Мне не все равно
Вспомнилось, что когда-то весьма уважаемый Саша Ларьяновский, по моему для vc.ru отвечал на вопрос “За что ты можешь уволить человека?” И, опять же, помнится мне, что ответ был “за вранье”. Я конечно могу ошибаться, но вот, запомнилось.
За последние несколько лет я умудрился сформулировать для себя, что является моим триггером. И при всем уважении к Саше, нет, это не вранье… Человек может говорить неправду по разным причинам, и зачастую это страх. Нивелировать эту историю (страх) внутри корпоративных отношений - это вообще нетривиальная задача. Там должна быть системная работа как со стороны компании, так и со стороны сотрудника. А если взаимоотношения между работником и работодателем построены на страхе, в том числе, то ожидать прямой и честной коммуникации - грешновато.
Но я не про это.
У меня есть на самом деле ровно одна причина (ну, есть ещё трудовой кодекс и уголовный кодекс, который мы не рассматриваем), где я без сомнений и сожалений прощаюсь с сотрудником. Это равнодушие. По моему глубокому убеждению самый большой вред компании, бизнесу, может нанести человек, которому все равно. Он не предлагает, не обсуждает, не старается смотреть вперед.
Поспорьте со мной, например.
PS - и да, если мне становится пофиг, я увольняюсь.
Вспомнилось, что когда-то весьма уважаемый Саша Ларьяновский, по моему для vc.ru отвечал на вопрос “За что ты можешь уволить человека?” И, опять же, помнится мне, что ответ был “за вранье”. Я конечно могу ошибаться, но вот, запомнилось.
За последние несколько лет я умудрился сформулировать для себя, что является моим триггером. И при всем уважении к Саше, нет, это не вранье… Человек может говорить неправду по разным причинам, и зачастую это страх. Нивелировать эту историю (страх) внутри корпоративных отношений - это вообще нетривиальная задача. Там должна быть системная работа как со стороны компании, так и со стороны сотрудника. А если взаимоотношения между работником и работодателем построены на страхе, в том числе, то ожидать прямой и честной коммуникации - грешновато.
Но я не про это.
У меня есть на самом деле ровно одна причина (ну, есть ещё трудовой кодекс и уголовный кодекс, который мы не рассматриваем), где я без сомнений и сожалений прощаюсь с сотрудником. Это равнодушие. По моему глубокому убеждению самый большой вред компании, бизнесу, может нанести человек, которому все равно. Он не предлагает, не обсуждает, не старается смотреть вперед.
Поспорьте со мной, например.
PS - и да, если мне становится пофиг, я увольняюсь.
💯6❤1
В какой-то момент начинаешь думать, что вот оно, счастье.
Потом приглядываешься, нет, опять опыт. (c)
У всех подходы разные, тут не поспоришь. И, конечно, это история опыта, через который прошел каждый руководитель. Кто-то пришел из бизнеса, или, скажем, из финансов. И тут, конечно, показатели решают. Кто-то пришел из проектного управления, и тут решать будут процессы. Я, например, пришел из QA, и, соответственно периодически впадаю в историю с перфекционизмом.
Но, и я не перестану об этом говорить, современные технологические продукты уже давно перестали быть уделом одиночек. Это всегда история командного взаимодействия, или, чем дальше, тем больше, кросс командного.
И не важно, какой опыт у лидера, он должен строить команду. Команду, которая сможет работать вместе ради достижения общей цели. Причем сначала определение цели, потом построение команды, потом достижение цели. И удобно делать это в тот момент, когда ты строишь эту самую команду. А если ты приходишь уже в сложившуюся?
Я не буду сейчас долго и нудно расписывать, как ты можешь действовать в том или другом случае, у меня в жизни были разные моменты, частью из которых я горжусь, частью не очень, но…
Тезис, ради которого написан этот текст такой: «Для того, чтобы достигать цели, внутри команды должно быть доверие.» Доверие руководителя в сторону команды, доверие команды своему лидеру. И доверие внутри команды, между коллегами. Иначе, к сожалению, это опять опыт.
Потом приглядываешься, нет, опять опыт. (c)
У всех подходы разные, тут не поспоришь. И, конечно, это история опыта, через который прошел каждый руководитель. Кто-то пришел из бизнеса, или, скажем, из финансов. И тут, конечно, показатели решают. Кто-то пришел из проектного управления, и тут решать будут процессы. Я, например, пришел из QA, и, соответственно периодически впадаю в историю с перфекционизмом.
Но, и я не перестану об этом говорить, современные технологические продукты уже давно перестали быть уделом одиночек. Это всегда история командного взаимодействия, или, чем дальше, тем больше, кросс командного.
И не важно, какой опыт у лидера, он должен строить команду. Команду, которая сможет работать вместе ради достижения общей цели. Причем сначала определение цели, потом построение команды, потом достижение цели. И удобно делать это в тот момент, когда ты строишь эту самую команду. А если ты приходишь уже в сложившуюся?
Я не буду сейчас долго и нудно расписывать, как ты можешь действовать в том или другом случае, у меня в жизни были разные моменты, частью из которых я горжусь, частью не очень, но…
Тезис, ради которого написан этот текст такой: «Для того, чтобы достигать цели, внутри команды должно быть доверие.» Доверие руководителя в сторону команды, доверие команды своему лидеру. И доверие внутри команды, между коллегами. Иначе, к сожалению, это опять опыт.
👏2
Остановиться, оглянуться
Уже завтра, на Finnext, я участвую в дискуссии, где мы будем, в том числе, обсуждать, когда надо внедрять DWH в компаниях.
Я еще на конференции скажу об этом, но в целом, это не только история про DWH.
Однажды рассказывал коллегам кейс - пришла ко мне на консультацию компания. Так, крепкий средний бизнес. И спрашивает, что, дескать, решили они DWH себе замутить, чтобы … все как у людей было.
Ну то есть решение уже принято. Бежим.
Первый вопрос, который я задал: «А какую задачу вы решаете этим?»
Надо понимать, что создание DWH, это не просто дорого, это еще и долго. Учитывая особенности законодательства, у тебя есть инфраструктурная компонента, которая недешевая, у тебя есть программные модули, которые, в отличие от windows, нельзя просто так установить, там есть история про IT ландшафт в компании, который должен со всем этим работать. Там есть важная и большая история про людей, команду, которая с этим будет работать. И все это стоит денег, в перспективе довольно больших. И задача которую обычно бизнес решает с помощью хранилища – это задача отчетности. Автоматизации и поднятие доверия к ней. А уже только потом всякий модный ML, или, не дай бог, AI
И если для крупного бизнеса эта задача стоит относительно недорого, если сравнивать доход и расход с сопутствующими костами, то для среднего бизнеса эта история может быть значимым, и сильно влияющим на экономические показатели, минусом. И конечно, крупная компания через работу с данными, в том числе, оперирует митигацией регуляторных рисков.
Короче, я предложил коллегам посчитать и сравнить стоимость ручного сбора отчетности, пусть даже и через найм людей, со стоимостью автоматизации всей этой работы выбранным ими способом.
К чему я это рассказываю? Внешний человек, который может посмотреть на проблему со стороны, и указать на ее слабые места, «адвокат дьявола», полезен. Частично на этом построен бизнес большого консалтинга. Но 80+% подобных ситуаций можно было бы разрешить, если бы при получении вектора движения от начальства, люди, которые оный вектор получили, остановились бы и подумали. А не бежали исполнять.
Тут правда есть другая развилка. Иногда ты думаешь слишком много, и в тот момент, когда давно уже надо принять решение, ты все еще думаешь. Как не смешно это прозвучит, для большого количества руководителей интуитивные решения в большом проценте случаев были бы совпадающими с оптимальными или крайне близки к ним. Но принимались бы значительно быстрее и пользы через это приносили бы больше.
Но в общем случае… Конечно, если вы работаете в корпорации, где принято решения принимать коллегиально, и вам надо пройти 15 комитетов и 7 кругов ада для того, чтобы попасть к тем людям, которые это решение примут, тут другое дело. Придется не просто думать, но делать это так, чтобы с твоим решением согласились. Презентации подготовить, письма писать, аналитические отчеты прикладывать. Экономику считать.
Но общий совет - остановитесь и подумайте. На ТТМ влияет не сильно, пользы приносит много.
Уже завтра, на Finnext, я участвую в дискуссии, где мы будем, в том числе, обсуждать, когда надо внедрять DWH в компаниях.
Я еще на конференции скажу об этом, но в целом, это не только история про DWH.
Однажды рассказывал коллегам кейс - пришла ко мне на консультацию компания. Так, крепкий средний бизнес. И спрашивает, что, дескать, решили они DWH себе замутить, чтобы … все как у людей было.
Ну то есть решение уже принято. Бежим.
Первый вопрос, который я задал: «А какую задачу вы решаете этим?»
Надо понимать, что создание DWH, это не просто дорого, это еще и долго. Учитывая особенности законодательства, у тебя есть инфраструктурная компонента, которая недешевая, у тебя есть программные модули, которые, в отличие от windows, нельзя просто так установить, там есть история про IT ландшафт в компании, который должен со всем этим работать. Там есть важная и большая история про людей, команду, которая с этим будет работать. И все это стоит денег, в перспективе довольно больших. И задача которую обычно бизнес решает с помощью хранилища – это задача отчетности. Автоматизации и поднятие доверия к ней. А уже только потом всякий модный ML, или, не дай бог, AI
И если для крупного бизнеса эта задача стоит относительно недорого, если сравнивать доход и расход с сопутствующими костами, то для среднего бизнеса эта история может быть значимым, и сильно влияющим на экономические показатели, минусом. И конечно, крупная компания через работу с данными, в том числе, оперирует митигацией регуляторных рисков.
