ужин с партнерами, до комиссий рекламных сеток. Но, и это важно, сюда не входят прямые затраты компании на обеспечение деятельности, включая, как это не странно прозвучит, затраты на привлечение аудитории, которая обеспечивает этот самый размер выручки.
1–2 (теплое минус мягкое) это то, что в финансовом учете называется Gross Profit, то есть прибыль.
Дальше начинается самое интересное. Дальше идет раздел Direct Expenses – прямые расходы.
Продолжение следует
#ebitda@CDO_Thoughts
На самом деле идея этого рассказа родилась в тот момент, когда, в редкие моменты оффлайна в пандемичной Москве мы встретились в кулуарах одной конференции и начали обсуждать, можно ли с помощью профессионального образования за полгода-год стать CPO. Я даже умолчу о том, что недостаточно знать и понимать метрики, и уметь их применять, уметь работать с аудиторией, думать про экономику продукта и уметь ее считать. Краткое резюме – нет, и не верьте тем, кто вам такое обещает. И тут дело не в том, что учат не так, тут дело в другом.
Как видит себя, свои задачи и ожидания со стороны компании специалист?
Самое близкое определение из реального мира, реального сектора экономики - это прораб
Главное, что делает вас c-level, это, как не странно, ответственность. И ответственность не перед вашими пользователями, хотя и это тоже, а ответственность перед владельцами бизнеса. Что приводит нас к теме сегодняшнего разговора.
Вот считаете вы свою юнит-экономику, и у вас все отлично. А теперь давайте посмотрим на все происходящее глазами вашего руководителя, и по шагам разберем, как прибыльный бизнес превращается в убыточный! С точки зрения компании, конечно.
Я вообще не ставлю перед собой цели изменить ваше сознание, я хочу показать вам немного другой взгляд на вещи, взгляд со стороны компании, взгляд со стороны бизнеса. И чем быстрее вы научитесь смотреть на свой продукт с разных точек зрения, тем проще вам будет вырасти.
Так вот, PL
1) Revenue net of SC – Выручка до вычета затрат на продажи
Консолидация по типам выручки, накопленный итог YTD по прошлому году, по текущему году в сравнении с бюджетом.
То есть, если у вас вся выручка, или большая часть выручки рекламная, то эта часть будет складываться из
Баннерной рекламы, Программатика, Контекста, Видео, нативки (если вы медиа), спецпроектов, контекста и ртб. Сюда-же входят выручка от платежных комиссий, сервисная выручка, выручка от PR/GR проектов, и вообще, вся, вся, вся. Чем мельче разбивка, тем точнее вы можете сказать, что именно у вас приносит выручку и как это соотносится с прогнозом.
2) CoS – Стоимость продаж
Сюда обычно пихают все, от затрат на ужин с партнерами, до комиссий рекламных сеток. Но, и это важно, сюда не входят прямые затраты компании на обеспечение деятельности, включая, как это не странно прозвучит, затраты на привлечение аудитории, которая обеспечивает этот самый размер выручки.
1–2 (теплое минус мягкое) это то, что в финансовом учете называется Gross Profit, то есть прибыль.
Дальше начинается самое интересное. Дальше идет раздел Direct Expenses – прямые расходы.
Продолжение следует
#ebitda@CDO_Thoughts
🔥3
Скажи EBITDA ASAP (2)
3) Direct Expenses – прямые расходы.
И это, в отличие от предыдущей части моего рассказа интересная часть, потому, что этим как раз управлять можно и нужно со стороны продукта, и если вы этого не делаете, у меня для вас есть плохая новость – вы не директор по продукту. Вы даже не лид. Потому, что все, что я расскажу в этой части, это составляющие бюджета.
И это прямые затраты, которые обеспечивают вашу жизнедеятельность и влияют на тот продукт, который вы делаете.
