Не делайте так больше - часть 4

И тут мы обратно возвращаемся к управлению знаниями
Отчего возникают вопросы?
• Есть опциональность решения
• Нет образа результата
• Непонятен контекст
• Не хватает компетенций
И если с последней частью мы ничего сделать не можем, ну, во всяком случае быстро, и тут имеет смысл подумать о другой кандидатуре, то с первыми тремя пунктами мы можем провести подготовительную работу, и, как вариант, если ответы на вопросы у нас уже есть, то поделиться ими, а если нет то либо подготовиться, и потом поделиться, либо попробовать найти ответы на задаваемые вопросы вместе.
Вопросы возникают еще и потому, что вы могли плохо объяснить детали задачи. Понятно, что если вы поручили задачу эксперту, он, скорее всего, сам справится. И то, скорее всего сначала скушает вам мозг уточняющими вопросами. А вот средних и младших сотрудников плохо поставленная задача может выбить из колеи. Человек не может понять, какие условия более важны, а какие менее, и боится упустить важное. Обратите внимание на то, насколько подробно и точно вы описываете поручения. Четко обозначьте сроки, разбейте задачу на части, если она слишком большая, определите понятные для вас и для сотрудника критерии выполнения.
Бывают случаи, когда оба условия выполнены, задача понятна и сотрудник точно умеет делать порученное, но почему-то все равно возвращается с вопросами. Это означает, что человек по какой-то причине боится брать на себя ответственность. Причины могут быть разные. Например, он банально не уверен в себе. Ему кажется, что он не может сам принимать верные решения и все, что он сделает самостоятельно, будет так себе. В этом случае надо в какой-то момент вежливо перестать отвечать на вопросы и сказать: «Решай сам, ты все умеешь». Со временем человек привыкает и страх новичка проходит. Это позитивная причина для лишних вопросов.

Перейдем ко второму препятствию делегированию — ситуации, когда вы думаете, что все сделаете лучше всех и незачем поручать задачи кому-то еще. 
У меня в голове для этого есть несколько возможных причин. 
Лень. Даже не так. В условиях когда нет идеального исполнителя для задачи, вы подкоркой понимаете, что вам придется потратить свой ресурс для того, чтобы объяснить что именно надо сделать, как, зачем, да и вообще, какой результат должен получится.И это займет едва ли не больше времени, чем сделать самому.
Перфекционизм. И в мозгу свербит: зачем мне передавать дело кому-то, кто все сделает не идеально? Я уже выполнял задачи подобного рода, у меня есть все составляющие понимания и скиллов, для того, чтобы сделать задачу. Придется проходить несколько итераций… Тут важно понимать, что в современном мире перфекционизм оправдан только в некоторых специфических областях, большую часть бизнес-задач можно и нужно выполнять «достаточно хорошо» и не стремиться к идеалу. И опять же, если не передавать задачи, так самостоятельно и придется все делать.
Здесь надо поработать над собой и научиться жить в не идеальном, но зато производительном мире. Вам надо принять то, что силами команды вы сможете сделать гораздо больше, пусть выполнение задач будет и не столь совершенным, к какому вы привыкли.

Третья, и в моем случае очень важная история, она про “надоело работать языком и power point-ом, хочется руками что то поделать, а то разучусь и мхом порасту”. А потом останется только накрыться простыней и ползти на кладбище. И, ну так у меня в голове все это устроено, эта история является той самой причиной, которая может послужить валидным оправданием к “сделай сам”.