Короче, я предложил коллегам посчитать и сравнить стоимость ручного сбора отчетности, пусть даже и через найм людей, со стоимостью автоматизации всей этой работы выбранным ими способом.
К чему я это рассказываю? Внешний человек, который может посмотреть на проблему со стороны, и указать на ее слабые места, «адвокат дьявола», полезен. Частично на этом построен бизнес большого консалтинга. Но 80+% подобных ситуаций можно было бы разрешить, если бы при получении вектора движения от начальства, люди, которые оный вектор получили, остановились бы и подумали. А не бежали исполнять.
Тут правда есть другая развилка. Иногда ты думаешь слишком много, и в тот момент, когда давно уже надо принять решение, ты все еще думаешь. Как не смешно это прозвучит, для большого количества руководителей интуитивные решения в большом проценте случаев были бы совпадающими с оптимальными или крайне близки к ним. Но принимались бы значительно быстрее и пользы через это приносили бы больше.
Но в общем случае… Конечно, если вы работаете в корпорации, где принято решения принимать коллегиально, и вам надо пройти 15 комитетов и 7 кругов ада для того, чтобы попасть к тем людям, которые это решение примут, тут другое дело. Придется не просто думать, но делать это так, чтобы с твоим решением согласились. Презентации подготовить, письма писать, аналитические отчеты прикладывать. Экономику считать.
Но общий совет - остановитесь и подумайте. На ТТМ влияет не сильно, пользы приносит много.
👏1
NB - Это просто канал с мыслями и рассуждениями, не ждите от него откровений. Но если вы тоже представитесь в комментариях, мне будет приятно.
❤1
О людях и тараканах
Мой личный таракан, персональный, так сказать, связан с тем, что я привык воспринимать свою работу и связанные с этим задачи через призму смысла. Смысл, как сущность, от не возникает просто так, он формируется из знания.
Для продакта это ответы на вопросы «ради чего?», «для кого?», «что будет лучшим результатом?» «какие метрики мы растим и на каком горизонте?», ну и конечно мой любимый вопрос «чтобы что?». Те, кто со мной работал, знают, что я не очень счастлив в тот момент, когда ко мне приходят с идеей, но без ответов.
Тоже в целом способ растить продуктовую культуру, isn’t it.
Но я, собственно, не об этом.
Так случилось, что последние годы жизни я работаю с данными. Применительно к абзацу выше, это значит, что я не отвечаю на большую часть этих вопросов. Я скорее источник знаний для того, чтобы на эти вопросы отвечать. Эдакий ЧатГПТ на минималках.
И тут лирическое отступление.
Много компаний воспринимают историю с накоплением данных, как историю с накоплением прибыли. То есть данные = актив.
Но, уважаемые коллеги, это вообще не правда.
Данные, которые копятся, и с которыми вы ничего не делаете — это расход, пассив, так сказать. Потому что у вас есть стоимость хранения, и я сейчас говорю об аппаратном и программном обеспечении, у вас есть стоимость обработки, и тут к софту и железу добавляется еще и стоимость людей, которые этим занимаются. У вас есть капекс, в конце концов. И это просто история с накоплением данных. Тогда уж дешевле не копить.
А если вы решили с данными что-то делать, то все начинается с аналитики. То есть сначала вы должны понять, что за данные у вас есть, и на какие вопросы бизнеса вы можете с их помощью ответить.
Обычно это 4 раздела аналитики, как профессии.
Описательная аналитика — то есть “что произошло и почему”
Предиктивная аналитика — то есть “Что произойдет”
Предписательная аналитика — то есть “Что надо сделать, чтобы произошло (или не произошло)”
Диагностическая аналитика — то есть “Почему произошло” или “Как произошло”
Все это на самом деле описывается словом “Знание”. И когда говорят о работе с данными, о Data Driven, например, принятии решений, или разработке продукта, или функциональности, это все опирается не на частное мнение, а на знание о том, что мы делаем, зачем мы делаем и ради чего мы делаем то или иное действо.
Это как раз тот момент, когда данные начинают быть активом.
Дальше начинаются смыслы. Под смыслами я подразумеваю ту ценность, которую мы получаем из знания. И вот тут, уважаемые друзья, мы приходим к интересной мысли. Самая большая проблема в продукте начинается в тот момент, когда аналитики приносят данные без интерпретации. И это не несет в себе знания. И из этого ты не можешь получить смысл, который приведет к улучшению существующего продукта или созданию нового. Это просто сырье, это не актив.
Хорошая производственная цепочка выглядит как данные->знание->смысл-> продукт. Где пропущенные звенья приводят к деградации результата.
Не делайте так, короче
Мой личный таракан, персональный, так сказать, связан с тем, что я привык воспринимать свою работу и связанные с этим задачи через призму смысла. Смысл, как сущность, от не возникает просто так, он формируется из знания.
Для продакта это ответы на вопросы «ради чего?», «для кого?», «что будет лучшим результатом?» «какие метрики мы растим и на каком горизонте?», ну и конечно мой любимый вопрос «чтобы что?». Те, кто со мной работал, знают, что я не очень счастлив в тот момент, когда ко мне приходят с идеей, но без ответов.
Тоже в целом способ растить продуктовую культуру, isn’t it.
Но я, собственно, не об этом.
Так случилось, что последние годы жизни я работаю с данными. Применительно к абзацу выше, это значит, что я не отвечаю на большую часть этих вопросов. Я скорее источник знаний для того, чтобы на эти вопросы отвечать. Эдакий ЧатГПТ на минималках.
И тут лирическое отступление.
Много компаний воспринимают историю с накоплением данных, как историю с накоплением прибыли. То есть данные = актив.
Но, уважаемые коллеги, это вообще не правда.
Данные, которые копятся, и с которыми вы ничего не делаете — это расход, пассив, так сказать. Потому что у вас есть стоимость хранения, и я сейчас говорю об аппаратном и программном обеспечении, у вас есть стоимость обработки, и тут к софту и железу добавляется еще и стоимость людей, которые этим занимаются. У вас есть капекс, в конце концов. И это просто история с накоплением данных. Тогда уж дешевле не копить.
А если вы решили с данными что-то делать, то все начинается с аналитики. То есть сначала вы должны понять, что за данные у вас есть, и на какие вопросы бизнеса вы можете с их помощью ответить.
Обычно это 4 раздела аналитики, как профессии.
Описательная аналитика — то есть “что произошло и почему”
Предиктивная аналитика — то есть “Что произойдет”
Предписательная аналитика — то есть “Что надо сделать, чтобы произошло (или не произошло)”
Диагностическая аналитика — то есть “Почему произошло” или “Как произошло”
Все это на самом деле описывается словом “Знание”. И когда говорят о работе с данными, о Data Driven, например, принятии решений, или разработке продукта, или функциональности, это все опирается не на частное мнение, а на знание о том, что мы делаем, зачем мы делаем и ради чего мы делаем то или иное действо.
Это как раз тот момент, когда данные начинают быть активом.
Дальше начинаются смыслы. Под смыслами я подразумеваю ту ценность, которую мы получаем из знания. И вот тут, уважаемые друзья, мы приходим к интересной мысли. Самая большая проблема в продукте начинается в тот момент, когда аналитики приносят данные без интерпретации. И это не несет в себе знания. И из этого ты не можешь получить смысл, который приведет к улучшению существующего продукта или созданию нового. Это просто сырье, это не актив.
Хорошая производственная цепочка выглядит как данные->знание->смысл-> продукт. Где пропущенные звенья приводят к деградации результата.
Не делайте так, короче
❤1👍1
И снова мысли из диалогов в кулуарах.
Инженеры любят воспринимать задачу и ее решение как набор технических и технологических метрик.
Задача руководителя рассказывать и объяснять: какие бизнес-задачи и бизнес метрики стоят за задачей, как на это смотрит бизнес, для которого цели выражены прежде всего в аудиторных и финансовых показателях, соотношении затрат к доходам, ну или, если у компании стоит такая цель, в CAC. А никак не в доступности, исполнении SLA или, как вариант, не в скорости работы системы, хотя, конечно, это тоже важно.
По личному опыту, команда, которая понимает задачи бизнеса и свою роль в их решении, сильно эффективнее в том, что она делает.
Поэтому:
1) не стесняйтесь рассказывать о задачах бизнеса
2) старайтесь, что бы команда воспринимала задачи бизнеса как свои
3) учите разработчиков и инженеров тому, как заказчики смотрят на бизнес, дайте возможность коллегам выйти за пределы программного кода и задач эксплуатации, если они, конечно этого хотят.
Инженеры любят воспринимать задачу и ее решение как набор технических и технологических метрик.
Задача руководителя рассказывать и объяснять: какие бизнес-задачи и бизнес метрики стоят за задачей, как на это смотрит бизнес, для которого цели выражены прежде всего в аудиторных и финансовых показателях, соотношении затрат к доходам, ну или, если у компании стоит такая цель, в CAC. А никак не в доступности, исполнении SLA или, как вариант, не в скорости работы системы, хотя, конечно, это тоже важно.
По личному опыту, команда, которая понимает задачи бизнеса и свою роль в их решении, сильно эффективнее в том, что она делает.
Поэтому:
1) не стесняйтесь рассказывать о задачах бизнеса
2) старайтесь, что бы команда воспринимала задачи бизнеса как свои
3) учите разработчиков и инженеров тому, как заказчики смотрят на бизнес, дайте возможность коллегам выйти за пределы программного кода и задач эксплуатации, если они, конечно этого хотят.
