повністю, згоден з паном Денисом 🙂 Для таких задача, зараз можна зробити собі помічника, який буде це за вас робити, ще й з командою шерити результати.

Але головне, хоч якось почніть дивитися конкурентів :)

Я б АІшку змусив все це робити )

Як виявити тих, хто впливає на ваш вплив?

Є ще один дуже важливий рівень контексту.

Люди. І їх задачі, цілі.

І тут з’являється простий інструмент – стейкхолдер-мапінг.

По суті, це просто спосіб розкласти перед собою відповідь на питання: Хто реально впливає на результат моєї роботи – і на кого впливає моя робота?

За роки роботи з in-house командами я помітив одну штуку. Багато дизайнерів, навіть досвідчених, можуть назвати свого менеджера, одного-двох продактів, можливо, когось із розробки.І на цьому список часто закінчується. Але це дуже неповна карта. Бо реальні стейкхолдери – це не тільки ті, хто ставить вам задачі. Частіше це люди, чия метрика, ціль або результат може виграти чи програти від того, що ви зробите.

• Маркетолог, який запускає кампанію.
• Sales, якому потрібні матеріали для складної розмови з клієнтом.
• PR, який хоче нормально пояснити продукт назовні.
• HR, якому потрібна сильніша внутрішня або employer brand–комунікація.
• Фінансист або операційний менеджер, який дивиться на витрати, ефективність або процеси.
• Керівник напряму, для якого дизайн може впливати на конверсію, швидкість запуску, довіру або якість лідів.

Усі вони можуть бути вашими стейкхолдерами.
Навіть якщо ви ніколи з ними напряму не працювали.

Перший крок дуже простий.

• Складіть список людей або ролей, які:
• ініціюють задачі для дизайну;
• впливають на бюджет, ресурси або пріоритети;
• залежать від результату вашої роботи;
• можуть підсилити або заблокувати проєкт;
• мають метрики, на які дизайн може впливати прямо чи опосередковано.
Повірте, цей список майже завжди виявляється довшим, ніж здається на початку.

Наступний крок:
навпроти кожного імені напишіть:
Коли я востаннє говорив або говорила з цією людиною не про конкретний макет, задачу чи дедлайн, а про її цілі, проблеми і контекст? І тут часто починається найцікавіше. Бо якщо у більшості клітинок відповідь “ніколи” або “дуже давно” – це може бути однією з причин, чому ваш вплив обмежений або це ще одна точка вашого розвитку і розширення контексту

Як це зробити (і що потім робити з тим списком) в детелях розписано в компактній статті від Nielsen Norman Group

не звертайте увагу, що там це показано з боку UX контексту - методика, перевірено, працює для всіх дизайн спеціалізацій…

Чому керівники / стейкхолдери не люблять “проблеми без рішень”

Невеликий офтоп – про психологію керівницької ролі і трохи досиплю в тему роботи зі стейкхолдерами.

Якщо ви плануєте якийсь час працювати в компанії з вертикальною ієрархією, це може зекономити вам багато енергії.

Ви точно чули класичну пораду: “Не приходьте до керівника з проблемою. Приходьте з рішенням.”

Звучить трохи “по-візіонерськи”, але насправді у цієї поради є дуже конкретний бекграунд. Поясню з боку людини, яка сама довго проацює в керівницькій ролі.

Коли ви приходите з проблемою без рішення, ви, скоріше за все, очікуєте поради. Намір нормальний. Але що часто відбувається з боку керівника?

Перше. Керівник опиняється в позиції, де від нього очікують відповіді. А в нього на цю розмову є 10–15 хвилин. Ви, скоріше за все, жили з цією задачею дні або навіть тижні. У керівника часу було точно менше. Глибоко зануритися – нема як. Але роль ніби зобов’язує дати відповідь. І це “щось” часто буде гіршим за рішення, яке могли б знайти ви, бо у вас більше часу і контексту.

Друге. Керівникам платять за прийняття рішень. У культурі управління очікується, що керівник вищого рівня має експертну позицію. Сказати “не знаю, спробуй розібратися самостійно” для більшості некомфортно. Тому керівник, скоріше за все, скаже щось. І це “щось” може бути гіршою порадою, ніж відсутність поради взагалі.

(в дужках відмічу, що накраща відповідь керівника, яку ви можете почути – “а як би ти зробив чи зробила?”)

Третє. Коли ви знову повертаєтеся до керівника з тією ж проблемою, без варіантів і рекомендацій, це починає виглядати як делегування задачі нагору. Навіть якщо ви цього не планували. У керівника своїх задач вистачає. А делегувати свою роботу вгору – не дуже красивий рух у будь-якій культурі.

