Ну що ж, раді представити вам нового куратора!

Іван Роговченко — Head of Brand та Head of Helpware Media.
linkedin

У минулому — Chief Visionary Officer в Aestech, Chief Design Officer у Techiia Holding та WePlay Esports.

Іван також є куратором курсу Design Management, тому готуйте свої питання про все, що стосується дизайн-процесів, формування дизайн-стратегії та комунікації в команді.

Іване, передаємо тобі канал — можеш починати 💙

Перед тим, як почати тиждень, хочу дати трохи контексту про себе і розповісти, про що ми взагалі будемо говорити.

Я вже понад 20 років у дизайні чи біля нього. Був дизайнером, лідом, потім 6+ років працював Chief Design Officer у TECHIIA, де ми з нуля будували дизайн-функцію на 60+ людей у 10+ компаніях.
Після цього попрацював директором зі стратегії, а зараз у Helpware — глобальній BPO/BPM-компанії — маю дві ролі: Head of Media і Head of Brand.

Паралельно вже шостий рік, 16 наборів без перерви, викладаю дизайн-менеджмент у Projector.


Оскільки я сам починав з позиції дизайнера, то дуже добре пам’ятаю, як це – дивитися на компанію зсередини дизайн-команди.

Коли ти думаєш:
– як зробити дизайн сильнішим;
– як захистити якість;
– як пояснити бізнесу, що дизайн важливий;
– і чому, блін, люди знову не бачать очевидного.

З цієї точки зору бізнес часто виглядає як щось, що або допомагає нормально робити дизайн, або заважає.

А потім я поступово почав переходити “на інший бік” – на бік того самого бізнесу.
І там питання – ахахах, і завдання від керівництва – вже трохи інші.
Не “як захистити дизайн чи дизайн-команду?”, а “як зробити так, щоб компанія реалізувала свої цілі?”

Важливо, що у цей момент дизайн не стає менш важливим.
Він стає інструментом для досягнення цих цілей.
Одним з інструментів. Сильним, важливим, іноді критичним. Але все ж одним з.

Для дизайнерського его – якщо що, я зараз саме про моє его – це не було приємним відкриттям.
Але для професійного росту дуже корисне.

Саме про це я хочу поговорити цього тижня: як краще розуміти вашу організацію і що робити, щоб організація краще розуміла вас і, головне, як мати більше впливу на бізнес-результат.

Можливо, хтось із вас скористається цим досвідом і зможе рухатися в кар’єрі трохи швидше.

PS. Так, останні роки я більше взаємодію з дизайнерами на позиція лідів та вище, але враховуючи аудиторію каналу, буду адаптовувати поради так, щоб були корисні на будь якому рівні.

Поїхали 🙂

… продовжимо сетапити контекст

Дизайн впливає майже на все.
Але майже ні на що – самостійно.

Назвіть бізнес-метрику, на яку дизайн впливає напряму.

Конверсія?
Ну ок, але там поруч одразу продукт, розробка, маркетинг, офер, трафік, ціна, довіра до бренду і ще десяток факторів.

Revenue?
Дизайн точно може впливати. Але сказати “це ми зробили revenue” – буде трохи сміливо.

Впізнаваність бренду?
Маркетинг поруч уже підняв руку.

NPS?
Привіт продукту, сапорту, операціям і всьому клієнтському досвіду.
…

Я не пригадаю майже жодної важливої бізнес-метрики, яку дизайн-команда може чесно забрати повністю собі. Забрати, в сенсі, відповідати за неї.

Не тому, що з дизайном щось не так. І не тому, що “бізнес нас не розуміє”.

А тому, що так влаштована будь-яка ефективна організація. Більшість важливих результатів народжується не всередині однієї функції, а у взаємодії між кількома командами.

І це, мені здається, дуже важливо прийняти.

Бо дизайнери часто переймаються саме через це:
Ми вплинули, але нам не зарахували.
Ми зробили краще, але в метриках це не видно.
Без нас би не вийшло, але в презентації нас згадали лише одним слайдом.

Знайомо? 🙂 То давайте в цю тему заглибимося трохи більше і подивимося з різних боків ,як зробити так, щоб вплив дизайну не губився між командами, а складався в результат компанії.