Не делайте так больше - часть 5

Чуть расширяя терминологию, хочется сказать, что есть едва уловимая разница между понятиями «передать задачу» и «передать ответственность». Делегирование учит нас, как передавать задачи. Но хотя задачу выполняете не вы, ответственность за нее все равно может почти целиком лежать на вас. Причем как за провал, так и за успех. Иными словами, если проект «взлетел», кому-то полагаются лавры, и в случае простого делегирования вы можете присвоить все заслуги (подумайте, как при этом будут чувствовать себя исполнители). Если мы нацелены на выращивание в команде руководителей или просто хороших специалистов, надо учиться вместе с делегированием перекладывать и ответственность за результат. Во-первых, это хороший мотиватор и признак доверия. Ведь мы хотим, чтобы людям нравилось выполнять сложные задачи и решать проблемы самостоятельно, потому что в случае успеха они смогут удостоиться благодарности или награды за проделанную работу. Какие условия важно соблюдать:
• Человек должен быть вправе сам, без вашего участия, принимать важные решения при выполнении задачи.
• Вы публично оговариваете ответственность человека за работу.
• Вы уважаете его право принимать решения и понимаете, что не все может быть по-вашему, если при этом результат соответствует базовым критериям.
• Вы публично признаете вклад работника в решение задачи.
• Вы признаете его право на ошибку.
Тут важная история. Про право на ошибку. Люди ошибаются, это факт. И люди боятся этого. Люди выбирают консервативный путь решения задачи как раз потому, что в осознании возможности совершить ошибку они придумывают себе последствия. Придумывают, потому, что не знают ответа на вопрос, что произойдет в тот момент, когда и если они эту ошибку сделают. И задача руководителя в тот момент, когда вы делегируете задачу, когда отдаете ответственность за ее выполнение своим коллегам, работать со знанием, оставляя меньше пространства домыслам.

Суммируя все вышесказанное. Знание - это то, что пронизывает в целом взаимоотношения в команде, в компании, напрямую влияя на эффективность работы, на ТТМ. Знание - это то, что позволяет компании бежать в одном направлении, не теряя точку фокуса. И, наконец, знание - это то, что создает нормальную, рабочую атмосферу, не оставляя места фантазиям и домыслам.
На самом деле работа со знанием и делегирование это всего две грани многогранника под названием командное взаимодействие, но они важны, и важны прежде всего тем, что это точка начала. Начала команды. В тот момент, когда вы не замыкаете знание только на себя, распространяя его внутри команды, вы позволяете всем вокруг осознать, что в настоящий момент является точкой фокуса, точкой приложения усилий для группы индивидуумов, как ее не назови. И делегирование, только грамотное, осознанное, а не “на тебе задачку”, это отличный инструмент и для роста людей, и для распространения этого самого знания.

Простите за много букв

Ой, я тут нашел в загашнике классный артефакт из прошлого. Однажды я договорился с нетологией, что мы сделаем совместную программу Рамблера и Нетологии по управлению продуктами. И прекрасная Катя Текунова при посильном участии меня и Ксюши Аникеевой сделала на мой взгляд шикарный lineup того, что из себя представляет профессия продакта, из чего она состоит и чему надо учить будущих экспертов по управлению продуктами.

PS - мы даже такой курс сделали. Было клево.

Запостить сюда этот лайнап?
Пишите в комментах.

- Что общего между 20 сентября 2011 и 18 декабря 2024?

- запуск yandex.com.tr :)

Когда мы делали курс по управлению продуктом для Нетологии, мы формировали его следующим образом:

