Очень давно не писал ничего - было банально не до этого.
Последние три недели выдались супер-тяжелые, хочется их забыть.

Но движуха продолжается. 10го июля выступаю на Data Day - удалось вбросить организаторам забавную тему про эффективность open source vs вендорских решений. Думаю, что получится интересная дискуссия. Спасибо @aa_tolmachev что позвал.

Из другого - очень смешно смотреть, как люди, которые твой сервис яростно хэйтили, спустя время возврашаются и начинают им пользоваться. Сразу вспоминается анекдот про речку.

11го июля вручаю дипломы выпускникам ВШМ. Впервые за 5 лет участвую и в этой активности. Очень интересно. Защита дипломных работ в этом году прямо понравилась - хорошие ребята и проекты хорошие. Прямо понравилось. Прямо интересно было.

Начинаю готовить доклад на осенний Product Sense. Будет бомба, если все получится так, как я себе это сейчас вижу.

Вот такой вот lytdybr за время моего отсутствия. Обещаю писать регулярнее

Столкнулся тут со странным. Впервые в жизни повстречал продажника, который не умеет считать экономику того, что он продает. Пришлось провести ликбез.

Вот есть продукт. Его стоимость для компании продавца на самом деле ноль, при условии того, что он уже имеет какое-нибудь количество внедрений. Затраты на его создание уже наверное окупились, и по факту продажа лицензии сводится к тому, что бы выгрузить на sftp, записать на флешку или дать ссылку на скачивание.

И по факту мы продаем не что иное, как ожидания покупателя к решению его задач, какими бы они не были- заработать денег, упорядочить документооборот, склеить системы или импортозаместить что-нибудь. Тут можно играться доходами будущих периодов, комбинировать разные методы оплаты, в том числе ревшару, или просто продавать за кэш здесь и сейчас.

Но.
Важно понимать что есть масса сопутствующих костов. Ибо инфраструктурные продукты сложные. Там не то, что бы из аппстора скачать или, прости господи, install.exe запустить.
Есть внедрение, и это кост, прежде всего на команду которая этим занимается. Особенно если, как это принято в корпоративной среде, ит ландшафт адово переусложнен. Есть развитие, никто не хочет покупать статику. И это тоже кост на команду. На ее опыт и экспертизу, понимание рынка и понимание его развития на горизонт. Есть поддержка. И это тоже кост, кост опыта, базы знаний, насмотренности и понимания того, что все идет не так, как планируется и того, как с этим жить дальше.

А продать лицензию не понимая всех последствий - это, во-первых, не сложно, а во-вторых прямой путь в минуса для вашего pnl.

Однажды, один опытный человек сказал, что хороший менеджер может управлять чем угодно. И это правда. Неоднократно на своей шкуре проверял. Проблема в том, что управлять - не равно делать. У любого управленца одной из ключевых компетенций является создание команды. А так-же удержание команды. Направление команды в сторону решения задачи бизнеса. И финансы. И стратегия. И зачастую тактика.

Хороший сценарий заключается в том, что команда, по своим хардам применительно к продукту, сильнее управленца.

За последнее время несколько раз видел обратную историю, когда менеджером назначают самого крутого специалиста из имеющихся в наличии. И через полгода-год, команда начинает разбегаться. Потому, что фокус в управлении в этот момент начинает быть не на стратегии, не на команде, а на том, как именно надо делать тот или иной винтик. И на подобном уровне микроменеджмента у руководителя перестает хватать времени на команду, на стратегию, на финансы или на принятие решений, необходимость в которых так или иначе возникает. Что делается дальше? А дальше появляется прослойка людей, которые служат проводниками воли, зачастую не обладая собственной, начинают дергать команду в разные стороны, так называемые колебания управленческой вертикали в соответствии с генеральной линией партии.

Короче, мой посыл в том, что менеджер - это тоже профессия. И адово бесит, что ее таковой не воспринимают, пытаясь загнать профессию в рамки роли

Я всю свою сознательную жизнь избегал конфликтов, прежде всего в работе. Ну как избегал? Старался. И как результат это перешло на мою основную поведенческую характеристику в жизни в целом.