· Total Compensation – другими словами Фонд оплаты труда
· Rent and Occupancy cost – Аренда и все вокруг этого
· Marketing Expenses – марткетинговые затраты и затраты на продвижение
· Content Acquisition – Затраты на покупку контента
· RnD – исследовательская деятельность
· Hosting & Computer Related – Хостинг, сервера, оборудование
· Other - Другое
Давайте разбираться, что за этим скрывается в управленческом учете:
ФОТ
Вы скажете, что это просто, и можно это пропустить?
Кто считает, что ФОТ состоит из зарплаты сотрудников?
Допустим, у нас работает 30 человек по 300000 рублей каждый, какой (ну, по грубой прикидке) у вас будет ФОТ?
Давайте поиграем в игру. Я буду называть составляющую этого показателя, и те, кто знает, что это входит в фонд оплаты труда, поднимает руку.
· Зарплата
· Зарплата по индивидуальным договорам или оплата труда фрилансера
· Премия
· Налоги
· Страховка медицинская и от несчастного случая
· Оплата командировок и конференций– обманул, это сюда не входит, это отдельная бюджетная статья.
· Выходное пособие при увольнении – с точки зрения статей PL это входит в One-Time compensation, и это всегда форс-мажор, то есть эта статья не бюджетируется, по ней просто идет учет затрат
· Резерв на неотгулянные отпуска – см выше
В целом все понятно и логично, отдельно стоит поговорить резерв на неотгулянные отпуска. Что это за зверь и с чем его едят. Тут все довольно просто и довольно неприятно. Это уже не деньги компании, это деньги сотрудника. Просто вы ему их не выплатили еще. Просто должны. Причем, это деньги, которые растут в цене. Каждый раз повышая зарплату, вы еще доначисляете ему разницу между старой и новой зарплатой в свою расходную часть, просто пока держа их у себя, как на банковском депозите.
Именно наличие резерва неотгулянных отпусков является той самой причиной, по которой в большом количестве компаний руководителям клюют мозг за то, что люди в отпуска не ходят – это влияет на EBITDA.
Следующий раздел нашей обязательной программы, это дела офисные.
Аренда, чай, кофе, печеньки, уборка, поддержание офиса в работоспособном состоянии, страховка помещений, и, внезапно, в этот раздел входит еще затраты на безопасность (не информационную, не бойтесь).
Дальше интереснее
Продолжение следует
#ebitda@CDO_Thoughts
3) Direct Expenses – прямые расходы.
И это, в отличие от предыдущей части моего рассказа интересная часть, потому, что этим как раз управлять можно и нужно со стороны продукта, и если вы этого не делаете, у меня для вас есть плохая новость – вы не директор по продукту. Вы даже не лид. Потому, что все, что я расскажу в этой части, это составляющие бюджета.
И это прямые затраты, которые обеспечивают вашу жизнедеятельность и влияют на тот продукт, который вы делаете.
· Total Compensation – другими словами Фонд оплаты труда
· Rent and Occupancy cost – Аренда и все вокруг этого
· Marketing Expenses – марткетинговые затраты и затраты на продвижение
· Content Acquisition – Затраты на покупку контента
· RnD – исследовательская деятельность
· Hosting & Computer Related – Хостинг, сервера, оборудование
· Other - Другое
Давайте разбираться, что за этим скрывается в управленческом учете:
ФОТ
Вы скажете, что это просто, и можно это пропустить?
Кто считает, что ФОТ состоит из зарплаты сотрудников?
Допустим, у нас работает 30 человек по 300000 рублей каждый, какой (ну, по грубой прикидке) у вас будет ФОТ?
Давайте поиграем в игру. Я буду называть составляющую этого показателя, и те, кто знает, что это входит в фонд оплаты труда, поднимает руку.