Тому коли вас просять “приходьте з рішенням”, це не обов’язково про корпоративну вимогу. Часто це про просту річ: проблема без рішення дуже легко перетворюється на делегування вашої задачі керівнику або, якщо керівнику не вистачить зрілості, то до поверхневих рішень, які генеруються на ходу..

Краща версія – приходити з 2–3 варіантами, своєю рекомендацією і конкретним питанням, де саме потрібен інпут.

Наприклад: “Я бачу три варіанти. Перший – швидкий, але ризикований. Другий – довший, але стабільніший. Третій – компромісний. Я б рекомендував другий, бо він краще відповідає нашій цілі. Але мені потрібен ваш погляд на ризики / пріоритети / політичний контекст / бюджет.”

Тоді розмова стає дешевшою для обох. Ви не перекладаєте задачу нагору. Керівник не мусить вигадувати рішення з нуля за 10 хвилин. І замість “принесли проблему” ви виглядаєте як людина, яка вже зробила свою частину роботи.

А це зовсім інший рівень довіри.

Доброго раночку, колеги 🙂.

Пʼятниця, робочий тиждень закінчується.

Давайте під ранкову каву трохи порефлексуємо, а хто захоче в коментарях можемо і пообговорювати.

Умене для студентів на курсі, на перших заняттях, є вправа одна, точніше це просто питання.

Чи точно ви знаєте навіщо вашій організації (продукту, сервісу) дизайн як інструмент?
Уявіть, що наступного робочого дня жоден дизайнер не приходить на роботу і ніхто, взагалі, не буде займатися дизайном… Що втратить (чи здобуде🤪) конкретно ваша організація від цього?

Я впевнений, що ви швидко знайдете цю відповідь, але сам процес роздумів - хороша спроба подивитися на свою роботу трохи під іншим 😉

Стейкхолдер – це ваш користувач. Інтерв'юйте, не продавайте

Ще трохи додам про стейкхолдер маппінг.

Список склали – і тут починається типова пастка.
Дизайнер дивиться на маппінг і думає: «Ок, піду розкажу маркетингу, як ми працюємо і як до нас звертатися. Потім продакту. Потім сейлзам». Треба продати дизайн-сервіси всередині.

Я б тут рекомендував би трохи подумати. Такий підхід може не спрацювати.

Подивіться на це інакше: стейкхолдер – це ваш користувач.
А перша зустріч – це юзер-інтерв'ю.

Згадайте, що ви робите на дослідженні.
Ви ж не приходите з готовим макетом і питанням «ну як вам?». Ви приходите з питаннями. Слухаєте. Аналізуєте. Гіпотези приносите вже після. Зі стейкхолдером – точно та сама механіка.

Питання, з яких я краще почати:
• Які цілі стоять перед вами і вашою командою цього кварталу?
• Як ви зараз взаємодієте з дизайн-командою? Що працює, а що ні?
• Які з ваших задач у найближчі 3–6 місяців виглядають найскладнішими?
• Чому ви не зверталися до дизайну раніше з тими речами, де могли б? Що стримувало?

Не намагайтесь продати.
Слухайте і нотуйте – як під час дослідження.

І ще одна штука, яку часто забувають. Стейкхолдер не очікує, що ви прийдете вирішувати свої проблеми. Він очікує, що ви прийдете допомогти з його. Це принципова асиметрія. Проґавите її – другої зустрічі може не бути.


А як у вас? “Продаєте” і продавлюєте своє бачення з першого контакту чи вивчаєте такого “користувача” і шукаєте рішення? які у вас з цим найбільші проблеми?

Додам коротко до попереднього

Є одне просте правило: на переговорах і робочих зустрічах більше користі виносить не той, хто більше говорить. А той, хто краще слухає.

Особливо на перших зустрічах з тими, з ким хочеться побудувати якісь робочі відносини. Дуже легко скотитися в режим «пояснюю, продаю, доводжу». Я туди скочувався не раз – і досі іноді скочуюсь.

Але чим більше говорить ваш співрозмовник – тим більше ви дізнаєтесь. Не лише його позицію, а контекст навколо неї: що для нього важливо, де обмеження, де реальний запит, а де просто перше-ліпше формулювання.

Хто слухає – заповнює контекст.

Далі коротка серія для пятниці вечора про те, як проводити вашу думку через організацію так, щоб був шанс щось дійсно змінити.