❓Але перед тим, як йти далі, маю питання до вас.

Яку бізнес-метрику ви б назвали такою, де дизайн – головний драйвер, а інші функції радше допомагають? Відповіді кидайте в коментарі – далі це обговоримо.

Схоже, треба трохи розширити попередній пост.
Виглядає так, що я трохи не докрутив і текст, і питання.

Мова не про те, чи є у дизайну метрики.
Бо вони, звісно, є.

В UX їх багато: time to task, task success rate, error rate, completion rate, drop-off у конкретному сценарії, конверсії по воронці.

У комунікаційному дизайні теж є свої показники: CTR, engagement, scroll depth, viewability, performance окремих банерів, креативів або лендингів.

Якщо ви це вимірюєте, то це дуже добре.
Якщо можете показати, що після вашого рішення сценарій став простішим, банер краще працює, форма краще конвертить, а користувач швидше доходить до потрібної дії – це вже сильна позиція.

…

Але пост був про інше.

Бо цікава не просто дизайн-метрика.
Цікаво, як ця метрика пов’язана з бізнес-задачею.

Метрика – це спосіб виміряти якийсь процес. Але сам факт вимірювання ще не означає, що цей процес зараз критично важливий (або просто важливий) для бізнесу.
…

Наприклад, ми можемо покращити CTR банера.

Це добре.
Але якщо трафік неякісний, офер слабкий, продукт не закриває потребу або продажі не можуть нормально обробити ліди – бізнес-результат може майже не змінитися.

Ми можемо зменшити time to task у продукті.
Це теж добре.
Але якщо цей сценарій не впливає на активацію, утримання, оплату або зниження навантаження на сапорт – для бізнесу це може бути просто “приємне покращення”.

І ось тут головне питання.
Не “чи можемо ми щось виміряти?” Можемо.

А “чи розуміємо ми, як саме це вимірювання впливає на бізнес-результат?”

Бо бізнес зазвичай живе іншими показниками: revenue, retention, churn, CAC, LTV, кількість оплат, якість лідів, повторні покупки, вартість підтримки, швидкість запуску, маржинальність.

І між “ми покращили дизайн-метрику” та “компанія отримала бізнес-результат” майже завжди є ще інші функції: продукт, маркетинг, продажі, сапорт, операції, ціна, трафік, позиціонування.

Тому я не про те, що дизайн-метрики не важливі.
Важливі.

Я про те, що їх недостатньо просто мати.
Треба розуміти, до якої бізнес-задачі вони прив’язані.

Інакше можна дуже якісно оптимізувати шматок роботи, який для компанії зараз не є критичним.

Або, навпаки, можна зробити невелике дизайн-рішення, яке сильно вплине на важливий бізнес-показник – просто тому, що воно влучило в правильне місце системи.

Ось чому я кажу, що цінність дизайну часто народжується не всередині дизайну.

А на перетині.
Між дизайн-метрикою і бізнес-задачею.
Між UX і продажами.
Між креативом і якістю лідів.
Між інтерфейсом і навантаженням на сапорт.
Між брендом і довірою в момент вибору.

Тому давайте ще раз повернемося до минулого питання: Яку бізнес-метрику ви б назвали такою, де дизайн – головний драйвер, а інші функції радше допомагають?

І якщо відповідь не така очевидна – це нормально, давайте, подискутуємо.

Друзі, привіт.
Ото вчора був насичений день.
Це був в цілому понеділок, дуже насичений робочий день, + ще ввечері випуск вже 16го набору курсу Design Management. 

Це я до того, що я повністю забув про вчорашній World Design Day.🥳🥳🥳
Тому, друзі, вітаю всіх, хто причетний до цієї сфери і робить середовище в, якому ми живемо, зручнішим, зрозумілішим, естетичнішим і ефективнішим. 

І в якості такого трохи легкого спілкування під каву давайте поговоримо, хто як в цю професію прийшов і чому залишається? Впевнений, що серед аудиторії є цікаві «світчери».

От у мене, наприклад, історія про те, що до дизайну я працював садівником і розробником систем на Oracle, а дизайном почав займатися випадково, бо допомагав товаришу з сайтом.

а як у вас?