· Зарплата
· Зарплата по индивидуальным договорам или оплата труда фрилансера
· Премия
· Налоги
· Страховка медицинская и от несчастного случая
· Оплата командировок и конференций
· Выходное пособие при увольнении – с точки зрения статей PL это входит в One-Time compensation, и это всегда форс-мажор, то есть эта статья не бюджетируется, по ней просто идет учет затрат
· Резерв на неотгулянные отпуска – см выше
В целом все понятно и логично, отдельно стоит поговорить резерв на неотгулянные отпуска. Что это за зверь и с чем его едят. Тут все довольно просто и довольно неприятно. Это уже не деньги компании, это деньги сотрудника. Просто вы ему их не выплатили еще. Просто должны. Причем, это деньги, которые растут в цене. Каждый раз повышая зарплату, вы еще доначисляете ему разницу между старой и новой зарплатой в свою расходную часть, просто пока держа их у себя, как на банковском депозите.
Именно наличие резерва неотгулянных отпусков является той самой причиной, по которой в большом количестве компаний руководителям клюют мозг за то, что люди в отпуска не ходят – это влияет на EBITDA.
Следующий раздел нашей обязательной программы, это дела офисные.
Аренда, чай, кофе, печеньки, уборка, поддержание офиса в работоспособном состоянии, страховка помещений, и, внезапно, в этот раздел входит еще затраты на безопасность (не информационную, не бойтесь).
Дальше интереснее
Продолжение следует
#ebitda@CDO_Thoughts
🔥3
Скажи EBITDA ASAP (3)
Я обещал, что дальше будет интереснее? Так вот, интересное.
Маркетинг и маркетинговые затраты.
Все, что так или иначе связано с привлечением.
SEO, SMM, рекламные затраты, включая ТВ рекламу, если они у вас есть и вам это актуально, партнерства, футболки для сотрудников или для раздачи на выставках, организация выставок или участие в них, закупка трафика и привлечение аудитории (помните, я останавливался на этом, когда мы говорили за cost of sales), кросс-промо, короче, все, что так или иначе может быть отнесено к затратам на продвижение.
Отдельная смешная часть этой части PL заключается в том, что если вы работаете в большой компании, и у вас есть ЦФО (Центры финансовой ответственности), то не удивляйтесь, углядев в своих расходах нечто, под названием IC – это как раз тот самый маркетинг, который вам сделали ваши коллеги, не забыв поставить его себе в доходную часть (а вам соответственно в расходную – это так называемые Inter-Company expenses – то есть расходы внутри компании). Компании в целом все равно, ибо деньги, переложенные из одного кармана в другой, имеют обыкновение становиться в два раза больше (тут требуется отдельное пояснение), но вашему PL от этого не легче.
Закупку контента я, пожалуй, пропущу в своем рассказе, ибо если она у вас есть, то вы все про нее знаете, а если нет, то вам и не надо ничего про нее знать. В управленческом учете эта статья отражается «в лоб», на основании закрывающих документов от поставщиков.
А теперь интересное.
Hosting & Computer Related
В целом тут ничего сложного, сервера, хостинг, каналы, оборудование сотрудников, если есть, то коллцентры, ремонт оборудования. Отдельно интересно, что офисная телефония входит не сюда, а в дела офисные. Вроде все просто. Но до того момента, как вы не начали делить один большой PL на несколько, поменьше. Вот, к примеру. Есть у вас группа сервисов, объединенных под одним зонтичным брендом. И вам надо понять, как выступает каждый из них конкретно. И вам надо понять, как именно вот те, 400 (или любое другое количество) серверов, трафик, ДЦ, разделить на аллокацию под каждый конкретный кусок. Если вы задумались, поговорите со своей командой эксплуатации. А еще есть лицензии.
Устали? Поздравляю, мы прошли полпути. И до первого майлстоуна осталось всего ничего.
Прекрасный раздел Other
Кто не любит ходить на коференции за счет компании? А кто любит ездить в командировки? Поздравляю. Вы только что нанесли некоторый расход. Который учитывается как раз тут.
Командировки! Корпоративы! Конференции! Оплата членства в профессиональных сообществах! И все-все-все, что по формальному признаку может быть отнесено к прямым затратам на осуществление деятельности. То есть other General Expenses – рекомендую проконсультироваться у вашего финансового директора, что именно туда включается.