👍2
Вот совсем недавно у нас была интересная дискуссия с коллегами. И смысл дискуссии был в подходах к менеджменту. Ну, или как сейчас модно говорить, управление.
NB. Для понимания - я ненавижу стиль менеджмента, когда роль руководителя сводится к тому, что бы бежать-орать, и/или искать виноватого. И, к слову, я прямо часто встречаюсь с типом руководителей, которые воспринимают проблемы, которые неизбежно возникают в любой технологической компании, как точку, в которой виновата команда, в зоне ответственности которой это произошло. Ну и дальше возможны сценарии, как на это реагировать. Наорать, уволить, вынести «общественное порицание», далее по списку. Я стараюсь использовать немного отличающийся фреймворк.
1) оценить влияние на бизнес-метрики, в зависимости от этого уйти либо в разбор и фикс, либо в быстрое исправление
2) Зафиксировать проблему и используемое решение для ее исправления, другими словами, пройти постмортем.
3) Убедиться, что команда воспользовалась сложившейся ситуацией, для того, что бы научиться чему-то новому
.bis) в конце концов никто не умер
NB. Для понимания - я ненавижу стиль менеджмента, когда роль руководителя сводится к тому, что бы бежать-орать, и/или искать виноватого. И, к слову, я прямо часто встречаюсь с типом руководителей, которые воспринимают проблемы, которые неизбежно возникают в любой технологической компании, как точку, в которой виновата команда, в зоне ответственности которой это произошло. Ну и дальше возможны сценарии, как на это реагировать. Наорать, уволить, вынести «общественное порицание», далее по списку. Я стараюсь использовать немного отличающийся фреймворк.
1) оценить влияние на бизнес-метрики, в зависимости от этого уйти либо в разбор и фикс, либо в быстрое исправление
2) Зафиксировать проблему и используемое решение для ее исправления, другими словами, пройти постмортем.
3) Убедиться, что команда воспользовалась сложившейся ситуацией, для того, что бы научиться чему-то новому
.bis) в конце концов никто не умер
👏1
The Chief Data Officer title is a BS title in corporate world.
Here's why.
By definition, the word chief means leader, highest authority, or ruler. Do you really see that definition playing out in the Chief Data role?
Where do CDOs fall in the organizational structure:
How many CDOs report to the CEO? Not many.
How many CDOs becomes a part of management board of organization?
How many report to a CIO/CFO/CTO who reports to a COO who reports to a CEO? I even seen CDOs listed as low as -4 in org charts.
Let's look at other corporate chiefs in true alpha chief roles.
The CFO has final authority when it comes to financial risk and performance. You'll never hear a CFO say "well if you accept the risk, then you can do it." This isn't something they do. As the chief they are the final authority and are held accountable for everything under their domain.
Same thing holds true for the Chief Legal Officer. When have you seen anyone override legal or say they'll accept the legal risk? NEVER!
Now let's look at the CDO. How often does a CDO get overruled or told to allow business units to accept the risk in accordance to business needs? At the same time you have folks saying the CDO "needs to speak the language of business" while also saying that technology is not a business language like finance, marketing, and legal are.
How often you see CDO to «shut up and mind your business no one understand»
So the business units don't understand technology yet we're deferring decisions on risks on data to them? That doesn't really seem all to chief like now does it?
But back to that risk acceptance. I've never seen any place that allowed each business unit to run its own network. So why are we allowing someone in marketing to accept a risk that can impact every business unit in the org? Acceptance would mean ownership and we all know that accountability never comes to risks on data accepting business units. It's the CDO that takes the fall.
The CDO role seems more about dedicating a person to take the fall that comes from the endless wheel of "I'll accept" decisions that are handed down from other business units. Gee, wonder why CDOs are burning out.
If Data Management was really taken seriously, then the CDO would be an org chart peer to the CFO, and Chief Legal Officer and reporting directly to the CEO.
Where does the CDO fall in your org chart?
Here's why.
By definition, the word chief means leader, highest authority, or ruler. Do you really see that definition playing out in the Chief Data role?
Where do CDOs fall in the organizational structure:
How many CDOs report to the CEO? Not many.
How many CDOs becomes a part of management board of organization?
How many report to a CIO/CFO/CTO who reports to a COO who reports to a CEO? I even seen CDOs listed as low as -4 in org charts.
Let's look at other corporate chiefs in true alpha chief roles.
The CFO has final authority when it comes to financial risk and performance. You'll never hear a CFO say "well if you accept the risk, then you can do it." This isn't something they do. As the chief they are the final authority and are held accountable for everything under their domain.
Same thing holds true for the Chief Legal Officer. When have you seen anyone override legal or say they'll accept the legal risk? NEVER!
Now let's look at the CDO. How often does a CDO get overruled or told to allow business units to accept the risk in accordance to business needs? At the same time you have folks saying the CDO "needs to speak the language of business" while also saying that technology is not a business language like finance, marketing, and legal are.
How often you see CDO to «shut up and mind your business no one understand»
So the business units don't understand technology yet we're deferring decisions on risks on data to them? That doesn't really seem all to chief like now does it?
But back to that risk acceptance. I've never seen any place that allowed each business unit to run its own network. So why are we allowing someone in marketing to accept a risk that can impact every business unit in the org? Acceptance would mean ownership and we all know that accountability never comes to risks on data accepting business units. It's the CDO that takes the fall.
The CDO role seems more about dedicating a person to take the fall that comes from the endless wheel of "I'll accept" decisions that are handed down from other business units. Gee, wonder why CDOs are burning out.
If Data Management was really taken seriously, then the CDO would be an org chart peer to the CFO, and Chief Legal Officer and reporting directly to the CEO.
Where does the CDO fall in your org chart?
thats for old people, like my parents
За последнее время несколько раз столкнулся с интересным изворотом мышления у людей, ну вы знаете, такие, прямоходящие, двурукие, двуногие. Думают, разговаривают. IT какое-то придумали. Так вот. Придумали тут смешное смешное в этом самом IT.
Обычно ведь как оно бывает. Надо тебе сделать, допустим, продукт, что бы за этим не скрывалось. И ты такой, вооруженный многовековым опытом (ну все помнят про год за десять) начинаешь, как и многие до тебя, идти от результата. То есть выстраиваешь лесенку от верхней точки, образ результата декомпозируешь до функций, функции до фичей, определяешь техстек, которым оптимально добежать до результата, желательно не растеряв видение по пути, столкнувшись с непредвиденными сложностями. Думаешь про пользовательский опыт (и опять, что бы за этим не скрывалось), дизайн, ну или programmers art, тут как повезет, взаимосвязи, пересечения, stack overflow. Короче, идешь проторенной дорогой, как сотни до тебя ходили, и сотни будут ходить после тебя. Местами даже ощущаешь себя ретроградом. Зато в безопасности. Ибо планирование - наше все.
Забудьте. Это все не модно, не стильно и нифига не молодежно. Плясать от результата - thats for old people, like my parents. Сейчас я вам открою глаза на будущее продуктовой разработки. Не благодарите.
Шаг 1 - давайте окинем взглядом все то богатство, которое у нас скопилось. ммм, немало.
Шаг 2 - давайте определим, кто у нас чем владеет. Вот, например Вася. Вася у нас мастерски владеет экселем. Значит Вася будет считать нам экономику. А Оля, прекрасная, тихо сидящая в уголке Оля. Оля знает SQL. Значит Оля будет работать с базой, содержащей все то прекрасное хозяйство, которое окидывали взглядом. И так далее, ну вы поняли. Ну и конечно Петя. Петя у нас Админ, ой, извините, девопс. Сейчас без девопса нельзя. Админ со всем этим не справится, ежу понятно.
Шаг 3 - Чего-то не хватает. А, понятно. Не хватает руководителя проекта. Поднимите руку все те, кто знает, и может объяснить любой произвольной бабушке слова «Блокчейн», «микросервисы», «кубернетис» и «аджайл»? Боже, сколько вас. Надо кинуть жребий.
Шаг 4 - Побежали.
Внимательный читатель спросит, а где же тут продукт?
Еще более внимательный читатель спросит, а причем тут экономика?
Ответ будет очень простой. Вы все ретрограды. Пока мы тут думаем и рожаем никому не нужное видение, образ будущего продукта, так сказать, индустрия бежит вперед. Нам опаздывать туда, в светлое будущее никак нельзя, поэтому мы сейчас побежим делать, а продукт появится, куда он нафиг денется, ведь у нас огонь команда, самые гибкие методологии, самый прогрессивный стек, куча данных и менеджер, который может всем все объяснить. А экономика нужна, что бы объяснить инвесторам, что однажды мы их озолотим.
Короче, не мешайте со своим прошлым, мы в будущее бежииииииииииииии…..
Навеяно… не знаю чем, может просто плов вкусный попался. Или на конференции умных людей наслушался.
Все совпадения случайны, автор вообще уже седой, и никакой ответственности не несет. Ни за что.
За последнее время несколько раз столкнулся с интересным изворотом мышления у людей, ну вы знаете, такие, прямоходящие, двурукие, двуногие. Думают, разговаривают. IT какое-то придумали. Так вот. Придумали тут смешное смешное в этом самом IT.
Обычно ведь как оно бывает. Надо тебе сделать, допустим, продукт, что бы за этим не скрывалось. И ты такой, вооруженный многовековым опытом (ну все помнят про год за десять) начинаешь, как и многие до тебя, идти от результата. То есть выстраиваешь лесенку от верхней точки, образ результата декомпозируешь до функций, функции до фичей, определяешь техстек, которым оптимально добежать до результата, желательно не растеряв видение по пути, столкнувшись с непредвиденными сложностями. Думаешь про пользовательский опыт (и опять, что бы за этим не скрывалось), дизайн, ну или programmers art, тут как повезет, взаимосвязи, пересечения, stack overflow. Короче, идешь проторенной дорогой, как сотни до тебя ходили, и сотни будут ходить после тебя. Местами даже ощущаешь себя ретроградом. Зато в безопасности. Ибо планирование - наше все.