Часть 1
• Цикл создания продукта. Навыки и качества продакт-менеджера. Как выглядит идеальный продакт. Уровни продактов и типы продактов (совмещение). Откуда приходят в продакты. Типичный день из жизни продакта 
• Как применяется знание рынка в продукте. Способы поиска и обработки информации. Конкурентный анализ, методы и процессы. Мониторинг отзывов. Исследование продукта. Использование продукта. Наблюдение за обновлениями. Стратегия конкурента
• Сегментирование аудитории. Определение ключевых потребностей сегментов. Построение сценариев удовлетворения потребностей.
• Основы работы с инструментами User Stories и Job Stories/Jobs-to-be-done.Применение этих инструментов при создании продукта. Создание story map.
• Что такое профили пользователей. Зачем нужны профили пользователей. Как создавать профили. Как применять при создании продуктов.
• Основы Customer Development - Понимание проблем пользователя — один из самых важных моментов при создании нового продукта и совершенствовании старого. Как понять проблемы и боль пользователя и улучшить продукт именно для него? Способы проверки идеи на любой стадии жизни проекта: от момента зарождения до реализации готовой системы. Методы исследования и проверки гипотез. 
• Глубинные интервью: в чем особенность; зачем нужны продукту; методология проведения интервью. Как систематизировать и применять полученные данные? Примеры опросов и их применение
• Фокус Группы - В чем особенность. Зачем нужны продукту. Как проводятся. Как систематизировать данные. Как применять. Инструменты. Примеры опросов и их применение.
• UX тесты и usability - Формулирование гипотез на тестирование. Сбор требований к респондентам. Создание сценария для юзабилити-тестирования. Проведение тестирования. Анализ полученных данных.
• Customer Experience - Понимание своего пользователя — чем он живет и как справляется с задачами, в которых мы хотим помочь, — ключевой навык менеджера продукта. Карты клиентского опыта помогают “упаковать” это знание, делиться им с командой и использовать как источник продуктовых решений. Как это работает, будем разбирать на примере customer journey map и service blueprint.
• Что такое дизайн-мышление. Как генерировать сильные бизнес-идеи. Как находить инсайты и строить на их основе бизнес-гипотезы. Как применять дизайн-мышление для проверки идей. Как системно применять дизайн-мышление в бизнесе
• Управление ценностью продукта - Отличие продукта без ценности от продукта с ценностью. Как узнать ценность продукта и донести её до клиента. Как создать ценность на основе потребностей клиента. Как формировать product-market fit: целевая аудитория — проблема — решение.
• Обзор базовых моделей монетизации и их примеры, обзор основных KPI. Поведенческая экономика: как повысить средний чек, как повысить конверсии в платящих, как заставить пользователя вернуться
• Экономика продукта - unit экономика, PL, финансовые метрики и способы работы с ними, бюджетирование
• Работа над MVP. Проверка гипотез минимальными затратами. Удаление лишнего. Поиск баланса между фичами и жизнеспособностью. Метрики. Процесс.

Часть 2
• Приёмы и трюки для увеличения конверсий. Growth hacking
• Вовлечение - Онбординг. Поддержка пользователей и обучение команды саппорта. Настройка способов сбора обратной связи. Багфиксинг. Обучение пользователя пользованию продукта. Мотивация пользователя на дальнейшее использование продукта, возврат в сервис.
• Какие бывают документы в жизни продакта, зачем они нужны и как они помогают: описание продукта. Чеклисты (какие бывают и что в них входит). Дашборды. Карты user flow. Карты экранов. Прототипы. Карточки персон.
• Как ТЗ влияет на результат продакта (эффективность продукта и скорость). Принципы создания технического задания. Состав ТЗ, что необходимо, а чем можно пренебречь. Согласование ТЗ и его изменений. 
• Управление продуктом в гибких методологиях (Скрам, Канбан и пр.) Управление продуктом в классических методологиях. Lean-подходы к управлению проектами и продуктами.
• Стратегия развития продукта - Что такое стратегия. Зачем нужна стратегия. Как выстроить стратегию развития продукта. Можно ли менять стратегию? Как использовать продуктовую стратегию в применении к разработке продукта.
• Что такое дорожная карта, зачем и всегда ли она нужна. Как создавать roadmap в условиях быстро меняющегося рынка, внешних зависимостей и гибких методологий. От стратегии к тактике: от роадмапа к продуктовому плану и плану разработки.
• Формирование бэклога: поиск, формализация и проверка идей. Техники приоритезации.
• Какие метрики бывают. Как метрики помогают управлять продуктом. Чем измерять поведение пользователей. Обзор инструментов web и mobile.
• Когда и зачем нужны внутренние системы аналитки. Какие данные необходимо собирать самостоятельно. Как и где хранить данные. Как с ними работать. Кто для этого нужен. Какие инструменты визуализации данных бывают.
• Метрики - LTV. Воронки продаж. Возвращаемость, Удержание. Период принятия решения. Время на сайте, глубина просмотра. Конверсии. Типы трафика и их влияние на метрики, Как придумывать лучшие идеи на основе воронки, когорт, ретеншна, логов. 
• Системный подход к AB тестам — как его провести. Хаки, позволяющие выжать из ABT максимум. Где брать вдохновение для экспериментов. Культура экспериментов и влияние на продукт
• Метрики мобильной аналитики. Инструменты мобильной аналитики. Когорты и сегменты пользователей мобильных устройств.
• Взаимодействие с членами продуктовой команды - Типы личностей и взаимодействие с ними. Управление конфликтами, Лидерство и мотивация
• Результат работы дизайнера (макеты, прототипы, гайдлайны). Особенности работы с дизайнерами (как выстраивать коммуникацию и доносить задачи). Типы дизайнеров, зоны ответственности. Процессы в дизайне (авторский надзор, установочные встречи, следование гайдам и пр.). Принципы создания гайдов, польза и вред гайдов.
• Особенности работы с привлеченным трафиком. Особенность продукта в маркетинговых мероприятиях. Продукт и бренд.
• Донесение ценности до пользователей. Рассказ про новые продукты. О чем говорить, о чем нет. Продуктовые Инфоповоды. PR
• Взаимодействие с заказчиками (руководство, маркетинг), Как правильно доносить идею, презентовать результат.
• Собеседование на менеджера продукта. Как вас будут нанимать, взгляд со стороны нанимающего менеджера. Ожидания, реальность, примеры.

