🔴 CEO @ Стартап
61 subscribers
2 photos
1 file
20 links
Что происходит в стартапе кроме смузи и коворкинга.

Канал ведет @budyakov, СЕО @usedesk
Download Telegram
to view and join the conversation
О разных этапах

Разные типы новых задач требуют эволюционного и качественного скачков в развитии.

Есть задачи, которые с ростом серьезности не требуют качественно других умений. Выступать перед аудиторией в 1000 человек не в сто раз сложнее, чем перед десятью. Это эволюционные улучшения.

С другой стороны, организовать мероприятие на 10 человек и на 1000 — совсем разные вещи. Другой уровень организации, логистики, процессов.

Скатиться с учебного склона на сноуборде — это не то же самое, что фрирайд с вертолета. Не получится просто приложить больше усилий и больше стараться не свалиться.

Возьмите несколько уроков у профессионала. Качественные сдвиги не происходят за один день. На учебном склоне падение не приведет к таким печальным последствиям, как на большой горе.
Чего бы вы хотели?

При появлении клиента на пороге мы часто спрашиваем о его желании. Дальше еще несколько итераций, и вот как будто бы получили детализированный запрос — понимаем чего хочет клиент. Теперь, казалось бы, время действовать, но есть проблема. Сформулировав желание достаточно точно, клиенту уже может не хватить просто хорошего решения, ему будет нужно в точности именно такое решение.

— А у вас нет такого же, но с перламутровыми пуговицами?
— К сожалению нет.
— Будем искать

Если у вас есть с нужными пуговицами или вы готовы сделать нужные пуговицы прямо сейчас, то это даже может быть выгодно в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной может негативно сказать на качестве продукта.

Гораздо эффективнее предложить готовое решения определенного типа задач тем клиентам, у которых такая задача есть и не пытаться предлагать тем, у кого такой задачи нет.

Важно не путать исправление ошибок в программном продукте, который работает не совсем так, как было заявлено и удовлетворение всех хотелок клиентов по первому требованию. При этом ваши действующие клиенты, это лучший источник идей для улучшения существующего решения.

Найди баланс между удовлетворением запросов и отказом очень непростая задача на первых этапах жизни компании: каждый клиент на вес золота, а ресурсов всегда не хватает. Без настроенной продуктовой аналитики, обратной связи и скоринга большинство обсуждений внутри команды будет проходить нервно и заканчиваться обидой одних и мнимым чувством превосходства других.
Об удаче и усилиях

Лотереи существуют потому, что многие ребята хотят в них выиграть. Ребят настолько много, что они формируют достаточно большой призовой фонд, и одновременно уменьшают вероятность выигрыша.

Если просто полагаться на удачу чтобы достичь цели, мы часто забываем об усилиях, которые могут повысить вероятность достижения цели. Ожидание выпадения счастливого билета — не только бесполезная трата времени, но еще и вредная. Вместо того, чтобы ждать, гораздо эффективнее действовать в направлении цели. Вместо того, чтобы ждать пока клиент сам зарегистрируется, позвоните и расскажите об услугах. Вместо того, чтобы полагаться на поисковые механизмы HeadHunter, позвоните рекрутёрам в компаниях из всех подходящих вакансий.

Если можете повлиять на результат, сделайте работу. Если не можете повлиять на результат, игнорируйте вероятность удачи, это вредная трата времени.
Про ошибки защиты текущего состояния

Есть два типа ошибок в работе над проектами:
1. Излишние усилия направленные на то, чтобы все оставалось как есть.
2. Ошибки при проверке гипотез нововведений, которые могут что-то изменить в бизнесе.

Ничего страшного от ошибок второго типа обычно не происходит, но при этом мы продолжаем защищать стабильность.
Мотивация сотрудников

У сотрудников бывает мотивация, которую можно представить как наполовину пустой стакан и наполовину полный.