Забудьте. Это все не модно, не стильно и нифига не молодежно. Плясать от результата - thats for old people, like my parents. Сейчас я вам открою глаза на будущее продуктовой разработки. Не благодарите.
Шаг 1 - давайте окинем взглядом все то богатство, которое у нас скопилось. ммм, немало.
Шаг 2 - давайте определим, кто у нас чем владеет. Вот, например Вася. Вася у нас мастерски владеет экселем. Значит Вася будет считать нам экономику. А Оля, прекрасная, тихо сидящая в уголке Оля. Оля знает SQL. Значит Оля будет работать с базой, содержащей все то прекрасное хозяйство, которое окидывали взглядом. И так далее, ну вы поняли. Ну и конечно Петя. Петя у нас Админ, ой, извините, девопс. Сейчас без девопса нельзя. Админ со всем этим не справится, ежу понятно.
Шаг 3 - Чего-то не хватает. А, понятно. Не хватает руководителя проекта. Поднимите руку все те, кто знает, и может объяснить любой произвольной бабушке слова «Блокчейн», «микросервисы», «кубернетис» и «аджайл»? Боже, сколько вас. Надо кинуть жребий.
Шаг 4 - Побежали.
Внимательный читатель спросит, а где же тут продукт?
Еще более внимательный читатель спросит, а причем тут экономика?
Ответ будет очень простой. Вы все ретрограды. Пока мы тут думаем и рожаем никому не нужное видение, образ будущего продукта, так сказать, индустрия бежит вперед. Нам опаздывать туда, в светлое будущее никак нельзя, поэтому мы сейчас побежим делать, а продукт появится, куда он нафиг денется, ведь у нас огонь команда, самые гибкие методологии, самый прогрессивный стек, куча данных и менеджер, который может всем все объяснить. А экономика нужна, что бы объяснить инвесторам, что однажды мы их озолотим.
Короче, не мешайте со своим прошлым, мы в будущее бежииииииииииииии…..
Навеяно… не знаю чем, может просто плов вкусный попался. Или на конференции умных людей наслушался.
Все совпадения случайны, автор вообще уже седой, и никакой ответственности не несет. Ни за что.
🔥3
Я несколько лет назад написал этот текст в фейсбуке. В качестве ответа на вопрос: "Я тут в ХХХХ менеджером выхожу, что мне надо знать о работе менеджера в этой компании."
Ну, мне не сложно, я накидал, а потом подумал, почему это должна быть привязка к компании?
Менеджер в корпоративной среде существо полезное, но, в среднем, все делают вид, что без него можно обойтись. Поэтому текст. Он неполный, но такой цели и не было. Лично мне он кажется небесполезным. Так пусть и тут тоже полежит. Вдруг он кому еще небесполезным покажется. На всякий случай, редакция авторская, дополненная и расширенная.
Краткий гид менеджера:
1) Приготовься, что придется много разговаривать и договариваться. То, что ты договоришься с другим менеджером, не значит ничего. Договариваться надо со всей цепочкой исполнителей.
Не далее как вчера обсуждали с одним прекрасным во всех отношениях топ менеджером крупной международной интернет-компании, что важнее для менеджера, набор профессиональных компетенций или же хорошие коммуникационные скиллы. Сошлись на том, что компетенции можно приобрести, а вот хороший коммуникатор всегда пригодится.
2) Как ты себя поставишь, так оно и будет в дальнейшем. Не бойся отстаивать свою позицию, будь готов к аргументации как за, так и против, не расстраивайся, когда твоя позиция не прокатила.
3) Аргумента "Я же говорил" не существует. Забудь. Ты говорил, но не убедил в том, что прав. Твой фейл.
Очень много, прямо много-много людей пытаются своим "Я говорил" снять с себя ответственность. Это работало, лет 20 назад, когда страна была другая. Запомните, и передайте другим. Менеджер — это прежде всего функция, а функция неотделима от ответственности.
4) Много встреч. Всегда много встреч. забронируй себе слоты под обед и все такое
5) Еще больше встреч. Всегда фоллоуап, и следующую встречу по топику начинай с того, что "В прошлый раз мы договорились о том..."
6) То, что не записано - не существует.
Тут может быть много разного, почему это так, так, а не иначе. Самая главная причина, почему это так, это регулярно возникающая необходимость прикрытия филейной части себя. Учитывая сложность коммуникаций в современных компаниях, причем чем крупнее компания, тем сложнее коммуникация, а еще еще и СЭД внедрен, то вообще... ну это тема отдельного разговора, вероятность того, что вы кому-то что-то не сообщили, кто нибудь неправильно донес информацию дальше, пройдя через пять рук таск изменился до неузноваемости, и так далее, довольно велика. С написанным (ну в наших условиях напечатанным) текстом такой риск сводится к минимуму. Так что эпистолярный жанр коммуникаций — лучший друг менеджера.
7) Мнение не подкрепленное цифрами - не валидно. Если цифр нет, попробуйте их добыть, например через A/B или проведя SWOT.
В нашем замечательном IT секторе экономики есть понятие экспериментов.
8) Собирай свою команду, это эффективная стратегия выживания, в отличие от встраивания в существующую
9) Всегда знай (ну или предполагай) what's next. Или, по крайней мере, построй дерево гипотез, если "А", то ... MindManager (или любой другой инструмент) в помощь
10) Не бойся ошибаться.
Есть расхожая фраза о том, что "Не ошибается только тот, кто ничего не делает". И да, во-первых это правда. А во-вторых, помните, что на ошибках учатся. Когда у вас еще будет возможность учиться за счет вашего работодателя
Тут был еще пункт номер 11, но лучше я сюда поставлю картинку, для привлечения внимания.
Ну, мне не сложно, я накидал, а потом подумал, почему это должна быть привязка к компании?
Менеджер в корпоративной среде существо полезное, но, в среднем, все делают вид, что без него можно обойтись. Поэтому текст. Он неполный, но такой цели и не было. Лично мне он кажется небесполезным. Так пусть и тут тоже полежит. Вдруг он кому еще небесполезным покажется. На всякий случай, редакция авторская, дополненная и расширенная.
Краткий гид менеджера:
1) Приготовься, что придется много разговаривать и договариваться. То, что ты договоришься с другим менеджером, не значит ничего. Договариваться надо со всей цепочкой исполнителей.
Не далее как вчера обсуждали с одним прекрасным во всех отношениях топ менеджером крупной международной интернет-компании, что важнее для менеджера, набор профессиональных компетенций или же хорошие коммуникационные скиллы. Сошлись на том, что компетенции можно приобрести, а вот хороший коммуникатор всегда пригодится.
2) Как ты себя поставишь, так оно и будет в дальнейшем. Не бойся отстаивать свою позицию, будь готов к аргументации как за, так и против, не расстраивайся, когда твоя позиция не прокатила.
3) Аргумента "Я же говорил" не существует. Забудь. Ты говорил, но не убедил в том, что прав. Твой фейл.
Очень много, прямо много-много людей пытаются своим "Я говорил" снять с себя ответственность. Это работало, лет 20 назад, когда страна была другая. Запомните, и передайте другим. Менеджер — это прежде всего функция, а функция неотделима от ответственности.
4) Много встреч. Всегда много встреч. забронируй себе слоты под обед и все такое
5) Еще больше встреч. Всегда фоллоуап, и следующую встречу по топику начинай с того, что "В прошлый раз мы договорились о том..."
6) То, что не записано - не существует.
Тут может быть много разного, почему это так, так, а не иначе. Самая главная причина, почему это так, это регулярно возникающая необходимость прикрытия филейной части себя. Учитывая сложность коммуникаций в современных компаниях, причем чем крупнее компания, тем сложнее коммуникация, а еще еще и СЭД внедрен, то вообще... ну это тема отдельного разговора, вероятность того, что вы кому-то что-то не сообщили, кто нибудь неправильно донес информацию дальше, пройдя через пять рук таск изменился до неузноваемости, и так далее, довольно велика. С написанным (ну в наших условиях напечатанным) текстом такой риск сводится к минимуму. Так что эпистолярный жанр коммуникаций — лучший друг менеджера.
7) Мнение не подкрепленное цифрами - не валидно. Если цифр нет, попробуйте их добыть, например через A/B или проведя SWOT.
В нашем замечательном IT секторе экономики есть понятие экспериментов.
8) Собирай свою команду, это эффективная стратегия выживания, в отличие от встраивания в существующую
9) Всегда знай (ну или предполагай) what's next. Или, по крайней мере, построй дерево гипотез, если "А", то ... MindManager (или любой другой инструмент) в помощь
10) Не бойся ошибаться.
Есть расхожая фраза о том, что "Не ошибается только тот, кто ничего не делает". И да, во-первых это правда. А во-вторых, помните, что на ошибках учатся. Когда у вас еще будет возможность учиться за счет вашего работодателя
Тут был еще пункт номер 11, но лучше я сюда поставлю картинку, для привлечения внимания.
🔥5❤2
Я вот тут задумался о серьезных вещах, что со мной в принципе бывает не так часто. Чорт побьери, как-же появляются процессы.
Некоторое время назад я писал подобное, коротенько:
"В начале было Слово. В смысле сначала был человек, который решил сделать всем удобно. Этот человек даже придумал как. Он подробно это как расписал, и так родился процесс. Все попробовали, некоторые по собственной воле, некоторые по принуждению. И решило большинство, да, таки удобно.