Чому я вчора підняв питання звязку дизайну і бізнес метрик.

Ось в чому мій поінт.

Є всім зрозуміла істина: дизайн може без проблем існувати як окрема функція.

Можна налаштувати ефективні процеси, нормальну постановку задач, рев’ю, передачу в розробку, контроль якості – і це вже дасть значне зростання якості порівняно з хаосом.

А що далі?

Якщо ми хочемо мати принципово більший вплив на бізнес-результат, тільки налаштованих дизайн-процесів може бути недостатньо.

Якщо ми хочемо підсилити і свій результат, і роботу колег з інших команд, нам потрібно працювати трохи в іншому середовищі.

Перші, хто приходить в голову: маркетологи, sales, розробники, піарники тощо. А далі можна знайти колаборації і з HR-командою, і з фінансистами, і іншими.

Це ситуація, коли 1+1=3.

Це працює, тому що взаємодія з іншими командами розширює контекст задачі.

Ви починаєте бачити не тільки “що треба дизайнити”, а й:

• що насправді болить у користувача;
• що чує sales на дзвінках;
• що маркетинг не може нормально пояснити в комунікації;
• де розробка бачить обмеження або можливості;
• що сапорт чує після запуску;
• які питання ставить бізнес.

І чим ширший цей контекст, тим сильніше може бути дизайн-рішення.

Тому якщо всередині команди у вас уже більш-менш порядок, наступна точка росту в тому, щоб вийти до сусідніх команд і краще зрозуміти їхній контекст.

Як починати збирати цей контекст, буду розкривати в наступних постах.

Ще можу на бекграунд порекомендувати подкаст, який ми записували з Діаною — Head of Design в агенції Arounda — про те, як змінюється роль дизайнера, коли зростає фокус на бізнес.

До речі, про 1+1=3. Коротко доповню попередній пост.

Є такі поняття як система, системний аналіз і системне мислення.

Так от, 1+1=3 — це, по суті, про емерджентність системи.

Коли правильно поєднані складові дають кращий результат, ніж кожен з елементів окремо.

Якщо хочете трохи глибше з цим розібратися, можу порадити дві книги:

1. Системне мислення. Пошук неординарних творчих рішень
2. Closing the Loop: Systems Thinking for Designers

Друга книга написана саме для дизайнерів, тому може бути особливо корисною для тих, хто хоче краще зрозуміти дизайн не як набір окремих задач, а як частину більшої системи.

Один з найчастіших промахів, які я бачу у дизайн-лідів і амбітних IC це мабуть під час «продажу» дизайну в середині організації.

Ви приходите з ініціативою. Аргументуєте, чому це важливо. І зустрічаєте стіну: «цікаво, але не зараз». «Слушна думка, давай повернемося в наступному кварталі». Або, найгірше – ввічливе «так, подивимось» і нуль дій.

Ви виходите з відчуттям, що компанія не цінує дизайн. Що треба ще раз пояснити. Краще аргументувати. Зробити ще одну deckʼу

Часто це пастка.

Скажу прямо, як людина, яка попрацювала з двох боків: скоріше за все вам не потрібно краще пояснити. Вам потрібно зрозуміти, чи на ваш «товар взагалі» є попит зараз.

Уявіть це як звичайні продажі. Якщо продукт не продається – це не завжди тому, що ви погано продаєте. Часто – тому, що його не потрібно. Або потрібно, але не цьому покупцю. Або потрібно цьому, але не в цей момент.

З ініціативами всередині компанії – точно так само. Ваша ідея може бути блискучо. Концептуально правильною. Але якщо в цьому кварталі компанія бореться за виживання, скорочує бюджети або фокусується на одній конкретній цілі — ваша ідея просто не має покупця зараз.

І тоді кращий хід — не «продати ще наполегливіше», а зрозуміти, що зараз стоїть на радарі у тих, хто приймає рішення. І принести щось інше – те, що сходиться з поточним фокусом компанії .


Якщо ваша ідея не «купується» – є шанс, що ви продаєте те, чого зараз ніхто не шукає. І це не проблема «покупців».

8 питань, які допомагають дизайнеру краще розуміти бізнес-контекст

У попередніх постах я багато говорив про контекст.