Ура, мы подошли к первому показателю EBITDA
Вообще, ебитда смешной показатель – он скорее аналитический, чем финансовый, и показывает прибыль до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам. Он подвержен влиянию нерегулярных доходов и капитализируемых расходов, не говоря уже о том, что это не один показатель, а много, но мы сейчас не занимаемся погружением в GAAP, а так, идем по верхам и в целом общеобразовательные истории рассказываем.
Берем наш самый первый показатель, выручка без CoS, и минусуем от него все остальное, о чем я рассказал выше. Получаем цифру в абсолютных значениях и процент. И это, в терминах сегодняшнего рассказа дает нам Direct EBITDA before allocations.
Вы спросите, а что за аллокации?
И вот тут мы перейдем ко второй части марлезонского балета.
Продолжение следует
#ebitda@CDO_Thoughts
Я обещал, что дальше будет интереснее? Так вот, интересное.
Маркетинг и маркетинговые затраты.
Все, что так или иначе связано с привлечением.
SEO, SMM, рекламные затраты, включая ТВ рекламу, если они у вас есть и вам это актуально, партнерства, футболки для сотрудников или для раздачи на выставках, организация выставок или участие в них, закупка трафика и привлечение аудитории (помните, я останавливался на этом, когда мы говорили за cost of sales), кросс-промо, короче, все, что так или иначе может быть отнесено к затратам на продвижение.
Отдельная смешная часть этой части PL заключается в том, что если вы работаете в большой компании, и у вас есть ЦФО (Центры финансовой ответственности), то не удивляйтесь, углядев в своих расходах нечто, под названием IC – это как раз тот самый маркетинг, который вам сделали ваши коллеги, не забыв поставить его себе в доходную часть (а вам соответственно в расходную – это так называемые Inter-Company expenses – то есть расходы внутри компании). Компании в целом все равно, ибо деньги, переложенные из одного кармана в другой, имеют обыкновение становиться в два раза больше (тут требуется отдельное пояснение), но вашему PL от этого не легче.
Закупку контента я, пожалуй, пропущу в своем рассказе, ибо если она у вас есть, то вы все про нее знаете, а если нет, то вам и не надо ничего про нее знать. В управленческом учете эта статья отражается «в лоб», на основании закрывающих документов от поставщиков.
А теперь интересное.
Hosting & Computer Related
В целом тут ничего сложного, сервера, хостинг, каналы, оборудование сотрудников, если есть, то коллцентры, ремонт оборудования. Отдельно интересно, что офисная телефония входит не сюда, а в дела офисные. Вроде все просто. Но до того момента, как вы не начали делить один большой PL на несколько, поменьше. Вот, к примеру. Есть у вас группа сервисов, объединенных под одним зонтичным брендом. И вам надо понять, как выступает каждый из них конкретно. И вам надо понять, как именно вот те, 400 (или любое другое количество) серверов, трафик, ДЦ, разделить на аллокацию под каждый конкретный кусок. Если вы задумались, поговорите со своей командой эксплуатации. А еще есть лицензии.
Устали? Поздравляю, мы прошли полпути. И до первого майлстоуна осталось всего ничего.
Прекрасный раздел Other
Кто не любит ходить на коференции за счет компании? А кто любит ездить в командировки? Поздравляю. Вы только что нанесли некоторый расход. Который учитывается как раз тут.
Командировки! Корпоративы! Конференции! Оплата членства в профессиональных сообществах! И все-все-все, что по формальному признаку может быть отнесено к прямым затратам на осуществление деятельности. То есть other General Expenses – рекомендую проконсультироваться у вашего финансового директора, что именно туда включается.
Ура, мы подошли к первому показателю EBITDA
Вообще, ебитда смешной показатель – он скорее аналитический, чем финансовый, и показывает прибыль до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам. Он подвержен влиянию нерегулярных доходов и капитализируемых расходов, не говоря уже о том, что это не один показатель, а много, но мы сейчас не занимаемся погружением в GAAP, а так, идем по верхам и в целом общеобразовательные истории рассказываем.