Но, кто то из наверхустоящих посмотрел на это, и решил сей маленький, удобный процессик улучшить. И улучшил. Процессик стал побольше, и чуть менее удобный для всех, кроме того, человека, который его улучшил. Процесс улучшения процесса продолжался и продолжался бесконечно. Каждый начальник, которых, как известно, в среднестатистической компании чуть менее чем over9k, улучшал и улучшал наш маленький удобный процессик, и в результате тот превратился в монстра. Который вместо того, что бы создавать удобство стал причинять обратное. И никто не роптал, потому что "Тут так принято". В результате, вместо производства, компания занимается процессом.
Если переводить на привычный большинству читателей язык - есть компании в которых сотрудники делают игры. А есть компании в которых сотрудники выполняют задачи. Почувствуйте разницу.
Кстати, о процессах, процессиках и компаниях. Если кто знает ответ на вопрос "Кто придумал, что процессы принятые в компании, основным производством которой являются автомобили (например) применимы в компании по продаже авиабилетов в интернете и сумел в этом убедить всех?", сообщите мне пожалуйста. Я бы познакомился с этим человеком, он наверное гений. В отличие от тех, кто его послушал и принял это на веру."
_____
Вы прочитали мысли молодого и глупого меня, но сейчас уже немолодой, но все еще глупый я решил пойти дальше.
Процессы придумывают люди с плохими soft skills. А делают они это по очень простой причине – люди, сука, сложные. Зачем с ними общаться, договариваться или вообще вести какое общение, когда можно придумать необходимый статут.
Вся человеческая история учит нас тому странному факту, что надо договариваться. Договороспособность это одна из важных точек эволюции, это одна из важных точек человеческого развития. Но, к сожалению, не всем она доступна, поэтому придумывается процедура. А наборы процедур уже складываются в процессы.
Есть еще другая теория, теория связанная с глубиной мышления. Есть люди, которые могут в уме ветвить дерево событий и стоить свою коммуникацию базируясь на этом. А есть люди с последовательным алгоритмом действий в мозгу. Если А, то Б, затем В.. и далее до Z, при необходимости и далее. Таким людям конечно просто работать с процессами. Но, кажется к созиданию, если это не созидание нового процесса они не очень способны. И глубина несколько страдает. Потому, что процесс создания процесса обычно тоже последователен. И копается вглубь, но не вширь. Проще рядом прокопать еще вороночку.
Самое обидное, что люди, которым присуща договороспособность, с течением времени работы с выстроенными процессами сами становятся их апологетами.
Лирическое отступление 1:
-В одной из компаний, в которых я имел счастье работать, в какой то момент начали плодиться полиси. В том числе полиси по написанию полиси, что до сих пор, спустя немало лет, служит источником лулзов для посвященных.
Кстати, услышал тут прекрасный эвфемизм, «Культурная несовместимость». Я правда считал, что это замена для «Кандидат слишком дофига денег просит». Но по зрелому размышлению пришел к выводу, что он слишком универсален для такого простого толкования.
Некоторое время назад я писал подобное, коротенько:
"В начале было Слово. В смысле сначала был человек, который решил сделать всем удобно. Этот человек даже придумал как. Он подробно это как расписал, и так родился процесс. Все попробовали, некоторые по собственной воле, некоторые по принуждению. И решило большинство, да, таки удобно.
Но, кто то из наверхустоящих посмотрел на это, и решил сей маленький, удобный процессик улучшить. И улучшил. Процессик стал побольше, и чуть менее удобный для всех, кроме того, человека, который его улучшил. Процесс улучшения процесса продолжался и продолжался бесконечно. Каждый начальник, которых, как известно, в среднестатистической компании чуть менее чем over9k, улучшал и улучшал наш маленький удобный процессик, и в результате тот превратился в монстра. Который вместо того, что бы создавать удобство стал причинять обратное. И никто не роптал, потому что "Тут так принято". В результате, вместо производства, компания занимается процессом.
Если переводить на привычный большинству читателей язык - есть компании в которых сотрудники делают игры. А есть компании в которых сотрудники выполняют задачи. Почувствуйте разницу.
Кстати, о процессах, процессиках и компаниях. Если кто знает ответ на вопрос "Кто придумал, что процессы принятые в компании, основным производством которой являются автомобили (например) применимы в компании по продаже авиабилетов в интернете и сумел в этом убедить всех?", сообщите мне пожалуйста. Я бы познакомился с этим человеком, он наверное гений. В отличие от тех, кто его послушал и принял это на веру."
_____
Вы прочитали мысли молодого и глупого меня, но сейчас уже немолодой, но все еще глупый я решил пойти дальше.
Процессы придумывают люди с плохими soft skills. А делают они это по очень простой причине – люди, сука, сложные. Зачем с ними общаться, договариваться или вообще вести какое общение, когда можно придумать необходимый статут.
Вся человеческая история учит нас тому странному факту, что надо договариваться. Договороспособность это одна из важных точек эволюции, это одна из важных точек человеческого развития. Но, к сожалению, не всем она доступна, поэтому придумывается процедура. А наборы процедур уже складываются в процессы.
Есть еще другая теория, теория связанная с глубиной мышления. Есть люди, которые могут в уме ветвить дерево событий и стоить свою коммуникацию базируясь на этом. А есть люди с последовательным алгоритмом действий в мозгу. Если А, то Б, затем В.. и далее до Z, при необходимости и далее. Таким людям конечно просто работать с процессами. Но, кажется к созиданию, если это не созидание нового процесса они не очень способны. И глубина несколько страдает. Потому, что процесс создания процесса обычно тоже последователен. И копается вглубь, но не вширь. Проще рядом прокопать еще вороночку.
Самое обидное, что люди, которым присуща договороспособность, с течением времени работы с выстроенными процессами сами становятся их апологетами.
Лирическое отступление 1:
-В одной из компаний, в которых я имел счастье работать, в какой то момент начали плодиться полиси. В том числе полиси по написанию полиси, что до сих пор, спустя немало лет, служит источником лулзов для посвященных.
Кстати, услышал тут прекрасный эвфемизм, «Культурная несовместимость». Я правда считал, что это замена для «Кандидат слишком дофига денег просит». Но по зрелому размышлению пришел к выводу, что он слишком универсален для такого простого толкования.
👏4
Лирическое отступление 2:
-Есть у меня один знакомый, назовем его для простоты Саша. Который, в образовательных целях походил по крупным компаниям, себя показать, на мир посмотреть. И заодно провести социально значимый эксперимент. В части компаний на вопрос «А какие ваши сильные стороны» был даден ответ про процессную часть, а в части компаний про коммуникационную. Попробуйте угадать, сколько офферов и от каких компаний получил Саша, если принять во внимание, что с рабочими скиллами у него все ок.
А сколько он получил отказов с формулировкой «Культурная несовместимость».
Пособеседовал я тут некоторое количество людей за последние несколько лет. 100% из них говорили о том, что «Процессы, аджайл, скрам, канбан, системы электронного документооборота...» и еще много других баззвордов, но считанные единицы говорят об общении, коммуникациях и умении их выстраивать, умении отстаивать свою точку зрения в споре, а не со ссылками на процедуры, и, о боже мой, сложносочиненном скилле работы с людьми. В целом, собеседования, они забавны, о них трактат написать можно.
И начать его, например, так:
"Очень редко у меня на момент начала собеседования был план, в какой последовательности и какие именно я вопросы задаю. Главное ввязаться в диалог, а там станет понятно, какие сильные стороны у кандидата, какие слабые, как он разговаривает, как именно и на что именно он реагирует. Заодно и прикинуть можно, как этот прекрасный (потенциально) человек, сидящий напротив тебя, впишется в то окружение, которое окружает вас по 50+ часов в неделю."
Постепенно прихожу к выводу, что самая большая боль любых внутрикорпоративных отношений в любой компании, слегка переросшей голову фаундера, это коммуникация, причем чем сильнее переросшей, тем больше боль.
Так что общайтесь, дамы и господа, общайтесь.
PS - И, да, сам, порой грешноват, но сей грешок за собой знаю, блюду его, что бы случайно процесс не начать создавать...
-Есть у меня один знакомый, назовем его для простоты Саша. Который, в образовательных целях походил по крупным компаниям, себя показать, на мир посмотреть. И заодно провести социально значимый эксперимент. В части компаний на вопрос «А какие ваши сильные стороны» был даден ответ про процессную часть, а в части компаний про коммуникационную. Попробуйте угадать, сколько офферов и от каких компаний получил Саша, если принять во внимание, что с рабочими скиллами у него все ок.
А сколько он получил отказов с формулировкой «Культурная несовместимость».
Пособеседовал я тут некоторое количество людей за последние несколько лет. 100% из них говорили о том, что «Процессы, аджайл, скрам, канбан, системы электронного документооборота...» и еще много других баззвордов, но считанные единицы говорят об общении, коммуникациях и умении их выстраивать, умении отстаивать свою точку зрения в споре, а не со ссылками на процедуры, и, о боже мой, сложносочиненном скилле работы с людьми. В целом, собеседования, они забавны, о них трактат написать можно.
И начать его, например, так:
"Очень редко у меня на момент начала собеседования был план, в какой последовательности и какие именно я вопросы задаю. Главное ввязаться в диалог, а там станет понятно, какие сильные стороны у кандидата, какие слабые, как он разговаривает, как именно и на что именно он реагирует. Заодно и прикинуть можно, как этот прекрасный (потенциально) человек, сидящий напротив тебя, впишется в то окружение, которое окружает вас по 50+ часов в неделю."