Тепер хочу дати трохи практичності.

На курсі з дизайн-менеджменту я даю студентам просту анкету перед початком роботи над дизайн-стратегією.

У ній 8 питань.
Це питання, відповіді на які корисно розуміти не тільки дизайн-лідам, а й IC, якщо є бажання покращити ефективність.

Ось ці питання:

1. На якому ринку працює компанія?
З яким сегментом клієнтів? Які проблеми або болі вона вирішує?
Це базове питання. Якщо дизайнер не розуміє, на якому ринку працює компанія і для кого існує продукт, йому складно приймати сильні дизайн-рішення.

2. Чому клієнти обирають компанію?
Що для них є реальною цінністю? Це важливо, бо поточні клієнти часто краще за будь-яку презентацію показують, за що компанію справді обирають. Не за те, що написано в positioning deck, а за те, що реально має значення для людей.

3. Хто ідеальний клієнт компанії?
Один сегмент чи кілька? Які в нього задачі, болі, очікування, обмеження? Без цього дизайн легко стає “для всіх”. А дизайн для всіх дуже часто не працює достатньо добре ні для кого.

4. Хто є конкурентами компанії?
З ким нас порівнюють? Кого клієнт розглядає як альтернативу? Якщо хочемо перемагати, треба розуміти, кого. Іноді конкурент – це не тільки інша компанія. Іноді це Excel, старий процес, внутрішня команда або рішення “нічого не змінювати”.

5. За рахунок чого компанія збирається перемагати або вже перемагає конкурентів?
Ціна? Якість? Швидкість? Довіра? Сервіс? Технологія? Досвід користувача? Бренд?
Це питання дуже важливе для дизайну. Бо якщо компанія перемагає за рахунок довіри, швидкості або простоти – дизайн має працювати саме на це, а не просто “бути красивим”.

6. Які найближчі цілі компанії або вашого напряму?
На чому зараз фокус?
Компанія може бути в різних режимах: ріст, утримання, оптимізація, вихід на новий ринок, запуск нового продукту, зниження витрат, покращення конверсії.
І дизайн-рішення мають бути прив’язані до цього фокусу.

7. За допомогою яких метрик компанія відстежує статус і прогрес?
Що показує, що ми рухаємося у правильному напрямку?
Це можуть бути revenue, retention, churn, CAC, LTV, conversion rate, кількість лідів, якість лідів, активація, повторні покупки, навантаження на сапорт, швидкість запуску тощо.
Важливо не просто знати метрики. Важливо розуміти, як ваша робота може бути з ними пов’язана.

8. Які нові можливості або зміни на ринку компанія збирається використати?
Нові технології, тренди, зміни в поведінці клієнтів, нові канали, нові регуляції, зміни у конкурентів.
Це питання про майбутнє. Бо дизайн може не тільки обслуговувати поточні задачі, а й допомагати компанії краще використати нові можливості.

І тут важливий момент.
Не обов’язково одразу знати відповіді на всі 8 питань.
Навіть якщо ви розберетеся з двома-трьома, ваш контекст уже стане ширшим.

Візьміть ці 8 питань і спробуйте чесно відповісти на них щодо своєї компанії, продукту, сервісу або юніту. Це якраз хороший список розмов, які варто почати з продактом, маркетингом, сейлзом, керівником або іншими командами.

А для простоти роботи даю лінк на темплейт в figjam, забирайте, користуйтеся.

Окремо про конкурентів

Хочу окремо підсвітити цей пункт з попереднього посту, бо, як показує мій досвід роботи зі студентами і з командою, навіть на рівні дизайн-лідів далеко не завжди є нормальний процес спостереження за конкурентами.

І це даремно.

Бо для дизайнера розуміння конкурентів – це дуже хороша точка росту.

Не тільки професійно, а й з точки зору впливу всередині компанії.
Коли ви краще розумієте конкурентів, ви краще розумієте:

що вже стало стандартом на ринку;
де користувачі бачать норму;
з чим вони порівнюють ваш продукт;
що вони хвалять у конкурентів;
що їх дратує;
за якими критеріями вони можуть обрати вас або не вас.

І це дуже сильно розширює контекст дизайн-рішень.