Берем наш самый первый показатель, выручка без CoS, и минусуем от него все остальное, о чем я рассказал выше. Получаем цифру в абсолютных значениях и процент. И это, в терминах сегодняшнего рассказа дает нам Direct EBITDA before allocations.
Вы спросите, а что за аллокации?
И вот тут мы перейдем ко второй части марлезонского балета.
Продолжение следует
#ebitda@CDO_Thoughts
🔥2❤1🎉1
Скажи EBITDA ASAP (4)
Часть вторая – Аллокации
В принципе, в современной технологической отрасли принято делить компанию на три функции: Коммерческую, технологическую и поддерживающую. Вот поддерживающая функция имеет свою аллокацию в ваш PL. Давайте разберемся, что туда обычно входит? А туда обычно входит:
· HR
· PR/GR
· Бухгалтерия
· Финансовый блок
· Административный департамент
· Безопасность
· Техподдержка
· Юристы
· Эксплуатация
· Исследования
· Казначейство
И сверху прилетает
· OVH
· Маркетинг
· Общая аналитика
Если вы думаете, что это все, то нет, вы ошибаетесь. Еще есть аллокация управленческого звена, другими словами Head Office – расходы на топ менеджмент.
· Head Office
И последнее, что нас отделяет от второго промежуточного показателя EBITDA, это доходы (или расходы) полученные от курсовой разницы. Другими словами, Forex.
Вот теперь мы получаем EBITDA (incl FOREX and Allocations). То есть в тот момент, когда в ваших KPI стоит цель по EBITDA, смотреть будут именно сюда. Как говорится, целевой EBITDA можно достичь двумя способами, больше зарабатывать или меньше тратить. Но зачастую приходится совмещать.
Но это не финалочка, хотя мы уже близко.
Отнимем от остатка нашего, значительно уменьшившегося за последние полчаса
· Погашение банковских кредитов
· Проценты по банковским кредитам
· Амортизация материальных и нематериальных активов (D&A)
· Корпоративные затраты (например нотариальные)
И мы получим то, что в управленческом учете называется PBT – Profit Before Tax.
Это именно оно, именно эта прекрасная строчка описывает то, сколько прибыли было получено в рамках деятельности вас, вашей команды и вашего подразделения. На взгляд компании. И на взгляд вашего руководителя.
Суммируя все вышесказанное - продолжайте считать свою юнит экономику, если вас это успокаивает. Захотите роста - сходите в финдеп, попросите P&L, и начните работать с ним, как большие. Это отрезвляет.
Со всем возможным уважением.
#ebitda@CDO_Thoughts
Часть вторая – Аллокации
В принципе, в современной технологической отрасли принято делить компанию на три функции: Коммерческую, технологическую и поддерживающую. Вот поддерживающая функция имеет свою аллокацию в ваш PL. Давайте разберемся, что туда обычно входит? А туда обычно входит:
· HR
· PR/GR
· Бухгалтерия
· Финансовый блок
· Административный департамент
· Безопасность
· Техподдержка
· Юристы
· Эксплуатация
· Исследования
· Казначейство
И сверху прилетает
· OVH
· Маркетинг
· Общая аналитика
Если вы думаете, что это все, то нет, вы ошибаетесь. Еще есть аллокация управленческого звена, другими словами Head Office – расходы на топ менеджмент.
· Head Office
И последнее, что нас отделяет от второго промежуточного показателя EBITDA, это доходы (или расходы) полученные от курсовой разницы. Другими словами, Forex.
Вот теперь мы получаем EBITDA (incl FOREX and Allocations). То есть в тот момент, когда в ваших KPI стоит цель по EBITDA, смотреть будут именно сюда. Как говорится, целевой EBITDA можно достичь двумя способами, больше зарабатывать или меньше тратить. Но зачастую приходится совмещать.
Но это не финалочка, хотя мы уже близко.