Мне до сих пор эта программа кажется хорошо и правильно выстроенной (мы на нее грохнули дофига времени)

Не благодарите

Однажды я придумал пирамиду мотивации, теперь всем про нее рассказываю.
Ну как придумал. Посмотрел назад и написал 🙂
- Сначала, на старте своей профессиональной деятельности, человеку интересно найти свою работу. Доказать, прежде всего себе, что он интересен как специалист.
- Второй ступенью, хочется денег. Денег для того, чтобы обеспечивать свои потребности. И еще немного сверху, а потом еще немного на сбережения и излишества.
- Затем хочется признания. Доска почета, общественное мнение.
- Четвертой ступенью мотивации идет карьера. Причем как в сравнении с другими (Вася директор, а я нет), так и для самоуважения.
- Пятой ступенью идет новые знания, новые отрасли. Такой вызов себе - я уже добился успеха и денег тут, смогу ли я показать себя где-то еще.
- Шестой ступенью идут новые знания - тут я уже все знаю, умею. Пойду, добавлю себе ценности в смежных областях.
- Седьмая ступень - учить других. Я не просто достиг, знаю и умею. Я научил других, они тоже достигли, знают и умеют.

Переход на каждую следующую ступень не убирает остальные из мотивации - просто уменьшает их вес.

На правах не рекламы, но личных рекомендаций.
Мне очень нравится книга, которую написала Марина Перескокова - «Мама, я тимлид». Нравится настолько, что я, в какой-то новый год, всем своим лидам положил ее под елочку.

Короче, если вы работаете в IT, видите свое развитие как раз в управленческую вертикаль, или наоборот, недавно стали руководителем, прочитайте книгу. Ну и заодно насладитесь прекрасными иллюстрациями Кирилла Анастасина (@komikaki).

Авиарезультаты 2024 года

114 дней не в Москве (в прошлом году 112)
40 перелетов (в прошлом году 41)
Самый короткий перелет - 272 мили (в прошлом году 316 миль)
Самый длинный перелет - 2 309 миль (в прошлом году 1753 мили)

В последнее время вижу в LinkedIn хейт про то, что люди проходят миллиард этапов собеседований.

И да, меня тоже слегка подбешивает эта история, потому, что для кандидата она множит неопределенность. Но поймите, это происходит в компаниях, где на каждую вакансию, особенно на не супер высокие грейды, стоит очередь. И компания имеет право выбирать. И каким образом организован процесс - это внутренние тараканы компании.

Поиск работы обычно матч ожиданий кандидата и ожиданий работодателя. Тот факт, что ты вошел в этот процесс почти всегда означает, что работодатель тебя, кажется, устраивает. А вот устраиваешь ли ты своим набором хардов и скиллов работодателя - вопрос, который требует выяснения.