#1/3 Дизайнер бачить те, чого не бачать інші. Але це ще не вплив

Поговорили про те, як слухати стейкхолдера. Тепер про те, що ви приносите з вашого боку.
Дизайнер щодня працює з поведінкою користувачів. Аналізує конкурентів. Бачить свій шар продукту, який в інших функцій просто не в фокусі.

Продакт дивиться на воронку, retention, продуктові метрики. Маркетинг – на канали, креативи, СAC. Інженерія — на архітектуру і техборг. Кожна функція бачить свій зріз. У вас — свій: як живий користувач трясе телефоном, не розуміючи, де кнопка. Як він не дочитує екран. Як очікування, побудоване рекламою, розбивається об перший дотик до продукту.

Це унікальна перспектива. У вас інформація, якої в інших ролей може не бути.

Але тут пастка: перспектива сама по собі не дорівнює впливу.

Я зустрічав десятки дизайнерів з точним, випереджальним інсайтом – які нічого з ним не зробили. Інсайт залишився в голові. Максимум – у непрезентованій презентації.
Між «я це бачу» і «компанія почала з цим щось робити» лежить окрема, іноді складна робота. І ця робота – не проєктування чи дизайн. Це переклад перспективи на мову, яку чують не-дизайнери: задача, ризик, можливість, гроші.

Інсайт без перекладу – це особиста фрустрація, а не вплив.

Питання, щоб ви чесно відповіли собі: у якій сфері у вашій компанії ви бачите щось, чого не бачать інші – і що досі залишилось невидимим?

#2/3 Два шляхи: відповісти на чужий біль або продати свій

Що далі робити з інсайтом, щоб він перетворився на дію в компанії?

Є два принципово різні шляхи. Важливо розрізняти, на якому ви зараз.

Шлях 1. Ваш інсайт збігається з болем, який уже відчуває організація.
Хтось у компанії вже озвучив проблему. Її обговорюють на C-level, від неї страждає метрика. І у вас є бачення з боку дизайну, яке може стати частиною рішення – разом з продуктом, маркетингом, інженерією.

Найщасливіший сценарій. Нікого не треба переконувати, що проблема існує. Вас чекають з вашою частиною відповіді на вже сформульоване питання.

Шлях 2. Ваш інсайт випереджає фокус організації.
Ви бачите щось, що скоро стане проблемою. Або можливість, якої ніхто ще не помітив. Але всередині про це не говорять. Болю немає – бо біль ще не настав.

Тут ваша робота починається не з макета.
Вона починається з іншого кроку – ви маєте продати проблему.

І ось тут дизайнери провалюються в 9 випадках з 10. Приходимо з класним рішенням на проблему, яку ніхто ще не визнав проблемою. Показуємо макет «ось як буде краще». Очікуємо захоплення. Отримуємо «цікаво, але не зараз» – і інсайт лягає на полицю.

Продати рішення на вже визнану проблему – порівняно зрозуміла робота. Продати саму проблему – у рази важче. Саме тут більшість дизайнерів втрачають вплив, навіть не зрозумівши, що змагаються не на тому полі.

Далі – як продати проблему на практиці. А поки питання: на якому шляху ви частіше? Відповідаєте на чужий біль – чи пропонуєте свій, ще не визнаний?

#3/3 Як продати проблему: три кроки

Тепер до практики. Як продати проблему, якщо її ще ніхто не визнав проблемою.

Скажу чесно, магічної формули тут немає. Але є три кроки, які збільшують шанси в рази. Перевіряв на собі і на інших.

1. Знайти людину, якій це почне боліти першою – і піти до неї.
Не до CEO. Не в загальний Slack. Не на квартальну ретроспективу. До конкретної людини, у якої в зоні відповідальності є метрика, на яку ваш інсайт впливає.
Бачите, що воронка втрачає користувачів на онбордингу – йдіть до продакта цього напрямку. Бачите, що бренд комунікує суперечливо на різних каналах — до маркетинг-ліда. Одна людина. Приватна розмова. Без презентації і пітча.

2. Принесіть питання, а не діагноз.
Класична помилка – одразу показати макет з вирішенням. Або, що часто гірше, прийти і в лоб сказати: «у вас на напрямку ось така проблема».
Стейкхолдер найчастіше і сам бачить цю проблему – або хоча б її симптоми. Коли ви приходите і вже все за нього вирішили – назвали проблему, принесли макет – у нього лишається тільки одна роль: захищатися. Пояснювати, чому насправді все ок. Або чому це не пріоритет.