Так сложилось исторически, что я начал исходить из предпосылки, что все люди договороспособны. И это конечно адово мешало, занимало дополнительное время, заставляло вкладываться силами и временем в выстраивание отношений. При этом я видел в жизни кучу людей, которые являются невероятно токсичными с точки зрения коммуникации, но при этом очень эффективны. Сравнивая свою эффективность, я им проигрывал. Но при этом гибкость позиции и стремление достичь договоренностей делало меня хорошим командным игроком, а потом и командным руководителем. У меня почти всегда были команды которые имели хороший eNPS, вовлеченность, и, как следствие, результаты. И если оценивать эффективность через результат, а не через процесс его достижения, то кто молодец? Тот, кто его достигает!

Как забавный факт - я долго рассматривал эскалацию как конфликтный инструмент. Ну типа, детская установка - ябедничать не хорошо. А потом долго и мучительно перестраивал систему ценностей внутри, внедряя мысль, что эскалация это не история конфликта. Это история того, что ты уперся в стену, и тебе нужен инструмент, для того, что бы эту стену проломить. И оно никак не влияет на договороспособность окружения.

Конечно с такими воззрениями круто работать в какой-нибудь прикольной молодежной ИТ компании, а не в корпорации. Корпорации они больше про процесс. И кстати, знаете почему? Чем крупнее компания, чем больше она денег зарабатывает, тем больше в ней уровней иерархии. А от роста уровней иерархии растет желание контроля. Любой контроль, не важно, контроль ли это качества ли, контроль со стороны безопасности ли, внутренний аудит ли, это прежде всего процесс. И этот процесс настроен на решение 3 задач. Прикрытие собственной попы перед руководящим звеном, прикрытие косяков своей команды за счет другой и решения собственных задач руководителя и команды, а не бизнеса (даже если бизнес поставил эти задачи). Что само по себе создает конфликтную ситуацию, которая по своей сути контрконструктивна, ибо не решает задачи бизнеса. А эскалация как раз инструмент, который позволит пробить дыру в стене до того, как вы в этом всем утонете.

Наверное я стал менее толерантен с возрастом, но меня стало, и это стало заметно, подбешивать в тех случаях, когда, не смотря на то, что я уже все понял, мне начинают разжевывать до деталей.
Да блин, я спрошу, если мне что-то не понятно. Или подумаю и спрошу почтой. Или в слаке, или в телеге, все равно.
Пожалуйста, не надо давать мне ту информацию, которую я не просил.

Это конечно супер индивидуально. Я знаю людей, которые прямо в детали лезут и до тех пор, пока не выяснят все обо всем, они не способны работать с задачей. Но такие не все.

Давайте попробую переформулировать так:
любой рассказ строится по принципу формирования картинки. Не важно, это общение с начальством, книга или выступление. И там работают более менее те-же принципы. Обозначение контура повествования, общая информация, и затем начинаете дополнять деталями. И тут важно соблюсти баланс. В тот момент, когда деталей станет слишком много, высоченный риск того, что за деталями (а их всегда много) вы потеряете суть. И сфокусируете внимание собеседника на деталях, а не на главном. Да, детали важны. Но ясно осозновать проблему для того, что бы ее решить, не обязательно во всей полноте. И да, начальство в среднем не сомневается в том, что вы как раз всю полноту осознаете. Просто начальству это не надо.

Я для себя придумал такой фреймворк.
Проблема
Краткая предыстория того, как мы тут оказались
Цель, которая у нас стоит и которой мы хотим достичь
Плюсы и минусы
Интересанты
Варианты решения (1-2-3) и мои рекомендации

В случае выноса проблемы наверх, 2-3 предложения по каждому из пунктов.

В каждый из этих пунктов можно налить массу деталей. Но зачем. Лучше структурировать информацию, и затем, в случае необходимости, дополнять деталями по запросу.

Пока писал, вспомнил, простите, Игру Престолов, как пример. У господина Мартина получился прекрасно проработанный мир, но я его не могу воспринять от слова совсем. Для меня слишком много деталей, слишком много параллельно идущих событий. Слишком много линий повествования. Поэтому, я читаю про Тириона, остальное пролистываю 🙂

Или Джордан, со своим Колесом Времени. Там вообще, к 7+ книге, линия повествования ушла, заменившись деталями прорисовки мира. Да и еще сюжетные линии начали ветвиться.

Короче. Структурируйте мысли, структурируйте рассказы. Если понадобятся детали, к вам придут. Не сомневайтесь в этом.