Отнимем от остатка нашего, значительно уменьшившегося за последние полчаса
· Погашение банковских кредитов
· Проценты по банковским кредитам
· Амортизация материальных и нематериальных активов (D&A)
· Корпоративные затраты (например нотариальные)
И мы получим то, что в управленческом учете называется PBT – Profit Before Tax.
Это именно оно, именно эта прекрасная строчка описывает то, сколько прибыли было получено в рамках деятельности вас, вашей команды и вашего подразделения. На взгляд компании. И на взгляд вашего руководителя.
Суммируя все вышесказанное - продолжайте считать свою юнит экономику, если вас это успокаивает. Захотите роста - сходите в финдеп, попросите P&L, и начните работать с ним, как большие. Это отрезвляет.
Со всем возможным уважением.
#ebitda@CDO_Thoughts
👏5🔥3
Forwarded from addmeto (Grigory Bakunov)
Вы как-то меня спрашивали про проект, где разные LLM играют в мафию (для сравнения друг с другом и не только), я вам принес ссылку.
Из интересного — обратите внимание, насколько высоко находится опенсорсная mistral-small-24b. Да, количество игр пока невысоко (десятки игр), но фактически это очень интересная работа. Отдельно рекомендую вам почитать диалоги из игр (например вот этот).
Диалоги показывают, что пока нейронкам рановато играть в Мафию, рассуждения часто наивны, многие модели путаются в показаниях и т.п. Впрочем, в этом они похожи на живых людей.
Из интересного — обратите внимание, насколько высоко находится опенсорсная mistral-small-24b. Да, количество игр пока невысоко (десятки игр), но фактически это очень интересная работа. Отдельно рекомендую вам почитать диалоги из игр (например вот этот).
Диалоги показывают, что пока нейронкам рановато играть в Мафию, рассуждения часто наивны, многие модели путаются в показаниях и т.п. Впрочем, в этом они похожи на живых людей.
Об этом много говорили, продолжают говорить и будут говорить дальше.
Не забывайте, блин, делегировать.
Да, я все понимаю, я старый, опытный, я сделаю быстрее (не факт), лучше (скорее всего), получу удовлетворяющий результат с первого раза (да), но.
Забирая все на себя вы:
1. Не учите команду
2. Снижаете свою продуктивность и суммарный результат своей работы
3. Не держите фокус на том, что на самом деле важно.
И, кажется, во всяком случае мне, первый пункт этого списка самый важный. Взаимоотношения в команде, тем более на разных уровнях иерархии, как обучение нейросетки. Нуждаются в подстройке. Не говоря уже о том, что компания ожидает от вас, что когда вас уволят - ничего не просядет. И за это в том числе вам платят денег.
Но я для себя выработал одно исключение. И оно звучит так: Когда вы устали от бесконечных созвонов, совещаний, бюджетов и ревью - не отказывайте себе в удовольствии послать всех нафиг, и что-нибудь полезное и нужное сделать руками самому. Заодно не забудете, как это делается.
Не забывайте, блин, делегировать.
Да, я все понимаю, я старый, опытный, я сделаю быстрее (не факт), лучше (скорее всего), получу удовлетворяющий результат с первого раза (да), но.
Забирая все на себя вы:
1. Не учите команду
2. Снижаете свою продуктивность и суммарный результат своей работы
3. Не держите фокус на том, что на самом деле важно.
И, кажется, во всяком случае мне, первый пункт этого списка самый важный. Взаимоотношения в команде, тем более на разных уровнях иерархии, как обучение нейросетки. Нуждаются в подстройке. Не говоря уже о том, что компания ожидает от вас, что когда вас уволят - ничего не просядет. И за это в том числе вам платят денег.
Но я для себя выработал одно исключение. И оно звучит так: Когда вы устали от бесконечных созвонов, совещаний, бюджетов и ревью - не отказывайте себе в удовольствии послать всех нафиг, и что-нибудь полезное и нужное сделать руками самому. Заодно не забудете, как это делается.
❤16💯7