Краще принести 2-3 факти, які ви зібрали, і питання: «ось що я бачу. Мені здається, тут може бути проблема. Ви щось подібне помічали?»
Це різниця між «я прийшов тобі винести діагноз» і «давай разом подумаємо». Друге працює в рази краще – людина стає співавтором інсайту, а не його об'єктом.

3. Відпустіть авторство.
Якщо через місяць ваш інсайт повертається до вас у форматі «знаєш, я подумав – у нас, здається, проблема з онбордингом» – радійте. Це не крадіжка ідеї. Це спосіб, яким інсайти починають жити всередині організації.

Найбільша стратегічна помилка – триматися за авторство. Це питання культури, а не статистики «хто перший сказав». У зрілій команді важливо не те, чий слайд був першим, а те, що з цим зробили далі. Якщо ваш інсайт ожив у голові в іншої людини і пішов рухати компанію – означає, що ви свою роботу зробили.
Продати проблему – це не про продаж. Це про створення середовища, де вона сама стає видимою для правильних людей.

Яка проблема у вашій компанії зараз найбільше потребує такого «продажу» — і хто перша людина, до якої варто піти?

Весь тиждень говоримо про те, як дизайнер створює імпакт всередині компанії.
Наступні 5 постів — коротка серія про зону, в якій сьогодні дизайнери продукту і UX можуть значно підсилити свій вплив і, можливо, по-іншому розпланувати кар'єру.


Отже, про бренд. І про те, як через нього підсилити дизайн продукту чи сервісу.

Пост 1/5. Робота з брендом, як інструмент підсилення дизайну.

Бренд часто залишається в сліпій зоні UX-дизайнерів і дизайнерів продукту.

Коли дизайнер думає, куди рости — очевидні напрямки два. Дизайн → продакт-менеджмент. Дизайн → глибше в крафт і AI-інструменти.

Є третій, який зараз стає сильнішим: дизайн → бренд.

Я сам прийшов у роль Head of Brand з фону ролі CDO.
І за останні рік бачу, що цей перехід усе менше схожий на випадковість.

У дизайнера вже є базовий набір, на якому стоїть бренд:
– системне мислення (дизайн-системи ≈ бренд-системи)
– робота з аудиторіями (UX research ≈ audience portraits)
– візуальна мова (UI / illustration ≈ brand identity)
– розуміння консистентністі

Що додається – робота з tone of voice, motion і анімацією, звуком
Тобто всім тим, що підсилює враження і емоцію користувача, а також повʼязує з брендом.

Дизайн → бренд – не світч з дизайну. Це плюс один шар вашого інструментарію, який радикально розширює вашу зону впливу.

Весь тиждень говоримо про те, як дизайнер створює імпакт всередині компанії.
Бренд – одна з найдієвіших зон, де цей імпакт стає видимим.

В наступних постах: два сценарії руху до бренду, чому цифровий продукт став ключовою платформою, з чого практично почати, і хто це робить круто.

❤️ - від тих, хто вже додав в свою роботу з брендом в свій процес,
🔥 - від тих, хто хоче з цим трохи більше розібратися.

Пост 2/5. Бренд як шар усередині продуктового дизайну

Що значить "додати бренд у свою роботу" на практиці?

З цим уже частково працює кожен продуктовий дизайнер:
– tone of voice в повідомленнях і відповідях
– motion і анімація форм та переходів
– звук і мікрозвуки
– мікровзаємодії
– принципи реакції продукту на дії користувача

Питання не в тому, чи ви це робите. Питання в тому, як ви це робите.

Без бренду кожен з цих шарів – окреме рішення. Десь motion з іншого продукту здався красивим, десь звук додали з бібліотеки, десь tone "як у конкурентів". Хороші окремі рішення, які не завжди складаються в систему.

З брендом ці самі шари отримують спільну рамку і сенс. Motion підкорений тій самій ідеї, що й tone of voice. Звук відповідає характеру продукту. Мікровзаємодії передають конкретну (яка, відповідає бренду) емоцію, а не просто "роблять інтерфейс живішим".

Пост 3/5. Цифровий продукт як платформа бренду

Чому саме зараз? (хоча починати потрібно було трохи раніше)

Раніше бренд жив окремо від продукту. Брендбук – палітра, типографіка, логотип. Для інтерфейсу ми брали шрифт (якщо хтось подумав про те, що він має працювати в цифрі – пощастило), лого і кольори. Все.