Вынесу из комментов (ранее в этом году)
Однажды мне пришлось в очередной раз руководить тем, в чем, на момент моего вступления в должность, я нихрена не понимал. А культура компании была построена так, что все ходили наверх, и боялись принимать решение сами.
Пришлось собрать всех, кто приходил ко мне с формулировкой «Большой дядя, реши, а мы исполним», и объяснить им несколько правил:
1) Вы большие специалисты чем я
2) Я всегда поддержу вас, даже если вы не правы
3) Подразделение - это гарем, а не публичный дом. Если вы серьезно облажаетесь, секс у меня с вами будет, конечно, но только у меня. От других, желающих вашего тела, я вас буду защищать, это моя работа и обязанность
4) Если вы настаиваете, что бы я принял решение, давайте договоримся так. Я его конечно приму, но мы его обсудим, и если вы сочтете, что я не прав, у вас есть обязанность мне об этом рассказать и объяснить свою точку зрения. Не право, но обязанность.

Простите, бомбануло.
А что это за новая тенденция со стороны рекрутмента использовать впечатления «слишком взрослый», «слишком спокойный» и «слишком серьезный» как что-то несущее негативную коннотацию?

Про помощь

Помогать - это важно. И, наверное, один из самых ценных способов помощи, которую вы можете оказать команде - быть честным по отношению к ней. Рассказывать не просто про направление движения, не просто про то, что именно надо сделать, но и рассказывать почему, какие ожидания, какие цели, зачем мы хотим делать именно это. 
А еще учить. В зависимости от того, в какой именно области лежат ваши ключевые компетенции - делитесь ими. 
Далее. Один из ключевых видов помощи - отработка зонтиком. Что я имею под этим ввиду - вы должны быть зонтиком для своей команды. Все, что приходит сверху, все, что приходит от контрагентов как внутри, так и снаружи, за исключением случаев, когда такие коммуникации входят в должностные обязанности сотрудника - попадает в вас. И вы выступаете фильтром, громоотводом, в некоторых случаях конечной точкой.  
Для чего это надо? Во первых для того, чтобы специалисты занимались своим делом, тем, что приносит пользу продукту, не отвлекаясь на всякое разное. 
Во вторых, для того, чтобы не ломалась и не колебалась вертикаль власти, или то, что называется line of command

В некоторых случаях, особенно в компаниях с развитыми горизонтальными связями, придется вложиться в то, чтобы изменить процесс или создать его заново. Но прямо много пользы от этого получится.

Фейсбук напомнил, что 10 лет назад я, не помню по какой причине, написал пост про семь первых работ.

Семь первых работ, даже вспомнить интересно

Шел 1992 год

1)Торговал книгами на Войсковской
2) Устроился в издательство, начал торговать книгами в Олимпийском. Заодно научился верстать в Pagemaker, да и вообще компьютер как-то освоил

Закончил школу (это для понимания таймлайна)

3) Полгода продавцом в Техносиле на кузнецком мосту, тогда называлась еще СВ. Интересный опыт

Перерыв на первый курс в институте

4) Шесть, блин, шесть лет сисадминил в Президиуме РАН. Выучил Novell Netware (кто помнит, что это такое?) FoxPro, познакомился с интернетом, так тут и живу
5) Cybiko. Сначала как part-time тестировщик, подработка, и все такое. Потом предложили в штат. Дорос до руководителя группы
6) Нивал. От тестировщика, до руководителя отдела, затем продюсирование и проектное управление, и затем обратно тестирование, и обратно проектное управление. Шесть лет, ни секунды не останавливаясь. Silent Storm, масса аддонов к Blitzkrieg, HoMMV и два аддона к нему + немного попродюсировал разное. Не прекращаю говорить судьбе спасибо за этот опыт. Да и немалая часть друзей у меня оттуда
7) neoqb - стартап про самолетики, CTO и CBDO. Интересный опыт. Но понял, что не мое.

Шел 2009 год

Самое интересное, это как раз то, что начинается за седьмым пунктом, но правила надо выполнять, поэтому Шахрезада прекращает дозволенные речи и думает как завтра написать про вторые семь ;).

Однажды я просрал все кпэ. Так могла начинаться совсем другая история. Но началась такая.