Бо дизайн – це не тільки “як зробити краще, ніж було в нас”.
Дуже часто це ще й питання:
Як зробити краще або зрозуміліше, ніж у тих, з ким нас порівнюють.

Підписатися на соцмережі конкурентів.

Підписатися на їхні email-розсилки, Telegram-канали, блоги, продуктові апдейти. Якщо це сервіс або застосунок – встановити його, пройти onboarding, подивитися ключові сценарії, періодично перевіряти нові версії та оновлення.

Дивитися, як вони пояснюють свою цінність на сайті, у рекламі, в презентаціях, у комунікації з клієнтами.

Читати відгуки.
І це, мабуть, один із найцінніших пунктів.
Бо у відгуках часто видно не тільки те, що компанія сама про себе говорить, а й те, як її реально сприймають користувачі.

Що хвалять.
На що скаржаться.
Що вважають незручним.
За що готові платити.
Де порівнюють з альтернативами.

Іноді навіть можна напряму написати людині, яка залишила відгук, і поставити кілька додаткових питань. Звісно, якщо це доречно і не виглядає кріпово 🙂.

Усе це не обов’язково має бути великим дослідженням на місяць.
Це може бути простий регулярний процес.

Раз на тиждень або раз на два тижні пройтися по кількох джерелах і зафіксувати:
1. Що змінилося;
2. Які нові фічі з’явилися;
3. Як конкуренти пояснюють цінність;
4. Що кажуть їхні користувачі;
5. Де з’явилися нові можливості або загрози.

І головне — дивитися не тільки на інтерфейс.
Аналізувати вибір. Бо дуже важливо розуміти, за якими критеріями людина може обирати між вашим продуктом і продуктом конкурента.

Ціна.
Довіра.
Швидкість.
Функціональність.
Сервіс.
Підтримка.
Бренд.
Зручність переходу.


Якщо простіше, то чим краще ви розкмієте конкурентів і те, як ваші користувачі чи клієнти роблять вибір, тим вища можливість запропонувати рішення, яке дасть вашому продукту чи послузі перевагу.

повністю, згоден з паном Денисом 🙂 Для таких задача, зараз можна зробити собі помічника, який буде це за вас робити, ще й з командою шерити результати.

Але головне, хоч якось почніть дивитися конкурентів :)

Я б АІшку змусив все це робити )

Як виявити тих, хто впливає на ваш вплив?

Є ще один дуже важливий рівень контексту.

Люди. І їх задачі, цілі.

І тут з’являється простий інструмент – стейкхолдер-мапінг.

По суті, це просто спосіб розкласти перед собою відповідь на питання: Хто реально впливає на результат моєї роботи – і на кого впливає моя робота?

За роки роботи з in-house командами я помітив одну штуку. Багато дизайнерів, навіть досвідчених, можуть назвати свого менеджера, одного-двох продактів, можливо, когось із розробки.І на цьому список часто закінчується. Але це дуже неповна карта. Бо реальні стейкхолдери – це не тільки ті, хто ставить вам задачі. Частіше це люди, чия метрика, ціль або результат може виграти чи програти від того, що ви зробите.

• Маркетолог, який запускає кампанію.
• Sales, якому потрібні матеріали для складної розмови з клієнтом.
• PR, який хоче нормально пояснити продукт назовні.
• HR, якому потрібна сильніша внутрішня або employer brand–комунікація.
• Фінансист або операційний менеджер, який дивиться на витрати, ефективність або процеси.
• Керівник напряму, для якого дизайн може впливати на конверсію, швидкість запуску, довіру або якість лідів.

Усі вони можуть бути вашими стейкхолдерами.
Навіть якщо ви ніколи з ними напряму не працювали.

Перший крок дуже простий.

• Складіть список людей або ролей, які:
• ініціюють задачі для дизайну;
• впливають на бюджет, ресурси або пріоритети;
• залежать від результату вашої роботи;
• можуть підсилити або заблокувати проєкт;
• мають метрики, на які дизайн може впливати прямо чи опосередковано.
Повірте, цей список майже завжди виявляється довшим, ніж здається на початку.