Наполовину пустой, это когда сотрудник предпочитает перестраховаться во всех аспектах задачи: он спросит все недостающие вводные и пока не получит ответы на все вопросы не приступит к задаче. Мотивация такого сотрудника не нарваться на неприятности, не ошибиться. Он как бы начинает с меньшего сопротивления и двигается к большему: вода плотнее воздуха.

Наполовину полный, это когда сотрудник получив задачу сразу приступает к работе, упирается в недостаток информации или умений, гуглит, запрашивает недостающие отрывки знаний у коллег. Он сначала проходит более плотную часть и в итоге приходит уже с решенной авторским способом задачей.

Оба варианта в "идеальном" проявлении плохие. В первом случае слишком много времени уходит на перестраховки: сотрудник слишком долго запрягает. Во втором — есть риск потратить много времени на изобретение нового велосипеда.

Руководитель должен создавать культуру сводного обмена информацией, при этом расставив точки контроля на разных этапах выполнения задачи на этапе проектирования решения, самого решения и сбора обратной связи от тех, кому адресовано решение.
Текущее ограничение

Единственная причина по которой любой проект не растет бесконечно, это какой-либо заканчивающийся ресурс. Это могут быть деньги, идеи, люди, клиенты, время, природные ресурсы и т.д. Что-то всегда лимитирует рост.

Важно точно понимать что именно в данный момент является ограничением. Многие ребята ошибочно думают, что такой ресурс всегда деньги, но это почти всегда не так. Они ходят на конкурсы стартапов и бесконечно питчат что-то инвесторам. Инвесторы быстро понимают, что ограничение не в деньгах. Так придумали акселераторы, их цель как раз найти ограничения и обойти их. Главную задачу, которую должен помочь решить акселератор: как снять текущий лимитирующий фактор и перейти к следующему. Так проект упирается в нехватку денег, а снять это ограничение просто — инвесторы всегда готовы их давать.

Второй главный вопрос — как снимать текущее ограничения не наращивая кратно предыдущий или следующий фактор. Если текущая конверсия на сайте 0.1%, то лучше чинить конверсию и превращать больше посетителей на сайте в лидов, чем тратить кратно больше денег на трафик.
Договоренности при запуске нового

Лучший способ убедить команду в новом подходе к проекту, это совместно договориться по поводу трех вещей:

1. Цели. Мы оба хотим одинаковых результатов, просто сейчас мы, возможно, пытаемся разными путями до них дойти.

2. Текущее положение вещей. Земля не плоская. На счету не безгранично денег. Клиенты добрые, просто у них свои цели и задачи. Статистические данные и явные причинно-следственные связи, полученные в резулультате проверки гипотез заслуживают того, чтобы их считать достоверными.

3. Измерение успешности достижения цели. Мы договорились о целях и текущем полоэении вещей, поэтому согласны и с тем, как выглядит успех.

Если не договориться про эти три вещи до старта проекта, работы над большой задачей или новому процессу — вероятность провала из-за неогранизованности команды стремится к 100%.
Война с конкурентами

Вчера по приглашению партнеров зашел на мероприятия конкурирующего сервиса. Мне там оказались не рады, но я подумал вот о чем:

1. В большинстве высокотехнологичных отраслей конкуренция идет не между сервисами. Множество компаний продолжают пользоваться экселем для всего подряд: продажи, поддержка, учет, найм и так далее. Бояться конкурентов нет никакого смысла.

2. В тех отраслях, в которых 100% рынка поделено (например, доставка для интернет-магазинов) бояться конкурентов тоже бесполезно: все друг друга знают и дружат (на людях по крайней мере). А сервис выбирают по ценам и функционалу. У кого функционал есть и цена ниже, того и клиент. Повысить или понизить цену можно только за счет совершенствования процессов, конкуренты в этом не помогут и не помешают.

3. Кроме функционала и цены выбор происходит на уровне нравится или не нравится. Все операторы мобильной связи одинаковые (кроме МТС, они хуже остальных), поэтому клиенты выбирают улыбчивых консультантов, понятные тарифы.

Какой вывод сделать основателю стартапа? Забудьте о конкурентах, пока не вышли на IPO. Работайте над тем, чем управляете: собственным продуктом, коммуникациями, процессами.

