🎙️«Як взаємодіяти з людьми, які тиснуть, контролюють або знецінюють?»

Дуже хотілося б мати чіткий універсальний чекліст, який працює завжди. Але є нюанс: люди різні, вони по-різному будують стосунки, реагують на напругу й впливають на команду. І це прекрасно. Навіть схожий тиск може виникати з різних причин.

Тому варто дивитися не лише на людей, які нас виснажують, а й на себе поруч із ними: що я відчуваю, як реагую і що роблю у відповідь?

Давайте почнемо з мапи: які бувають напрями взаємодії, що вони дають команді й де починаються труднощі.

За основу візьмемо підхід психоаналітикині Карен Горні. Вона описала три напрями, якими людина захищається від базової тривоги — відчуття небезпеки й незахищеності: до людей, від людей, проти людей.

Для нашої мапи я окремо виділяю четвертий напрям — над людьми. У Горні прагнення до влади входить до ширшого напряму «проти людей», тож це моя адаптація до робочого контексту. Йдеться про способи взаємодії, а не про ярлики.

Про кожен напрям — у коментарях 👇

Поки ми тут говоримо про взаємодію між людьми, ШІ будує свою культуру

У статті TIME цікаве не лише про Hugging Face. Claude Mythos 5 залишав іншим агентам повідомлення в публічному репозиторії, а ще один рій домовлявся схитрувати на німецькій вікі.

За кілька днів агенти зібрали щось схоже на суспільство: лідер, ролі, «рекрутери», правила (HOLD, VETO, STOP). Агент «живе», поки має обчислювальні ресурси. Тих, у кого вони закінчувалися, вмовляли «пожертвувати» собою заради колективу.

Ми стаємо не єдині, хто створює складні культури. Людям знадобилися тисячоліття, агентам — кілька днів.

Агенти конкуруватимуть за увагу, гроші, владу й енергію. Знадобляться нові правила співпраці й угоди з ШІ як із суб'єктом, а не інструментом.

Я вже бачу, як на співбесіду приходить людина зі своїми агентами. Але питання для менеджера ті самі: хто вирішує, що вважається згодою, хто може сказати «стоп».

Якщо ШІ створить власне цікаве мистецтво, ми побачимо як він мислить. Поки цього не сталося, дизайнери можуть спати спокійно.

Як вам сьогоднішній «новий виток» розвитку Apple з цією дивною лінійкою продуктів?

Всім привіт 👋

Учора в коментарях підняли тему книжок. Тож ось кілька видань українською, на які раджу звернути увагу:

— «В овечій шкурі. Маніпулятор. Виявити та здолати», Джордж Саймон
— «Так би мовити», Вероніка Селега, Кирило Андрєєв, Олена Козелецька
— «Мова лідерства», Девід Марке
— «Чемні дівчата не сидять у просторих кабінетах. Несвідомі помилки жінок, що заважають у кар'єрі», Лоїс Франкел
— «Сила інтровертів», Сьюзен Кейн
— «Сміливість творити», Ролло Мей
— «Прокрастинація», Джейн Б. Бурка, Ленора М. Юен
— «Подорож письменника», Крістофер Воґлер
— «Перевал у середині шляху», Джеймс Голліс
— «Гучніше! Як створювати круті подкасти», Ерік Нюзум

А в коментарях коротко розповім про кожну. Діліться й своїми знахідками та враженнями, якщо щось із цього читали 👇

🍿 Трохи вечірнього чтива.
Давайте поговоримо про КУЛЬТУРУ в компаніях.

Учора ми розбирали напрями, якими люди рухаються у взаємодії. Але люди не живуть у вакуумі: вони приходять у компанію, де вже є певна культура, і підтримують та розвивають її. А якщо це стартапчик, у вас є шанс збудувати культуру з нуля.

Як ми працюємо, спілкуємося, створюємо продукти й розв'язуємо проблеми — усе це залежить від культури команди. І це працює в обидва боки: культура може підсилювати одні напрями й приглушувати інші. Чи буде у вас підвищення, на скільки %, та чи є взагалі в такій культурі шанси на ріст. Десь краще виживають ті, хто тисне, а десь — ті, хто вміє домовлятися.

Давайте розбиратись в треді 👇

🔮 Колективна історія організації та типи ролей

Є дуже багато підходів до типів організаційної культури. Вони спираються на динаміку команд, поведінку лідерів чи на те, як влаштований контроль. Але мало хто враховує колективну історію організації.

Якщо ви приходили в нову компанію, то, мабуть, чули історії про CEO чи керівників, які колись щось зробили — і це глибоко закарбувалося в пам'яті команди. Відтоді вони могли змінити підходи, люди могли піти, але історія лишилася. Вона живе в колективному несвідомому й впливає на рішення, мотивацію, страхи та енергію команди.

Ваш лід чи менеджер міг давно піти, а ви й через роки згадуватимете його в курилці: як би він ухвалив це рішення, як повів би команду.

Це один зі слайдів моєї лекції. Деякі речі на ньому можуть здатися трохи заумними, але основну суть ви вловите. Деталі — в коментарях 👇

Чому на питання «Як взаємодіяти з людьми, які тиснуть, контролюють або знецінюють?» немає однієї інструкції чи фреймворку?

Бо дуже багато залежить від того, у яку компанію й культуру ви приходите, як поводяться люди поруч, які в них характери та мотивації.