Ну правда, глупо ожидать, что в ООО «Рога и копыта»будет 7 этапов и алгоритмическая сессия в конце? Умеешь 1С настраивать? Добро пожаловать в клуб!

У меня был рекорд в Яндексе, когда мы искали локального менеджера на Геосервисы в Турции, и мне пришлось отсмотреть что-то типа 1000 резюме менее чем за месяц. И воронка выглядела как:

около 1000 резюме
700 отказов по резюме
250 отказов по невыполнению ТЗ
30 отказов по результату ТЗ
20 собеседований с нанимающим менеджером (мной)
15 собеседований с технической командой
10 собеседований с руководителем сервиса
7 финалистов на очное собеседование
3 кандидата на закрытие позиции отранжированные по кумулятивной оценке
1 кандидат использовавший оффер для улучшения своего положения у текущего работодателя
1 нанятый кандидат (который потом в принципе возглавил Яндекс в Турции, но это вообще отдельная история)

А что, надо было брать первого же откликнувшегося?

Интересное новогоднее.
Cloudfare выпустил итоги 2024 года.
В целом их можно посмотреть тут : https://radar.cloudflare.com/year-in-review/2024

Так как последние годы моей работы связаны с Узбекистаном – давайте посмотрим, что да как там в 2024 году происходило:
• Трафик в интернете растет быстрыми темпами, и, кажется, что это нормально. Вес контента растет, потребление контента не уменьшается. 1 апреля и 30 сентября для меня непонятные пики, но к концу года, к праздникам кажется взялась новая ступенька.
• Ютуб, Инстаграм, Тикток и Фейсбук – понятное контентное потребление, население страны молодое, очень активное в медиапространстве.
• Доля Андроида приближается к 87% при том, что на iOS остается чуть больше 13. Тоже понятное поведение, и понятный потребительский профиль, чуть отличающийся в сторону андроида из-за невысокой стоимости устройств в не очень богатой стране. (в России кстати доля iOS около 30% при доле мобильного трафика в 37-38%)
• Яндекс, как поисковая система стабильно держит около 20%, но мне кажется, если включить дистрибуцию, довольно быстро можно достичь 35% или около того. Особенно на мобильных устройствах. Учитывая усилия, которые вкладывает Яндекс в этот рынок, это кажется логичным следующим шагом, тем более, если, как ходят слухи, новые продукты райдтеха уже не за горами.
• Это-же, кстати, и к Яндекс Браузеру относится.
• Доля IPv6 еще маленькая, но будет расти по мере того, как больше и больше мировых интернет-сервисов будут явным образом присутствовать в стране
• Медиана по скорости интернета – около 80 мегабит, что вообще неплохо. Местные телекомы вполне вкладываются в каналы и сети, так что будет только лучше.
• Медиана по задержкам впервые в истории опустилась ниже 100мс, что тоже хороший показатель
• Почти 68 процентов трафика в стране – мобильный. Если хотите в Узбекистан выходить своими продуктами – помните, mobile first тут важнее, чем в большинстве стран мира
• Внезапно лакомой целью для кибератак стали сервисы здравоохранения. Ничего про это сказать не могу. Неожиданно для меня.

В принципе, всем рекомендую покопаться в итогах – там интересно. Конечно, это все по данным 1.1.1.1. Но понять картинку можно. И поиграться с ней для понимания того, что есть интернет в твоей стране и в других странах.

Правда, которую все скрывают.
Бюджетирование - сложный процесс. Он многофакторный, составной, с большим количеством допущений. Но при этом требующий ясного видения и понимания факторов, которые влияют на горизонт событий. И дофига народу не понимает этого. Для них, это всего лишь цифры, которые надо сдать, потом обрезать по новым вводным от финдепа и HR и руководства и всех-всех, кто отвечает за финальное соотношение хотелок к ожиданию результата, и потом выдохнуть.