Наступний крок:
навпроти кожного імені напишіть:
Коли я востаннє говорив або говорила з цією людиною не про конкретний макет, задачу чи дедлайн, а про її цілі, проблеми і контекст? І тут часто починається найцікавіше. Бо якщо у більшості клітинок відповідь “ніколи” або “дуже давно” – це може бути однією з причин, чому ваш вплив обмежений або це ще одна точка вашого розвитку і розширення контексту

Як це зробити (і що потім робити з тим списком) в детелях розписано в компактній статті від Nielsen Norman Group

не звертайте увагу, що там це показано з боку UX контексту - методика, перевірено, працює для всіх дизайн спеціалізацій…

Чому керівники / стейкхолдери не люблять “проблеми без рішень”

Невеликий офтоп – про психологію керівницької ролі і трохи досиплю в тему роботи зі стейкхолдерами.

Якщо ви плануєте якийсь час працювати в компанії з вертикальною ієрархією, це може зекономити вам багато енергії.

Ви точно чули класичну пораду: “Не приходьте до керівника з проблемою. Приходьте з рішенням.”

Звучить трохи “по-візіонерськи”, але насправді у цієї поради є дуже конкретний бекграунд. Поясню з боку людини, яка сама довго проацює в керівницькій ролі.

Коли ви приходите з проблемою без рішення, ви, скоріше за все, очікуєте поради. Намір нормальний. Але що часто відбувається з боку керівника?

Перше. Керівник опиняється в позиції, де від нього очікують відповіді. А в нього на цю розмову є 10–15 хвилин. Ви, скоріше за все, жили з цією задачею дні або навіть тижні. У керівника часу було точно менше. Глибоко зануритися – нема як. Але роль ніби зобов’язує дати відповідь. І це “щось” часто буде гіршим за рішення, яке могли б знайти ви, бо у вас більше часу і контексту.

Друге. Керівникам платять за прийняття рішень. У культурі управління очікується, що керівник вищого рівня має експертну позицію. Сказати “не знаю, спробуй розібратися самостійно” для більшості некомфортно. Тому керівник, скоріше за все, скаже щось. І це “щось” може бути гіршою порадою, ніж відсутність поради взагалі.

(в дужках відмічу, що накраща відповідь керівника, яку ви можете почути – “а як би ти зробив чи зробила?”)

Третє. Коли ви знову повертаєтеся до керівника з тією ж проблемою, без варіантів і рекомендацій, це починає виглядати як делегування задачі нагору. Навіть якщо ви цього не планували. У керівника своїх задач вистачає. А делегувати свою роботу вгору – не дуже красивий рух у будь-якій культурі.

Тому коли вас просять “приходьте з рішенням”, це не обов’язково про корпоративну вимогу. Часто це про просту річ: проблема без рішення дуже легко перетворюється на делегування вашої задачі керівнику або, якщо керівнику не вистачить зрілості, то до поверхневих рішень, які генеруються на ходу..

Краща версія – приходити з 2–3 варіантами, своєю рекомендацією і конкретним питанням, де саме потрібен інпут.

Наприклад: “Я бачу три варіанти. Перший – швидкий, але ризикований. Другий – довший, але стабільніший. Третій – компромісний. Я б рекомендував другий, бо він краще відповідає нашій цілі. Але мені потрібен ваш погляд на ризики / пріоритети / політичний контекст / бюджет.”

Тоді розмова стає дешевшою для обох. Ви не перекладаєте задачу нагору. Керівник не мусить вигадувати рішення з нуля за 10 хвилин. І замість “принесли проблему” ви виглядаєте як людина, яка вже зробила свою частину роботи.

А це зовсім інший рівень довіри.

Доброго раночку, колеги 🙂.

Пʼятниця, робочий тиждень закінчується.

Давайте під ранкову каву трохи порефлексуємо, а хто захоче в коментарях можемо і пообговорювати.

Умене для студентів на курсі, на перших заняттях, є вправа одна, точніше це просто питання.

Чи точно ви знаєте навіщо вашій організації (продукту, сервісу) дизайн як інструмент?
Уявіть, що наступного робочого дня жоден дизайнер не приходить на роботу і ніхто, взагалі, не буде займатися дизайном… Що втратить (чи здобуде🤪) конкретно ваша організація від цього?