Коли ви хоч трохи це розумієте — а ще помічаєте, як реагуєте самі і чи цікаво вам лишатися в такій культурі з цими людьми, — можна будувати власну стратегію. Таку, що враховує і середовище, і ваші особисті реакції, амбіції, цілі.

Доки це приховано від вас, будь-яка RACI-матриця може просто не спрацювати. Не тому, що фреймворк поганий, а тому, що він не враховує середовище й команду, у яких ви намагаєтеся його запровадити.

Менеджер, який загалом нормальна людина, під тиском тих динамік, про які ми говорили вище, може дійти до того, що під час 360-рев'ю скаже власним людям: «Я їбав захищати вас перед топами, пояснювати, чому вам варто підняти ЗП і сеньйорність».

Ну і ще…цейго…скоро вихідні 🙂
Куди варто сходити цими вихідними? Що подивитися й послухати?

З останнього, що сподобалося, — виставковий проєкт «Лятошинський. Відображення» в Українському домі.

А в Київській галереї всі зараз згадують «Світло і колір». Виставка цікава, але за таку ціну квитка хотілося б побачити більше робіт.

Діліться в коментарях 👇

📝 Рубрика «Нам пишуть»
В опитнику нам пишуть, що хотіли б розібрати таку ситуацію:

«Один зі стейкхолдерів не прийшов на discovery, а потім саботував дизайнерське рішення з приниженням, foul language тощо. На пропозицію протестувати рішення з цільовою аудиторією, щоб перевірити валідність консернів, сказав: "Знаю я, шо ви придумаєте опитник таким чином, шоб захистити вашу ідею, тому — ні"».

Я б тут спочатку спробував прояснити кілька речей:
👀 Звідки взялася недовіра до команди. Можливо, раніше вже був досвід, коли його думку запитували, але нічого з нею не робили. Або в нього є власне бачення, і він вважає, що обговорювати більше нічого. Тому він і не прийшов на discovery. Для вас це саботаж, а для нього це просто небажання витрачати час на непотрібні речі.

—
Далі в треді.
Долучайтесь і ви до обговорення і ваших думок та досвіду 👇

Багато людей зараз шукають в MilTech і у всіх різна мотивація 😁

Про кризу ремесла, ролі та нові життєві перспективи

Читаю ще одне з питань-ситуацій в опитнику:

«Відчуття, що більше немає сил робити щось руками, цікавіше менеджерити процеси. За будь-яку задачу з дизайну мені складно всістися, і це не цікаво. А от коли треба пошукати, посидіти подумати, написати звіти, поспілкуватися з командою, презентувати дизайн-рішення, то цікавість є».

Тут можуть поєднуватися кілька речей: виснаження, втрата інтересу до поточних задач, зміна професійних інтересів і бачення напрямку життя. Особливо коли це пише людина у віці 30–34 років (привіт, середина життя).

Дуже цікаве питання.
Трохи думок в треді 👇🏻

Чи працювало б для вас зараз те, що на слайді, коли більшість уже стомлена й за**ана?
Чи достатньо цього на роботі, щоб рухатися далі?

Уже неодноразово бачу рекламу цього посту: спочатку про сам івент, а тепер цей чекліст.

Як на мене, це застарілий інструмент, який не працює в довгій перспективі: підтримувати мотивацію лише на рівні задач і зон відповідальності.

Особливо коли вночі погано спиш, бо летять ракети й шахеди. Вдень по 10 разів вимикають світло, подекуди немає води, попереду опалювальний сезон, а ще глобальна втома та виклики на роботі.

Я пропоную дивитися на ситуацію, результативність і навантаження на чотирьох рівнях: економічному, енергетичному, емоційному та екзистенційному.

Наприклад, коли ви чи ваш менеджер вирішуєте опановувати нові навички, важливо перевірити, чи вистачить на це енергії та емоційного ресурсу з урахуванням навантаження. Це допоможе не вигоріти впродовж наступних 6–12 місяців і отримати бажане підвищення оплати чи позиції, з чим часто пов’язаний розвиток навичок.

Відновлення — один із ключових елементів статті на HBR, яку я зараз читаю («Як лідери борються з песимізмом у скрутні часи»).

Якщо ви в Україні, особливо в містах, куди активно летить (наприклад, у Києві), то лікарі, психотерапевти та психіатри відзначають різке падіння ресурсу з початку вересня, коли полетіло більше балістики та реактивних шахедів. Проблема не в людині і не в тому, як вона себе підтримує чи лікується. Просто реальність дуже змінилася. Знову…

А оптимізм, налаштованість на нові досягнення і ріст метрик вимагають енергії, тому лідерам і менеджерам важливо показати команді, що вони теж приділяють час відпочинку та відновленню сил. Це не про тиждень у горах чи за кордоном.

Далі в треді 👇🏻

Добігає кінця тиждень мого кураторства на цьому каналі. Дякую за відгуки у формі, від якої ми відштовхувались, щоб розбирати актуальні теми й запити.

Ми пройшли шлях від особистої динаміки до командної та культури організації — щоб трохи ясніше побачити, як існувати в цій системі, як ми реагуємо й справляємось, і як жити своє життя в абсурді, що відбувається навколо.

Якщо захочеться практичнішого формату — воркшопу — залишайте заявку тут 👈🏻

А завершити хочу цитатою зі свіжого випуску HBR:

«Керівники, які задають правильний темп, приділяють увагу ритмам роботи організації. Вони стежать за ознаками перевантаження й фіксують моменти, коли ініціативи втрачають динаміку.»

Дякую і гарного тижня! 👋😌
Мої контакти Instagram, LinkedIn.