Мы в Юздеске планируем позвать конкурентов на свое мероприятие. У нас тут не поле боя.
Тайминг найма

В начале в стартапе есть основатели, которые делают всю работу. Чтобы что-то делегировать, нужно чтобы было кому делегировать.

Первой приходит идея делегировать простые задачи, например отправка и прием документов. Труднее со сложными задачами.

Основатели небезосновательно думают, что они самые умные. Они сделали эту компанию и первые продажи. Мысль нанять каких-то других ребят на менеджерские позиции воспринимается так себе. Кроме психологического аспекта есть еще две — тайминг и зарплата.

Например мы решаем нанять руководителя отдела продаж. Если начать делать это слишком рано, грамотный специалист не уйдет в начинающий стартап из текущей компании с отличной зарплатой, красивым офисом в центре и прочими радостями.

Слишком поздно — у нанятого руководителя продаж не хватит времени изменить ситуацию в отделе, пока у компании не закончатся деньги совсем, хотя заплатные ожидания сейчас уже не вызывают желания сказать "Сколько?!"

Секрет выбора верного тайминга прост — нужно начинать искать сотрдуника как только вы почувствовали необходимость найма и финансовый план позволяет платить рыночную зарплату. Поиск займет продолжительное время и момент выхода идеально совпадет с острой необходимостью найма. Рецепт работает для найма на любые позиций: и офис менеджеров и директоров по продажам.
Эндееспособность — новый вид недееспособности, связанный не с психическим расстройством, а в силу подписанного NDA.
Наличие KPI и успех проектов

Чтобы что-то сделать, нужно чтобы у кого-то была такая задача. Вроде бы очевидная вещь, но об этом забывают. Замечали как часто после позитивной со всех сторон встречи с клиентом ничего не происходит? А бывает наоборот, все запускается за один день — и бухгалтерия счет оплатила за день, и юристы правки согласовали.

Ключевая единица измерения успешности — наличие задачи и срока ее исполнения. Чтобы проект стал успешным — у кого должны быть прописаны KPI, ведущие к вашему пониманию успешности проекта. Чтобы продать 10 компаниям, нужно обзвонить десять умножить на среднюю конверсию из звонков в продажи.

Продажник не пойдет продавать, если у него не написано, что он должен продавать. Партнер не будет предлагать продукт, если у его продажников не написано, что они должны ваш продукт продавать.

В России KPI часто ставится не четко, но бывают такие правила игры: начальник просто произносит задачу, и она попадает всем в KPI. Спрос за невыполнение в таких компаниях соответствующий. В таких компаниях нужно, чтобы задачу проговорил начальник, а не вы.

Пока у кого-то не появился KPI по интересующей вас задаче, врядли стоит ждать успеха.
Как продолжать принимать решения

Принимать решения сложно. К концу дня сотрудник в корпорации принимает сильно меньше решений, чем сотрудник в стартапе. Каждое решение, каким бы простым оно не казалось, уменьшает счетчик количества решений, оставшихся на день. Замечали, как концу дня сложно принять решение о простейших вещах: чай или кофе? Нефильтрованное или стаут?

Читающие этот канал сотрудники компании МТС не понимают о чем я.

Для остальных расскажу в чем дело. Даже минимальная необходимость сделать выбор запускает в мозге сложнейший процесс. Утром ответ находится быстро — мозг отдохнул и такие штуки щелкает как орехи. К вечеру ресурса уже не хватает, и становится сложно. Чем сложнее решение, чем больше мини-решений надо принять прежде чем выдать ответ.

Вот к вам пришел менеджер по продажам и говорит:
— Дадим скидку? Хороший клиент!

Сразу ответить да или нет тут сложно. Чем хороший? Новый клиент или нет? Сколько платит? Брендовый? Дополнительно сервисы и услуги берет? Через партнера пришел?
Каждый фактор надо взвесить, принять решение о его весе и только потом принять финальное решение. То есть решений не одно, а несколько.