Самая большая проблема начинается, если вы начинаете процесс бюджетирования поздно. Видел в своей жизни ситуации, когда в год входили не имея утвержденного бюджета, и финализировали его в феврале, например. С одной стороны, это может быть даже неплохо. Чем ближе у вас планирование к отчетному периоду, тем точнее вы планируете. Но. Скажите, насколько часто вы можете корректно и с полным пониманием спрогнозировать ближайшие полтора года своей жизни? Если часто и корректно, блин, научите пожалуйста. С другой стороны, чем раньше мы понимаем планы и ограничения, тем раньше мы начинаем бежать в нужную сторону. И тем больше шансов, что все сойдется. (Для целей этой заметки мы отбрасываем случаи фантастических планов по захвату мира с обрезанными по самое немогу ресурсами). Ведь когда мы говорим о бюджете, мы говорим о планировании.

И цифры, которые у нас в бюджете есть = продуктам, которые мы хотим сделать, клиентам, которых мы хотим привлечь, инфраструктуре, которую мы хотим развернуть, что бы продукты которые мы хотим сделать для клиентов, которых мы хотим привлечь, работали.

И составляя бюджет мы признаем, что в какой то момент времени мы приходим к ситуации, когда у бюджет сходится с внутренним ощущением правильности. Вы начинаем воспринимаеть его как догму.
А потом те, кто занимается продуктами, инфраструктурой, продажами, работой с командой, начинают через 3-4-5 месяцев поднывать, что нам бы рефоркаст, хоть сколько-нибудь регулярный. А то реальность свои коррективы вносит. И даже если ФОТ, мы можем, по методу трех П, спланировать, хоть сколько-нибудь адекватно (и говоря ФОТ я имею ввиду приблизительно все, что у нас укладывается в людей, от OVH и до календаризации, от командировочного бюджета до повышения зарплат), то для всего остального эти самые три П еще более страдают от жестокой реальности.

К чему я все это написал? А я не знаю.
Улыбайтесь, дамы и господа, улыбайтесь. Это всех раздражает.

Если верить HBR, то основные причины по которым люди уходят с работы это:
- Они не любят своих боссов
- Они не видят возможностей для продвижения по службе или роста
- Им предлагают лучшую работу, которая часто сопровождается более высокой оплатой

Ребята из Data Leadership Сollaborative опросила пачку CDO и других лидеров направления данных, для того, чтобы понять, насколько эти факторы играют для этой роли (а вдруг отличается?).
Обнаружилось интересное.

В порядке ранжирования от наиболее важного фактора к наименее важному, ТОП 6 выглядит следующим образом (с цитатами):
- Тяжелая работа с нулевым эффектом для компании

Я пришел к выводу, что все, что я делаю, для компании не имеет смысла. Продукты делаются исходя из желания и видения CEO. Я ничему не учусь

Становится больше однотипных и рутинных задач, при жестком ограничении во влиянии на бизнес и ресурсах

Не дают участвовать в принятии решений влияющих на бизнес. А доносят это решение к исполнению.

- Меня и мою функцию воспринимают как источник информации. А я больше чем просто источник.

Постоянно сталкиваюсь с историей, где команда данных воспринимается как источник информации, без малейшего влияния на то, что будет дальше и как эта информация будет использоваться.

- Нет пути вперед

Иногда просто нет пути к росту. Ты сделал то, что должен был, построил продукт, который должен был, и начал сталкиваться с формулировками, на все свои предложения “Мы всегда так делали и менять ничего не будем, слишком рисковано”

- Восприятие, как сервисной функции

Работа перестала быть чем-то инновационным, работу с данными стали воспринимать как топливо для машины, которое должно поступать бесперебойно, а рулить этой машиной будет кто-то другой

- Наличие активных блокеров, которые видят во мне угрозу

Мне не дают делать мою работу, потому, что люди вокруг считают, что я залезаю на их территорию, являюсь угрозой их безопасности, их работе. И они активно этому противодействуют на всех уровнях.