Я впевнений, що ви швидко знайдете цю відповідь, але сам процес роздумів - хороша спроба подивитися на свою роботу трохи під іншим 😉

Стейкхолдер – це ваш користувач. Інтерв'юйте, не продавайте

Ще трохи додам про стейкхолдер маппінг.

Список склали – і тут починається типова пастка.
Дизайнер дивиться на маппінг і думає: «Ок, піду розкажу маркетингу, як ми працюємо і як до нас звертатися. Потім продакту. Потім сейлзам». Треба продати дизайн-сервіси всередині.

Я б тут рекомендував би трохи подумати. Такий підхід може не спрацювати.

Подивіться на це інакше: стейкхолдер – це ваш користувач.
А перша зустріч – це юзер-інтерв'ю.

Згадайте, що ви робите на дослідженні.
Ви ж не приходите з готовим макетом і питанням «ну як вам?». Ви приходите з питаннями. Слухаєте. Аналізуєте. Гіпотези приносите вже після. Зі стейкхолдером – точно та сама механіка.

Питання, з яких я краще почати:
• Які цілі стоять перед вами і вашою командою цього кварталу?
• Як ви зараз взаємодієте з дизайн-командою? Що працює, а що ні?
• Які з ваших задач у найближчі 3–6 місяців виглядають найскладнішими?
• Чому ви не зверталися до дизайну раніше з тими речами, де могли б? Що стримувало?

Не намагайтесь продати.
Слухайте і нотуйте – як під час дослідження.

І ще одна штука, яку часто забувають. Стейкхолдер не очікує, що ви прийдете вирішувати свої проблеми. Він очікує, що ви прийдете допомогти з його. Це принципова асиметрія. Проґавите її – другої зустрічі може не бути.


А як у вас? “Продаєте” і продавлюєте своє бачення з першого контакту чи вивчаєте такого “користувача” і шукаєте рішення? які у вас з цим найбільші проблеми?

Додам коротко до попереднього

Є одне просте правило: на переговорах і робочих зустрічах більше користі виносить не той, хто більше говорить. А той, хто краще слухає.

Особливо на перших зустрічах з тими, з ким хочеться побудувати якісь робочі відносини. Дуже легко скотитися в режим «пояснюю, продаю, доводжу». Я туди скочувався не раз – і досі іноді скочуюсь.

Але чим більше говорить ваш співрозмовник – тим більше ви дізнаєтесь. Не лише його позицію, а контекст навколо неї: що для нього важливо, де обмеження, де реальний запит, а де просто перше-ліпше формулювання.

Хто слухає – заповнює контекст.

Далі коротка серія для пятниці вечора про те, як проводити вашу думку через організацію так, щоб був шанс щось дійсно змінити.

#1/3 Дизайнер бачить те, чого не бачать інші. Але це ще не вплив

Поговорили про те, як слухати стейкхолдера. Тепер про те, що ви приносите з вашого боку.
Дизайнер щодня працює з поведінкою користувачів. Аналізує конкурентів. Бачить свій шар продукту, який в інших функцій просто не в фокусі.

Продакт дивиться на воронку, retention, продуктові метрики. Маркетинг – на канали, креативи, СAC. Інженерія — на архітектуру і техборг. Кожна функція бачить свій зріз. У вас — свій: як живий користувач трясе телефоном, не розуміючи, де кнопка. Як він не дочитує екран. Як очікування, побудоване рекламою, розбивається об перший дотик до продукту.

Це унікальна перспектива. У вас інформація, якої в інших ролей може не бути.

Але тут пастка: перспектива сама по собі не дорівнює впливу.

Я зустрічав десятки дизайнерів з точним, випереджальним інсайтом – які нічого з ним не зробили. Інсайт залишився в голові. Максимум – у непрезентованій презентації.
Між «я це бачу» і «компанія почала з цим щось робити» лежить окрема, іноді складна робота. І ця робота – не проєктування чи дизайн. Це переклад перспективи на мову, яку чують не-дизайнери: задача, ризик, можливість, гроші.

Інсайт без перекладу – це особиста фрустрація, а не вплив.

Питання, щоб ви чесно відповіли собі: у якій сфері у вашій компанії ви бачите щось, чого не бачать інші – і що досі залишилось невидимим?