Чтобы не сойти с ума и к вечеру продолжать принимать адекватные решения нужно:

1. Минимизировать необходимость их принимать. Если будильник поставить на повтор на одно и то же время, то вечером не надо думать на какое время его ставить. Если брать с полки верхнюю футболку, не надо выбирать между футболками. Если бизнес-ланч без выбора блюд, то не нужно выбирать блюда : )

2. Минимизировать количество вариантов выбора. Этот клиент платит миллион, а этот сто тысяч. Я за миллион при прочих равных. Сотрудники должны приносить варианты решения, а не просто "Чо делать будем?"

3. Делегировать. Если максимальные потери при неверном выборе меньше 10 тысяч рублей, к вам с таким запросом не приходят, а принимают решение самостоятельно. Часть решений может принимать эксель, он не устает.

4. Признавать факт достижения лимита. В бизнесе не так много вещей, которые не могут подождать до завтра. Лучше принять решение завтра, но обдуманно, чем сегодня, но на нервах.

5. Обсуждать важные вещи до обеда.
Сегодня задача, завтра пост

У вас есть 2 типа машин: грузовики, которые проезжают 35 км и тратят на это расстояние 10 литров 95 бензина и легковые машины, которые проезжают 175 км на тех же 10 литрах.

Допустим, каждый из обоих типов машин проезжает поровну километров, так сложилось, на это повлиять нельзя. Вы узнали о двух технологиях:

1. Новая резина для грузовиков, которая немного увеличивает расстояние до 46 км на 10 литров.
2. Новые двигатели для легковых машин, которые удваивают расстояние до 350 км.
Допустим у вас есть задача снизить потребление автомобильного топлива в мире.

В какую из технологий вы бы инвестировали?
Anonymous Poll
50%
Шины для грузовиков
50%
Двигатели для легковушек
Решение вчерашней задачи

Ответы разделились 50/50. Это радует. Еще больше радует то, что большинство тех, кто проголосовал за 2 вариант, сделали это из-за формулировки описания технологии работы над двигателем, это моя ошибка. Нужно было и там и там указать новые шины.

Тем не менее, задача была именно в сокращении потребления топлива, оценивать инвестиционную привлекательность не требовалось.

Решать задачу нужно было так: для начала привести метрики к знаменателю пробега, например на 100 километров. Без улучшений у грузовиков выходит ~28,5 литров на сотню (простая пропорция: если на 35 км тратится 10 литров, то на 100 км будет 100 км умножить на 10 литров и разделить на 35 км), у легковых ~5.7 литров.

Теперь улучшения, с новыми шинами у грузовиков выйдет ~21.7 литров на сотню, у легковых ~2.8 литров. Если сейчас машины проходят одинаковое расстояние, то считаем сколько они обе тратят на сотню, это ~34.2 литра.
Допустим мы решили инвестировать в двигатели легковушек. Суммарный расход на сотню ~31.3 литра, а если инвестируем в шины грузовиков, то ~27.4 литра.

Выходит, что инвестировать в шины выгоднее почти в 2 раза.
Даже с расчетом пробега на сотню кажется, что двигатели все еще привлекательнее — расход у легковушек падает в 2 раза, надо брать. Но такое сильное относительное изменение показателя выключает критическое мышление, которое бы сказало, что у легковушек абсолютный показатель был итак низкий, падение его в 2 раза все равно не так влияет на суммарный расход, как снижение расхода грузовиков всего лишь на 30%.

Эта задача про автомобили вымышленная, но таких ситуаций в жизни и бизнесе происходит огромное количество: скидки 50%, рост конверсии на 80%, увеличение трафика с канала на 90%, снижение ставки по кредиту на 10%, удвоение выручки и так далее.