Пришел я в крупную компанию, испытательный срок, все как полагается. И HR, вместе с начальством, такие: «поставь ка ты, дорогой Черный, себе цели, на испытательный срок»

Сказано, сделано.
Прикинул пол-палец-потолок, поговорил с умными людьми, добавил к оценке буфер процентов 50. Ну и написал себе целей вагон и тележку. Согласовал их, с кем положено.

… прошло три месяца

Вернулся к целям, и начал считать. Получилось, что исполнил я их аж на 23, как мне помнится сейчас, процента.
- Хнык - подумал я. - Прикольная была работа.
Но делать нечего, отправил по инстанциям, и стал ждать трудовую книжку. Ну и расстрельную команду заодно.

Через неделю, вызывают меня на ковер, и сообщают, что испыталку я прошел. Типа, иди, работай.

Удивился я и поинтересовался, а как же так.
Получил ответ, который заставил меня о многом подумать.

1) если бы ты, не зная компании и процессов, коллектива и смежников, поставил бы цели, которые исполнил бы на 100%, это означало бы неамбициозность твою как руководителя, и склонность к фальсификации результатов и выбору легкого пути.
2) текущая ситуация позволила тебе получить опыт и понимание того, что ты неверно оцениваешь и производительность труда команды и сложность процессов в компании, и я ожидаю, что ты на этом научишься
3) прогресс, который у тебя есть является стартом движения в правильном направлении, доведи это до конца. Новый человек на этой позиции удлинит путь.

И пошел я работать дальше. И думать…

Из не очень давнего общения с одной компанией:

- У нас классные зарплаты и бонусы (это правда), шикарный офис (правда), отличный соцпакет и бенефиты (опять же правда)…
- А из минусов?
- Ненормированный рабочий день,только офис, закрыт доступ ко всем внутренним системам не из офисной сети, mdm на все устройства, включая личный телефон, полиграф раз в квартал.
- Спасибо, я подумаю.

А вы бы продолжили разговор с потенциальным работодателем?

Завтра выступаю на Product Sense. Волнуюсь как в первый раз.

Было классно :)

Сегодня день рождения Ильи Сегаловича. Я ничего не хочу говорить на тему того, каким был бы Яндекс, если бы не было Ильи, или каким он стал без него.
Это все дискуссии, не имеющие практического смысла.

Я, вместо этого, хочу поделиться маленьким любительским видео, снятым на каком-то из мероприятий Детей Марии, фонда жены Ильи, в который он вкладывал очень много себя.

https://vkvideo.ru/video146933_165568258

Сначала я научился делегировать

Всем же понятны и знакомы истории, когда менеджер делегирует задачи. Это сложно, этому надо учиться, потому что:
1) Я сделаю быстрее и с известным результатом
2) Я сделаю как надо с первого раза, ибо у меня есть вся необходимая информация
3) Боже, куда делся рабочий день/неделя/месяц.

Я, например, учился пару лет.

Потом пришлось учиться эскалировать. И этому тоже надо учиться, учиться не бояться показаться беспомощным и, в случае возникновения "обстоятельств непреодолимой силы", привлекать старших товарищей. А вот это "Я сильный, я смогу" оставить до лучших времен.

В параллель пришлось учиться иметь свое мнение и отстаивать его. Отдельно доставляло фана то, что во многих компаниях, внезапно, иметь свое мнение нифига не популярное занятие.

Короче, учиться, учиться и учиться (с)

Прикольно. Linkedin включил всем оптаут на использование всего контента профиля для обучения AI.

И, в лучших традициях настройку спрятал.

Если вы, по какой-то причине, не хотите давать разрешение на использование своих данных - отключить можно тут: https://www.linkedin.com/mypreferences/d/settings/data-for-ai-improvement

Вот так мы выяснили, что у меня не горят глаза, нет шила в попе, и горчицей мало помазали.

Хорошее управление — это не про должность, а про умение держать баланс между людьми, задачами и здравым смыслом (в хорошем смысле слова).

17 октября у Авито Тех пройдёт конференция avito.tech.conf для тех, кто каждый день живёт в этом балансе — лидов, менеджеров и тимлидов.

На мероприятии выступят топы и руководители направлений Авито, которые расскажут, как устроены процессы внутри компании — без мотивационных лозунгов, просто как есть.

Темы конференции — исключительно практичные:
- как принимать решения, когда нет идеальных вариантов;
- как выстроить команду, чтобы не утонуть в микроменеджменте;
- как внедрять AI и не потерять фокус на людях;
- как расти как лидер, не выгорая.