#2/3 Два шляхи: відповісти на чужий біль або продати свій

Що далі робити з інсайтом, щоб він перетворився на дію в компанії?

Є два принципово різні шляхи. Важливо розрізняти, на якому ви зараз.

Шлях 1. Ваш інсайт збігається з болем, який уже відчуває організація.
Хтось у компанії вже озвучив проблему. Її обговорюють на C-level, від неї страждає метрика. І у вас є бачення з боку дизайну, яке може стати частиною рішення – разом з продуктом, маркетингом, інженерією.

Найщасливіший сценарій. Нікого не треба переконувати, що проблема існує. Вас чекають з вашою частиною відповіді на вже сформульоване питання.

Шлях 2. Ваш інсайт випереджає фокус організації.
Ви бачите щось, що скоро стане проблемою. Або можливість, якої ніхто ще не помітив. Але всередині про це не говорять. Болю немає – бо біль ще не настав.

Тут ваша робота починається не з макета.
Вона починається з іншого кроку – ви маєте продати проблему.

І ось тут дизайнери провалюються в 9 випадках з 10. Приходимо з класним рішенням на проблему, яку ніхто ще не визнав проблемою. Показуємо макет «ось як буде краще». Очікуємо захоплення. Отримуємо «цікаво, але не зараз» – і інсайт лягає на полицю.

Продати рішення на вже визнану проблему – порівняно зрозуміла робота. Продати саму проблему – у рази важче. Саме тут більшість дизайнерів втрачають вплив, навіть не зрозумівши, що змагаються не на тому полі.

Далі – як продати проблему на практиці. А поки питання: на якому шляху ви частіше? Відповідаєте на чужий біль – чи пропонуєте свій, ще не визнаний?

#3/3 Як продати проблему: три кроки

Тепер до практики. Як продати проблему, якщо її ще ніхто не визнав проблемою.

Скажу чесно, магічної формули тут немає. Але є три кроки, які збільшують шанси в рази. Перевіряв на собі і на інших.

1. Знайти людину, якій це почне боліти першою – і піти до неї.
Не до CEO. Не в загальний Slack. Не на квартальну ретроспективу. До конкретної людини, у якої в зоні відповідальності є метрика, на яку ваш інсайт впливає.
Бачите, що воронка втрачає користувачів на онбордингу – йдіть до продакта цього напрямку. Бачите, що бренд комунікує суперечливо на різних каналах — до маркетинг-ліда. Одна людина. Приватна розмова. Без презентації і пітча.

2. Принесіть питання, а не діагноз.
Класична помилка – одразу показати макет з вирішенням. Або, що часто гірше, прийти і в лоб сказати: «у вас на напрямку ось така проблема».
Стейкхолдер найчастіше і сам бачить цю проблему – або хоча б її симптоми. Коли ви приходите і вже все за нього вирішили – назвали проблему, принесли макет – у нього лишається тільки одна роль: захищатися. Пояснювати, чому насправді все ок. Або чому це не пріоритет.

Краще принести 2-3 факти, які ви зібрали, і питання: «ось що я бачу. Мені здається, тут може бути проблема. Ви щось подібне помічали?»
Це різниця між «я прийшов тобі винести діагноз» і «давай разом подумаємо». Друге працює в рази краще – людина стає співавтором інсайту, а не його об'єктом.

3. Відпустіть авторство.
Якщо через місяць ваш інсайт повертається до вас у форматі «знаєш, я подумав – у нас, здається, проблема з онбордингом» – радійте. Це не крадіжка ідеї. Це спосіб, яким інсайти починають жити всередині організації.

Найбільша стратегічна помилка – триматися за авторство. Це питання культури, а не статистики «хто перший сказав». У зрілій команді важливо не те, чий слайд був першим, а те, що з цим зробили далі. Якщо ваш інсайт ожив у голові в іншої людини і пішов рухати компанію – означає, що ви свою роботу зробили.
Продати проблему – це не про продаж. Це про створення середовища, де вона сама стає видимою для правильних людей.

Яка проблема у вашій компанії зараз найбільше потребує такого «продажу» — і хто перша людина, до якої варто піти?