Постепенно прихожу к выводу, что самая большая боль любых внутрикорпоративных отношений в любой компании, слегка переросшей голову фаундера, это коммуникация, причем чем сильнее переросшей, тем больше боль.
Так что общайтесь, дамы и господа, общайтесь.
PS - И, да, сам, порой грешноват, но сей грешок за собой знаю, блюду его, что бы случайно процесс не начать создавать...
👍2
Прокрастинировал тут в самолете. Ну как прокрастинировал ... сериальчики пересматривал, немного думал о жизни, вселенной и всем таком.
Странная история получается. Я про жизнь сейчас, если что. Если посмотреть на количество информации, с которой приходится взаимодействовать в современном мире, и сравнить ее с информационным потоком хотя бы лет 10 назад, будет довольно неприглядная картина. Сильно больше информации, заметно меньше фокуса. Даже если специализация у тебя довольно узкая.
И я не понимаю.
У меня довольно регулярно случается memory overflow. Может я старый слишком, может, зачем-то, индустрию сменил в определенный момент жизни. Но я смотрю, как с этим потоком знаний работают люди, которые на 10 лет моложе меня, и мне становится страшно. Я так не могу. А они, наверное, смотрят на выпускников, и, в свою очередь, чувствуют себя устаревшими. Вот и приходится балансировать, пытаясь знаниями и опытом подменить более широкий канал и процессор побыстрее.
Надо, наверное, переформулировать закон Мура для применимости к человеческим индивидуумам... а то применительно к кремнию он уже перестал работать.
Странная история получается. Я про жизнь сейчас, если что. Если посмотреть на количество информации, с которой приходится взаимодействовать в современном мире, и сравнить ее с информационным потоком хотя бы лет 10 назад, будет довольно неприглядная картина. Сильно больше информации, заметно меньше фокуса. Даже если специализация у тебя довольно узкая.
И я не понимаю.
У меня довольно регулярно случается memory overflow. Может я старый слишком, может, зачем-то, индустрию сменил в определенный момент жизни. Но я смотрю, как с этим потоком знаний работают люди, которые на 10 лет моложе меня, и мне становится страшно. Я так не могу. А они, наверное, смотрят на выпускников, и, в свою очередь, чувствуют себя устаревшими. Вот и приходится балансировать, пытаясь знаниями и опытом подменить более широкий канал и процессор побыстрее.
Надо, наверное, переформулировать закон Мура для применимости к человеческим индивидуумам... а то применительно к кремнию он уже перестал работать.
💯6👍1
Грусть и печаль владеют головой моей.
А если серьезно, то я столкнулся со странным осознанием. Сейчас попробую сумбурно написать, не факт, что получится.
Есть три типа руководителей. На самом деле больше, но в рамках этого текста нас интересует три.
Для простоты ассоциаций назовем их «Т’Чалла», «Тони Старк» и «Ник Фьюри». К классификации просьба не придираться, я художник, я так вижу 🙂
1. «Т’Чалла» - руководитель, который ходит со своей командой. Команда - давно слетанный организм, каждый знает свое место и свою роль, все понимают с полуслова, умеют взаимодействовать, умеют добегать до цели. Умеют сплоченно выступать против чужаков, не любят, когда лезут в их дела. И если руководитель встает и выходит, команда постепенно или сразу встает и идет за ним. Встает и выходит с достаточной регулярностью. Карма у руководителя высокая изначально, попасть в команду - стать ее частью, сложно. И с течением времени становится все сложнее. «Черная Пантера» короче, только построенная на принципе лояльности. Самая большая проблема для команды, которая в команду не входит, простите за тавтологию, что вы тут не надолго. Как впрочем и сам такой руководитель. История, конечно знает обратные примеры, но не то, что бы много. Стиль управления - смотря к кому. К чужим - авторитарненько. Карму у такого руководителя заработать… тот еще квест.
Многие закрывают на это глаза, так как сразу иметь команду, которая умеет давать результат, под задачу - для крупного бизнеса - учитывая текущий кадровый голод, очень привлекательная история.
2. «Тони Старк» - Роль личности в истории. Своей команды не имеет, но имеет костяк, на который наращивается мясо в каждой новой компании, куда такой руководитель приходит. Стиль обычно довольно жесткий, но к аргументам прислушивается, смотрит на то, приносится ли результат. Такой, кармаметр на ножках. Костяк построен по этому-же принципу. Люди, которые а) имеют высокую карму (читай приносят результат) б) лояльны и верят начальству. Учитывая серьезные проблемы в миддл менеджменте на рынке сейчас - слетаная команда из C + С-1 обычно наносит довольно много пользы. Стать частью костяка - можно. Главное показывать результат, причем не в моменте, а в долгую. То есть иметь историю побед. Обычно работает долго в одной компании, Потому, что результат показывает.
3. «Ник Фьюри» - пришел в существующую команду, перебрал ее и пересобрал ее под себя, достигает результата с ней. Стиль управления - обычно разный. Но с фокусом на развитие обычно. Бывает жестким, бывает мягким, обычно дает много свободы и не очень много контроля. Такая мягкая сила.
Мне в жизни обычно везло, и я работал со вторым и третьим типами. И мне, как показывает практика, тяжело работается с первым. Я всегда и везде строю команды, не важно, достались ли они мне по наследству или мне надо собирать ее с нуля. Но у меня не получается почти никогда встраиваться в слетанный коллектив. Прекрасные отношения, успешные проекты, хорошее движение вперед. Но как часть компании, не как часть команды. И в какой то момент оказывается, что я кому-то перешел дорогу, кому-то наступил на хвост, посмотрел не так, поклонился недостаточно глубоко, а там член команды, которого мы все знаем, наконец решил вернуться в стаю….
Короче, какая-то некомфортная история получается всегда. При этом я знаю прямо много людей, которым некомфортно с другими типами руководителей. У которых получается встраиваться в существующие команды и дальше путешествовать по этому миру вместе. У меня, кстати, подобный кейс в жизни был один раз. Но там внешние факторы сложились, и команда превратилась в друзей. Ну, тоже результат. Друзей много не бывает.
И в целом я прямо не знаю, что с этим делать. Выглядит как точка роста.
Научите, что ли?
А если серьезно, то я столкнулся со странным осознанием. Сейчас попробую сумбурно написать, не факт, что получится.
Есть три типа руководителей. На самом деле больше, но в рамках этого текста нас интересует три.
Для простоты ассоциаций назовем их «Т’Чалла», «Тони Старк» и «Ник Фьюри». К классификации просьба не придираться, я художник, я так вижу 🙂
1. «Т’Чалла» - руководитель, который ходит со своей командой. Команда - давно слетанный организм, каждый знает свое место и свою роль, все понимают с полуслова, умеют взаимодействовать, умеют добегать до цели. Умеют сплоченно выступать против чужаков, не любят, когда лезут в их дела. И если руководитель встает и выходит, команда постепенно или сразу встает и идет за ним. Встает и выходит с достаточной регулярностью. Карма у руководителя высокая изначально, попасть в команду - стать ее частью, сложно. И с течением времени становится все сложнее. «Черная Пантера» короче, только построенная на принципе лояльности. Самая большая проблема для команды, которая в команду не входит, простите за тавтологию, что вы тут не надолго. Как впрочем и сам такой руководитель. История, конечно знает обратные примеры, но не то, что бы много. Стиль управления - смотря к кому. К чужим - авторитарненько. Карму у такого руководителя заработать… тот еще квест.
Многие закрывают на это глаза, так как сразу иметь команду, которая умеет давать результат, под задачу - для крупного бизнеса - учитывая текущий кадровый голод, очень привлекательная история.
2. «Тони Старк» - Роль личности в истории. Своей команды не имеет, но имеет костяк, на который наращивается мясо в каждой новой компании, куда такой руководитель приходит. Стиль обычно довольно жесткий, но к аргументам прислушивается, смотрит на то, приносится ли результат. Такой, кармаметр на ножках. Костяк построен по этому-же принципу. Люди, которые а) имеют высокую карму (читай приносят результат) б) лояльны и верят начальству. Учитывая серьезные проблемы в миддл менеджменте на рынке сейчас - слетаная команда из C + С-1 обычно наносит довольно много пользы. Стать частью костяка - можно. Главное показывать результат, причем не в моменте, а в долгую. То есть иметь историю побед. Обычно работает долго в одной компании, Потому, что результат показывает.
3. «Ник Фьюри» - пришел в существующую команду, перебрал ее и пересобрал ее под себя, достигает результата с ней. Стиль управления - обычно разный. Но с фокусом на развитие обычно. Бывает жестким, бывает мягким, обычно дает много свободы и не очень много контроля. Такая мягкая сила.
Мне в жизни обычно везло, и я работал со вторым и третьим типами. И мне, как показывает практика, тяжело работается с первым. Я всегда и везде строю команды, не важно, достались ли они мне по наследству или мне надо собирать ее с нуля. Но у меня не получается почти никогда встраиваться в слетанный коллектив. Прекрасные отношения, успешные проекты, хорошее движение вперед. Но как часть компании, не как часть команды. И в какой то момент оказывается, что я кому-то перешел дорогу, кому-то наступил на хвост, посмотрел не так, поклонился недостаточно глубоко, а там член команды, которого мы все знаем, наконец решил вернуться в стаю….
Короче, какая-то некомфортная история получается всегда. При этом я знаю прямо много людей, которым некомфортно с другими типами руководителей. У которых получается встраиваться в существующие команды и дальше путешествовать по этому миру вместе. У меня, кстати, подобный кейс в жизни был один раз. Но там внешние факторы сложились, и команда превратилась в друзей. Ну, тоже результат. Друзей много не бывает.