Сьогодні картина інша. Користувач проводить у мобільних додатках близько 3-5 годин на день – і 88% часу на телефоні припадає на додатки. Для багатьох компаній цифровий продукт – це єдина або основна платформа комунікації з клієнтами. Не білборд. Не PR-стаття. Додаток. Дашборд. Веб-сервіс.

Тому нам треба розробляти динамічні бренд-елементи – звук, тон у повідомленнях, принципи взаємодій. Не як набір окремих рішень, а як ассети, які транслюють бренд.
Як ще у 2003 році сформулював Marty Neumeier – бренд це інтуїтивне відчуття людини щодо продукту, сервісу чи компанії. Брендбук цього відчуття не створює. Його створює сам продукт у ваших руках. А якщо продукт цифровий?

Брендбук ≠ бренд.
Брендбук – інструкція.
Бренд – враження від взаємодії з продуктом.

В наступному пості – з чого практично почати.

Пост 4/5. З чого починати: три розмови

Реальна робота з брендом починається з трьох розмов.

1. З Product Lead - про ідею і обіцянку продукту
Що продукт обіцяє користувачу? Швидкість? Контроль? Простоту? Довіру? Яку емоціюl ми хочемо транслювати - впевненість, спокій, азарт?

Як ця обіцянка має відчуватися у щоденній взаємодії: коли користувач відкриває додаток вперше, коли робить ключову дію, коли щось іде не так?

Чим продукт принципово відрізняється від конкурентів - не функціонально, а по відчуттях?

→ Це інтерв'ю на 30-40 хвилин. Запитуйте про emotional outcomes, а не про бізнес-метрики.

2. З власником бренду - про характер і tone of voice
Хто власник бренду - залежить від компанії.
Маркетинг, бренд-менеджер, креативний директор, іноді фаундер. Знайдіть.

Які основні атрибути бренду - три-п'ять прикметників, які описують характер? Як ці атрибути звучать у tone of voice - формально, по-дружньому, з гумором, з технічною точністю?

Як бренд має рухатись - швидко і різко, плавно і м'яко? Як звучати - голосно, тихо, взагалі без звуку?

Які асоціації бренд має викликати, а яких уникати?

→ Це теж інтерв'ю. Не "пришліть мені brand guidelines", а саме розмова - бо в гайдлайнах рідко прописані відчуття, частіше технічні правила.

3. Із собою - про синтез у точках контакту і в рамках CJM
І тоді ключове питання, яке ви задаєте вже самі собі: який досвід має народитися у кожній конкретній точці продукту, щоб обіцянка продукту і характер бренду злились в одне відчуття?

Бо у користувача в одному продукті - десятки точок контакту, і емоція в них принципово різна.
Випишіть карту користувацького шляху і пройдіться по ній з питанням: яка емоція тут найімовірніша?

Точки тривоги і напруги - оплата, введення чутливих даних, видалення, помилка, перші секунди в незнайомому продукті. Тут бренд має заспокоювати, давати відчуття контролю і безпеки. М'якший motion, нейтральний tone, тиха звукова реакція або взагалі тиша.
Нейтральні точки - навігація, перегляд, рутинні дії. Тут бренд просто послідовний, не привертає до себе уваги. Точки успіху і задоволення - завершення оплати, досягнення цілі, отримання результату, позитивні новини. Тут бренд може святкувати разом з користувачем - яскравіший motion, теплий tone, виразний звук.

Це і є зона, де народжується інтеграція. Шари з посту 2 (motion, звук, tone, мікровзаємодії) починають працювати - тільки коли вони прив'язані до конкретної емоції в конкретній точці.
→ Звідси операційне правило: не "бренд звучить тепло", а "бренд звучить тепло ось тут, тихо ось тут, виразно ось тут".

І це робота зі стейкхолдерами за рамками дизайну.

Те, про що я писав на початку тижня - імпакт дизайнера блокується не якістю крафта, а тим, чи виходите ви на потрібних людей у потрібний момент. Інтеграція бренду - конкретний кейс, де ця навичка критична. Без двох перших розмов третя не складається.

Пост 6/5. Бонус-думка наприкінці

Емоція у взаємодії з продуктом виникає завжди. Питання тільки в тому, чи ви її контролюєте.

Користувач все одно щось відчуває - коли відкриває додаток, коли бачить помилку, коли натискає "оплатити". Без вашої участі ця емоція виникає випадково. З вашою - стає сигналом, який ви свідомо вклали.

Робота з брендом в інтерфейсі - це і є цей контроль. Не косметика. Не "зробити красиво". Спосіб задати, що саме користувач відчує у момент контакту з вашою цінністю.

Гарного вечора суботи🙂