- “Компания сейчас” не равно “компания в которую я приходил”

Компания прошла реструктуризацию, меня засунули в какую-то жопу в оргструктуре

На мой взгляд небесспорно, но правда, многие пункты во мне откликаются. Сегодня вечером или завтра попробую написать на эту тему. Stay tuned

А пока, покомментируйте, что-ли. Праздники кончаются, пора пальцы разминать понемногу

Я не знаю, сколько там маркетингового bullshit-а, но

Nvidia выпускает «Project DIGITS» - 1 петафлоп мощи, возможность объединения в пару с таким-же устройством, объединенная в паре девайсина умеет работать с 405 миллиардами параметров (ну то есть ровно Llama 3.1, там как раз столько). В нагрузку идет доступ к библиотеке Nvidia с предобученными моделями, системами оркестрации и всем таким. И все это счастье за 3 000 долларов (ну или 6 за пару).

Идея отлаживать модели у себя на рабочем столе по цене ноутбука как-то греет мне душу. И учитывая что весь мир последние несколько лет помешался на ИИ, кажется это только первая ласточка. Дальше должно быть лучше (и дешевле).

Вообще интересно CES начинается… Продолжаем наблюдать

Интересно, через сколько этот девайс приспособят для майнинга

Этому видео уже 14 лет, но оно все еще прекрасно. https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc. Оно иллюстрирует не менее прекрасный доклад Дэна Пинка на ТЕДе. Кстати, видео самого доклада есть тут https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y.

Всем, кто так или иначе работает с мотивацией - крайне рекомендую.

Ну и конечно прекрасную книгу того самого Пинка тоже рекомендую, если кто не читал. Зело полезно. https://www.danpink.com/books/drive/ или https://www.litres.ru/book/daniel-h-pink/drayv-chto-na-samom-dele-nas-motiviruet-5019930/chitat-onlayn/

Очень красивая история. Коллектив товарищей из MIT и Berkley доказал, что при обучении машинлёрнинговой модели её можно будет собрать с "бэкдором". Например, так, что скоринговая модель банка всегда будет одобрять кредит определённому заёмщику. Или, как в сериале Altered Carbon - камеры не смогут распознать конкретного человека. Что самое важное в их статье - это математичеки строгое доказательство того, что подобный финт ушами принципиально невозможно выявить и доказать. Даже если банк - заказчик кредитного скоринга запросит исходники модели и training dataset, модель с "бэкдором" неотличима от нормальной.

Последний апдейт от ноября 24 года, и там правда прикольно

https://arxiv.org/abs/2204.06974

Как сделать аналитика счастливым?

Обычный рабочий день аналитика: «Маша, СРОЧНО выгрузи мне количество заказов из Ижевска в разбивке по цвету волос с 2009 по 2019 год с группировкой по часам». И Маша безропотно выгружает, хотя прекрасно понимает, что эти данные бессмысленные, выгрузка будет долгой так как нужно будет объединять данные из нескольких хранилищ, а результат потом ляжет в стол. Как итог - умный аналитик страдает от бессмысленной работы, а бизнес не получает результат и платит Маше за то, что она является кнопкой «Скачать отчёт».

В продуктовой компании здорового человека аналитик понимает цели бизнеса, сам анализирует метрики вместе с продактом, после чего строится продуктовая гипотеза и после релиза на пользователей аналитик же интерпретирует результаты эксперимента.

Как этого достичь?

1. Максимально автоматизировать все типовые отчеты, чтобы аналитикам не нужно было каждый раз строить их руками. Если не знаете, как это должно выглядеть - возьмите Amplitude и сделайте так же.
2. Дать аналитикам право посылать «заказчиков» в жопу.
3. Рассказать аналитикам, каких показателей должна достичь компания (выручка или продуктовые метрики), чтобы они исследовали то, что может повлиять на бизнес, а не то что прикольно было бы посмотреть или то что сказали.
4. Закрепить за каждым аналитиком конкретные направления и продактов. Чтобы аналитик всегда был погружен в продукт, а не погружался каждый раз с нуля в названия событий, особенности их отправки, специфики платформ и тд.
5. Ставить аналитику задачи не «выгрузи данные», а «разберись что тут происходит»: почему упали заказы, из-за чего происходит отток, в какой момент пользователи больше всего готовы оформить подписку.

В результате получаем счастливого аналитика, который имеет прямое воздействие на продукт. А продукт получает внимание от человека, который хорошо знает математику, понимает причинно-следственные связи и умеет работать с данными.