Формат свободный: можно прийти в Москве или смотреть онлайн.

Нечасто бывает, чтобы большая компания открыто делилась своим управленческим опытом — обычно всё остаётся «внутри». Здесь появляется реальный шанс увидеть, как управляют там, где масштаб огромный, а решения приходится принимать быстро.

Культурализация

Однажды, в прошлой жизни, я имел удовольствие одновременно запускать локализацию Аллодов Онлайн на Японию и Корею. Невероятный опыт. Для начала про Японию прекрасное.

Структура взаимодействия была устроена следующим образом.
С этой стороны - я, в качестве ответственного за рынок, сроки, перформанс. Команда разработки, включая техническую команду (то, что сейчас можно назвать эксплуатацией), дизайн ( в смысле game design), художники, ну и в целом вся разработческая рать.

С той стороны наверняка тоже была техническая команда, но меня к ней не пускали. Был фронт, с которым я общался. И это было гомерически смешно.

Японские партнеры назначили продюсера, который, по их мнению, максимально хорошо мог справиться с этими странными русскими разработчиками. И причина подобного допущения была довольно простой - Мацуда Сан был алкоголиком :). Помимо этого, безусловно важного качества, он имел в опыте запуск двух браузерных корейских ММО и полное отсутствие знания языков кроме японского.
Поэтому, для того, что бы он мог общаться с представителями разработчика, в структуре появился персональный переводчик на этом проекте. Девочка из Беларуси, по имени Юля. Юля жила в Японии 12 лет, знала японский, английский и русский. Юля никогда не работала в игровой разработке или в издании, а предыдущие 10 лет была Sales в ювелирном бутике. Что отдельно доставляло.

И вся коммуникация строилась через нее.
Было очень смешно.
Как пример.

Мацуда Сан пишет письмо на японском, на всю банду в Японии.
Юля переводит письмо на английский, окультуривает его в меру своего понимания, отправляет на всю банду в России (на меня), и ставит всю банду из Японии в копию.

Тут я охреневаю от написанного - потому, что ничего не понятно, но очень интересно, и я иду в MSN Messenger (помните был такой?), и на чистом русском языке спрашиваю у Юли, что именно они от нас хотят.
За часик уточняющих вопросов и дискуссий о том, что из себя представляют игры с точки зрения технологий, как работает локкит, и какие именно идеи стоят за тем или иным решением дизайнеров, суть становится понятна, и после некоторого количества консультаций внутри, я пишу на том-же самом английском языке ответ.

Через 10 минут ко мне в MSN прибегает Юля, перед которой стоит непростая задача перевода на японский ответа разработчиков. И начинает выяснять у меня, что именно я имел ввиду. Процедура повторяется.

В какой-то момент в нашей переписке, очень вежливой и со всеми надлежащими политесами, оказывается история переписок на японском. И тут у меня наступает прозрение, потому, что переведя как смог, с помощью коллег, гугла и всего вот этого, общение внутри, я осознал, что, например отказ засовывать в релиз какое-либо изменение механики для локального издателя, в переводе с английского (Мы к сожалению не планируем в ближайшее время ввести в игру запрашиваемые вами изменения. Сможем вернуться к обсуждению этого вопроса после запуска.) на японский выглядит приблизительно так:

«Уважаемый Мацуда Сан. Всесторонне рассмотрев ваше предложение и находя его крайне интересным, команда проекта, как донес до нас Леонид Сан, очень хочет сделать то, что мы просим, и просит вас подождать пока наступит наилучшее время для того, что бы они могли реализовать безусловно очень важное изменение в проекте. Команда разработки очень благодарна вам за предложение изменений, которые обязательно будут способствовать успеху игры на рынке Японии.»

В ответе продюсера наверняка было что-нибудь про гайдзинов, которые ничего не понимают, ленивых сволочей. Но в интерпретации Юли это всегда очень вежливо превращалось в «Мы благодарим вас за то, что вы рассмотрели наше предложение. И мы, обязательно, looking forward, когда вы сможете реализовать запрашиваемые нами фичи, ибо они важны для монетизации и успеха продукта на рынке»

Впечатлившись сложностями перевода, я стал писать изначально в подобном тоне коммуникацию от нас к ним. И тут начали вылезать другие приколы, но об этом в следующих сериях.