И в целом я прямо не знаю, что с этим делать. Выглядит как точка роста.
Научите, что ли?
👍7❤2
«О дивный старый мир»
В этих наших интернетах, по мнению всех, кто в них живет, все идет не так. Все со всеми общаются на повышенных тонах, причем это даже сквозь читаемый текст. Я понимаю, что интернет создан для срачей и котиков, но все таки…
Скорость обмена информацией, скорость доступа к информации в современном мире безудержно велика. Для того, что бы узнать самые свежие новости не надо ждать программу «Время», да и газет не надо выписывать. Не надо покупать карту для того, что бы понять, как добраться из точки А в точку Б. Что-бы узнать, какая именно река является 11ой по длине в США (Бразос, если что) не надо перечитывать большую энциклопедию, достаточно забить поисковый запрос. Весь интернет, весь, без исключения, является огромным информационным пространством. Но речь не об этом.
А о чем?
Я очень люблю на собеседованиях давать тест соискателям. Простой тест, на общую эрудицию и понимание происходящего.
1) Запишите список дел, которые вы сделали с помощью интернета за последний месяц.
2) Внимание, вопрос - А включили ли вы туда переписку по электронной почте, отправку резюме, вызов такси, разговор с мамой по скайпу, поиск информации…добавить нужное
3) Предложите алгоритм решения всех этих задач, при условии, что интернета в мире нет
Как вы думаете, сколько людей впадает в ступор в тот момент, когда я задаю третий вопрос?
- ВСЕ!
Самое обидное, что для большинства кейсов я сам не могу придумать альтернативы.
Вот, например, как бы выглядел мой кейс, даже без учета ежедневных активностей, типа почты.
• Авиабилеты – можно приехать в офис условного Аэрофлота, хотя о том факте, что я забыл, как выглядит бумажный билет, я пожалуй забуду
• Да и гостиница тоже вызовет проблему
• Заказ такси – можно позвонить в службу такси
• Заказать продуктов домой – Ашан ждет
• Согласовать контракт с партнером в другой стране – я с ужасом думаю о счетах за телефон
• В другом городе найти места где поесть, куда пойти, как добраться – а заодно где найти бумажный путеводитель
• Узнать расписание фильмов в кинотеатре – а когда вы последний раз звонили в киношечку?
• Позвонить маме, которая живет в другом городе – А видеотелефон уже изобрели?
• Находясь в другом городе самому оперативно узнавать о состоянии дел в проекте – мессенджеры, говорите?
• А если купить, скажем, новый iPhone, приспичило?
• Интернет банк? – нет, не слышал
• И так далее... и тому подобное...
Миллионы этих кейсов. Но мы их как кейсы уже не воспринимаем. Интернет настолько плотно зашел в нашу жизнь, и остался с нами. Заменив собой кучу полезных и бесполезных активностей, которые усложняли жизнь всем.
Не говоря уже о том, то для коммерции интернет сократил путь между бизнесом и потребителем до одного клика.
Не говоря уже о том, что живя в разных точках нашего, не такого уж большого, но все таки мира, вы можете общаться, видеть друг друга, обсуждать свежие новости и общих знакомых.
Но мы все воспринимаем это как само-собой разумеющееся.
Не смотря на то, что это потребовало значительного труда миллионов людей на протяжении длительного времени. Образованных, умных, подумавших о мелочах, способных улучшить качество жизни всех вокруг. Годы роста аппаратных мощностей всей той машинерии, которая за всем этим стоит, годы развития продуктов, которые позволяют проделывать все те невероятные штуки, которые большинство из нас проделывают не задумываясь, а то поколение, которому сейчас 7-8-9-10 лет будет проделывать машинально, не представляя, что может быть по другому.
Но.
Просто представьте себе мир без интернета, представьте себе мир без всех удобств, которыми интернет позволяет нам наслаждаться.
И забудьте.
Мир прежним уже не будет. Вокруг дети, которые коммуницируют с планшетом лучше, чем с реальным миром, взрослые, которые вместо чтения книги сидят в метро в телефоне, IT вечеринки (все же знают, что это такое)?
Но как же хорошо, иногда, тепло, лампово, посидеть в месте, где нет интернета. А потом вернуться…правильно. К срачикам и котикам.
В этих наших интернетах, по мнению всех, кто в них живет, все идет не так. Все со всеми общаются на повышенных тонах, причем это даже сквозь читаемый текст. Я понимаю, что интернет создан для срачей и котиков, но все таки…
Скорость обмена информацией, скорость доступа к информации в современном мире безудержно велика. Для того, что бы узнать самые свежие новости не надо ждать программу «Время», да и газет не надо выписывать. Не надо покупать карту для того, что бы понять, как добраться из точки А в точку Б. Что-бы узнать, какая именно река является 11ой по длине в США (Бразос, если что) не надо перечитывать большую энциклопедию, достаточно забить поисковый запрос. Весь интернет, весь, без исключения, является огромным информационным пространством. Но речь не об этом.
А о чем?
Я очень люблю на собеседованиях давать тест соискателям. Простой тест, на общую эрудицию и понимание происходящего.
1) Запишите список дел, которые вы сделали с помощью интернета за последний месяц.
2) Внимание, вопрос - А включили ли вы туда переписку по электронной почте, отправку резюме, вызов такси, разговор с мамой по скайпу, поиск информации…добавить нужное
3) Предложите алгоритм решения всех этих задач, при условии, что интернета в мире нет
Как вы думаете, сколько людей впадает в ступор в тот момент, когда я задаю третий вопрос?
- ВСЕ!
Самое обидное, что для большинства кейсов я сам не могу придумать альтернативы.
Вот, например, как бы выглядел мой кейс, даже без учета ежедневных активностей, типа почты.
• Авиабилеты – можно приехать в офис условного Аэрофлота, хотя о том факте, что я забыл, как выглядит бумажный билет, я пожалуй забуду
• Да и гостиница тоже вызовет проблему
• Заказ такси – можно позвонить в службу такси
• Заказать продуктов домой – Ашан ждет
• Согласовать контракт с партнером в другой стране – я с ужасом думаю о счетах за телефон
• В другом городе найти места где поесть, куда пойти, как добраться – а заодно где найти бумажный путеводитель
• Узнать расписание фильмов в кинотеатре – а когда вы последний раз звонили в киношечку?
• Позвонить маме, которая живет в другом городе – А видеотелефон уже изобрели?
• Находясь в другом городе самому оперативно узнавать о состоянии дел в проекте – мессенджеры, говорите?
• А если купить, скажем, новый iPhone, приспичило?
• Интернет банк? – нет, не слышал
• И так далее... и тому подобное...
Миллионы этих кейсов. Но мы их как кейсы уже не воспринимаем. Интернет настолько плотно зашел в нашу жизнь, и остался с нами. Заменив собой кучу полезных и бесполезных активностей, которые усложняли жизнь всем.
Не говоря уже о том, то для коммерции интернет сократил путь между бизнесом и потребителем до одного клика.
Не говоря уже о том, что живя в разных точках нашего, не такого уж большого, но все таки мира, вы можете общаться, видеть друг друга, обсуждать свежие новости и общих знакомых.
Но мы все воспринимаем это как само-собой разумеющееся.
Не смотря на то, что это потребовало значительного труда миллионов людей на протяжении длительного времени. Образованных, умных, подумавших о мелочах, способных улучшить качество жизни всех вокруг. Годы роста аппаратных мощностей всей той машинерии, которая за всем этим стоит, годы развития продуктов, которые позволяют проделывать все те невероятные штуки, которые большинство из нас проделывают не задумываясь, а то поколение, которому сейчас 7-8-9-10 лет будет проделывать машинально, не представляя, что может быть по другому.
Но.
Просто представьте себе мир без интернета, представьте себе мир без всех удобств, которыми интернет позволяет нам наслаждаться.
И забудьте.
Мир прежним уже не будет. Вокруг дети, которые коммуницируют с планшетом лучше, чем с реальным миром, взрослые, которые вместо чтения книги сидят в метро в телефоне, IT вечеринки (все же знают, что это такое)?
Но как же хорошо, иногда, тепло, лампово, посидеть в месте, где нет интернета. А потом вернуться…правильно. К срачикам и котикам.
❤5
Irregular CDO pinned «Привет всем. Давайте познакомимся! Меня зовут Леонид Чёрный, можно Лёня, нужно на ты. В анамнезе 11 лет разработки игрушек, от тестирования до международного оперирования, потом стало скучно, и все резко поменялось. Запускал Яндекс в Турции, участвовал в…»
Это конечно старенькое, но все равно смешное. Как раз для вечера вторника.
Нормальные вопросы для IT-собеседования:
Вы ранее привлекались за хранение данных в глобальных переменных?
Какой результат выполнения команды git push me and then just touch me till I can get my satisfaction, satisfaction?
Найдите точку G бинарным поиском
Назовите свою любимую позу для стендап митинга
Вы когда-нибудь делали .Net за деньги?
Вы способны довести девушку до оргазма языком программирования?
Сформулируйте зависимость времени исправления критического бага от seniority присутствующего менеджера
В своём резюме вы указали знание php. вам не стыдно?
Почему люк скайуокер круглый?
Какой из циклов быстрее, for, while или правило буравчика?
Обоснуйте полноту Javascript по Тьюрингу с позиций фрейдистской школы программирования
Перед вами кисть, холст и мольберт. напишите компилятор
Расскажите что-нибудь про Pascal
Расскажите о плюсах и минусах автокомплита в сексе
Как часто вы говорите своему коду "ну пожалуйста.."?
Перестаньте краснеть и хихикать! повторяем вопрос: "вы когда-нибудь ранее использовали LaTeX?"
У кого был самый длинный код в вашей прошлой команде?
Вы моете руки перед правкой кода на продакшне?
Что вызывает у вас бóльшую улыбку: "I have read and agree to the terms and conditions" или подпись под соглашением о неразглашении?
В резюме указано, что ваша последняя должность — delivery manager... вы пиццу что ли разносили?
Вас раньше обвиняли в попытках программирования?
Ну признайтесь уже — джаваскрипт алертами дебажили?
Можете ли вы провести аналогию между работой на пятилетнем проекте и проктологией?
Что, по-вашему мнению, более эффективно: скопипастить код из примеров или убедить заказчика, что ему не нужна эта фича?
push —force, checkout — а какие еще способы разрешения конфликтов вы знаете?
Согласны ли вы что каждый девелопер должен посадить зрение, построить велосипед и вырастить репозиторий?
В своем резюме вы указали, что хотели бы поработать на интересном проекте... вы этот проект с собой принесли?
Правда ли, что смесь php, css, js, html и sql в одном файле имеет слабительный эффект?
Согласны ли вы, что у админа должна быть борода, даже если админ — женщина?
Скажите, вы когда-нибудь симулировали ООП?
Умеете ли вы "договариваться" с QA накануне релиза?
Каким вы видите свой код через пять лет?
Раскройте геополитические предпосылки kernel panic с точки зрения теории струн.
Xbox, PlayStation или Terminal — какую консоль предпочитаете?
Вас когда-нибудь запирали в серверной? За что?
Какие приемущества force push перед стандартной работой с репозиторием? сколько времени данная методика экономит лично вам?
2048 или “Косынка” — в чём вы более успешны?
По каким внешним признакам разработчика можно определить длину спринта?
Вы толерантны к копипастам?
"Семь раз update один раз commit" или "семь раз commit один раз revert" - какой методологии вы придерживаетесь?
Чикл, условие, переменная — а какие еще термины из С++ вы знаете, чтобы отказать парню?
Цой, Ленин, PHP — что между ними общего?
Как объяснить джуниору что пинговать сервера в его возрасте – это нормально?
Назовите самое экстремальное место в котором вы занимались багфиксингом
Напишите простейшую операционную систему. уложитесь в 140 символов
Как часто вы играете со шрифтами?
В резюме сказано, что вы проработали 10 лет в отделе тестирования майкрософт. мы проверили - такого отдела не существует!
Как вы относитесь к легализации курения мануалов?
Нормальные вопросы для IT-собеседования:
Вы ранее привлекались за хранение данных в глобальных переменных?
Какой результат выполнения команды git push me and then just touch me till I can get my satisfaction, satisfaction?
Найдите точку G бинарным поиском
Назовите свою любимую позу для стендап митинга
Вы когда-нибудь делали .Net за деньги?
Вы способны довести девушку до оргазма языком программирования?
Сформулируйте зависимость времени исправления критического бага от seniority присутствующего менеджера
В своём резюме вы указали знание php. вам не стыдно?
Почему люк скайуокер круглый?
Какой из циклов быстрее, for, while или правило буравчика?
Обоснуйте полноту Javascript по Тьюрингу с позиций фрейдистской школы программирования
Перед вами кисть, холст и мольберт. напишите компилятор
Расскажите что-нибудь про Pascal
Расскажите о плюсах и минусах автокомплита в сексе
Как часто вы говорите своему коду "ну пожалуйста.."?
Перестаньте краснеть и хихикать! повторяем вопрос: "вы когда-нибудь ранее использовали LaTeX?"
У кого был самый длинный код в вашей прошлой команде?
Вы моете руки перед правкой кода на продакшне?
Что вызывает у вас бóльшую улыбку: "I have read and agree to the terms and conditions" или подпись под соглашением о неразглашении?
В резюме указано, что ваша последняя должность — delivery manager... вы пиццу что ли разносили?
Вас раньше обвиняли в попытках программирования?
Ну признайтесь уже — джаваскрипт алертами дебажили?
Можете ли вы провести аналогию между работой на пятилетнем проекте и проктологией?
Что, по-вашему мнению, более эффективно: скопипастить код из примеров или убедить заказчика, что ему не нужна эта фича?
push —force, checkout — а какие еще способы разрешения конфликтов вы знаете?
Согласны ли вы что каждый девелопер должен посадить зрение, построить велосипед и вырастить репозиторий?
В своем резюме вы указали, что хотели бы поработать на интересном проекте... вы этот проект с собой принесли?
Правда ли, что смесь php, css, js, html и sql в одном файле имеет слабительный эффект?
Согласны ли вы, что у админа должна быть борода, даже если админ — женщина?
Скажите, вы когда-нибудь симулировали ООП?
Умеете ли вы "договариваться" с QA накануне релиза?
Каким вы видите свой код через пять лет?
Раскройте геополитические предпосылки kernel panic с точки зрения теории струн.
Xbox, PlayStation или Terminal — какую консоль предпочитаете?
Вас когда-нибудь запирали в серверной? За что?
Какие приемущества force push перед стандартной работой с репозиторием? сколько времени данная методика экономит лично вам?
2048 или “Косынка” — в чём вы более успешны?
По каким внешним признакам разработчика можно определить длину спринта?
Вы толерантны к копипастам?
"Семь раз update один раз commit" или "семь раз commit один раз revert" - какой методологии вы придерживаетесь?
Чикл, условие, переменная — а какие еще термины из С++ вы знаете, чтобы отказать парню?
Цой, Ленин, PHP — что между ними общего?
Как объяснить джуниору что пинговать сервера в его возрасте – это нормально?
Назовите самое экстремальное место в котором вы занимались багфиксингом
Напишите простейшую операционную систему. уложитесь в 140 символов
Как часто вы играете со шрифтами?
В резюме сказано, что вы проработали 10 лет в отделе тестирования майкрософт. мы проверили - такого отдела не существует!
Как вы относитесь к легализации курения мануалов?
😁6❤1
Лет пять назад написал текстик, не помню по какому поводу. Но он мне все еще нравится.
Мне нравится наблюдать за людьми…
Вот идешь ты по улице, навстречу тебе бежит пацан, лет 7-8. И метрах в пяти от тебя он резго, как уткнувшись в стену, останавливается. И тело вроде еще, по инерции продолжает бежать вперед, а голова уже вертится, то ли разыскивая знакомого взрослого, то ли выбирая следующую точку, к которой толкает неугомонная энергия бурлящая внутри. И лицо такое шкодное-шкодное…
Мне нравится наблюдать за людьми…
Вот идешь ты по улице, навстречу тебе идет девушка, молодая, красивая, наряженная, даже не идет, а плывет. И проплывая мимо тебя, чуть замедляет шаг, позволяя тебе оценить и восхититься, окутывая тебя запахами и впечатлениями. И проплывает мимо, уплывая вдаль, оставляя тебя в состоянии, как у боксера после нокдауна, на счете 8. Только и можешь говорить, что у тебя все ок, и головой мотать, пытаясь восстановить пульс и осознание себя в здесь и сейчас…
Мне нравится наблюдать за людьми…
Вот идешь ты по офису, а на встречу тебе продакт менеджер, бодрый, с блеском в глазах, в глазах, где на заднем плане, за этим блеском, проносятся миллионы идей и целей, наносящих непоправимое улучшение и причиняя невыносимую пользу. Этот менеджер останавливается перед тобой, начинает размахивать руками, вываливает на тебя все свои мысли, знания, фантазии и идеи. А ты стоишь, в руке чашка кофе, который остывает потихоньку, улыбаешься и немного ностальгируешь. А потом просишь прислать все почтой, и удаляешься в туман, оставляя собеседника в недоумении и с выраженным чувством недосказанности…
Мне нравится наблюдать за людьми…
Мне нравится наблюдать за людьми…
Вот идешь ты по улице, навстречу тебе бежит пацан, лет 7-8. И метрах в пяти от тебя он резго, как уткнувшись в стену, останавливается. И тело вроде еще, по инерции продолжает бежать вперед, а голова уже вертится, то ли разыскивая знакомого взрослого, то ли выбирая следующую точку, к которой толкает неугомонная энергия бурлящая внутри. И лицо такое шкодное-шкодное…
Мне нравится наблюдать за людьми…
Вот идешь ты по улице, навстречу тебе идет девушка, молодая, красивая, наряженная, даже не идет, а плывет. И проплывая мимо тебя, чуть замедляет шаг, позволяя тебе оценить и восхититься, окутывая тебя запахами и впечатлениями. И проплывает мимо, уплывая вдаль, оставляя тебя в состоянии, как у боксера после нокдауна, на счете 8. Только и можешь говорить, что у тебя все ок, и головой мотать, пытаясь восстановить пульс и осознание себя в здесь и сейчас…
Мне нравится наблюдать за людьми…
Вот идешь ты по офису, а на встречу тебе продакт менеджер, бодрый, с блеском в глазах, в глазах, где на заднем плане, за этим блеском, проносятся миллионы идей и целей, наносящих непоправимое улучшение и причиняя невыносимую пользу. Этот менеджер останавливается перед тобой, начинает размахивать руками, вываливает на тебя все свои мысли, знания, фантазии и идеи. А ты стоишь, в руке чашка кофе, который остывает потихоньку, улыбаешься и немного ностальгируешь. А потом просишь прислать все почтой, и удаляешься в туман, оставляя собеседника в недоумении и с выраженным чувством недосказанности…
Мне нравится наблюдать за людьми…
👍9