Необходимо внимательно оценивать входящие данные и кроме относительных изменений метрик считать их абсолютные изменения. Способность оценивать все с малой погруженностью экономит нам кучу энергии в обычной жизни. Но магия в том, чтобы контролировать эту особенность мозга тогда, когда в этом есть смысл. Георгий, спасибо за такой отлично сформулированный вывод!
Как не надо откликаться на вакансии

Доброго времени суток!! На текущий момент я не работаю уже 3 месяца. У меня большой опыт работы в Вашей сфере, поэтому мой опыт будем Вам полезен.Я болею и у меня кто-то болеет и нам нужны деньги.Хочу денег выше рынка, потому что болею. Вакансия кстати актуальна еще!? У вас оформление по ТК оплачиваемые отпуска?

Как надо?
1. Вакансий может быть сразу несколько, укажите о какой вакансии речь и дайте ссылку.
2. Потратьте время на изучение компании, в которую вы откликаетесь. Нужно уметь отвечать на вопрос "Почему хотите работать у нас?" не только фразой "Ну у вас же вот вакансия". На это нужно не так много времени.
3. Имеет смысл указывать релевантный опыт и достижения.
4. Если релевантного опыта нет, это нормально.
5. Ваши проблемы это только ваши проблемы. Будущему работоделю о них знать не обязательно.

Потратьте время на составление сопроводительного письма с рассказом о том почему именно вас нужно нанять, так вы войдете в 1% откликающихся прочитавших текст вакансии.
«Если бы у меня было десять часов на то, чтобы срубить дерево, я бы потратил восемь часов, чтобы наточить топор»
―Авраам Линкольн
Почему стартап должен решать одну задачу и почему это сложно

Вся сложность процессов в компаниях появилась не сразу. Это результат эволюционных процессов от времен первых людей, у которых процессов было мало: сходить завалить мамонта, съесть, не умереть. Потом появилась торговля, службы безопасности, маркетинг, контроль качества.

Все эти структуры появились как результат усложнения процессов. Вчера утром я ел малину, которую собрали за 2 дня до этого в Бразилии. Кто-то ее собрал, кто-то довез до сортировчного центра, кто-то упаковал, отправил в самолет, долетел, растаможил, довез до сортировочного центра, довез до магазина, где я ее купил. И это за 2 дня.

Такая скорость невозможна без множества отлаженных процессов. Так появилась специализация, каждый отдел теперь отвечают только за свою часть, свои KPI (https://t.me/insidestartup/94), свои задачи.

В начале своей деятельности любой стартап решает одну небольшую задачу, улучает или автоматизирует один процесс. Потом появляются первые клиенты. Потом первые большие клиенты, в которых решением стартапа пользуется один небольшой отдел, а другие отделы об этом даже не догадываются. Сотрудники клиента делятся друг с другом положительным опытом. И вот к стартапу приходят сотрудники из другого отдела, которым нужно то же самое, но только надо допилить совсем чуть-чуть. Потом еще чуть-чуть. И вот вместо качественного решения одной задачи, у нас звезда смерти, которая решает всего по чуть-чуть, но не для кого не является необходимым сервисом.

Кажется, что это отличный путь. Потом теряется фокус, раздувается команда для поддержки разных направлений, растут расходы. Цена ошибки на каждом клиенте становится выше и при вероятном отвале — риски очень большие.

Оставьтете подписание широких соглашений о намерениях правительствам и корпорациям. Решайте качественно одну задачу.
Основные принципы

Если вдруг вам что-то непонятно, всегда полезно потратить 5 минут и просто открутить ситуацию до основных принципов.

Все, что происходит с объектами в мире можно вывести из законов Ньютона. Или что энергия никуда не девается, а только преобразовывается из одной формы в другую.

Чтобы похудеть, нужно больше двигаться и меньше есть. Все. Звучит просто, но люди придумывают кучу сложностей и называют их всякими хитрыми диетами. А надо просто меньше есть, и больше двигаться.

Об этом видос:
https://www.youtube.com/watch?v=vuIlsN32WaE
Понимание конкуренции

Я уже писал, что воевать с конкурентами нет никакого смысла, перспективнее работать над собственным продуктом и делать его лучше для клиентов. Но вместе с этим надо понимать, что конкуренты есть и они не бездействуют.

Возьмем рынок недвижимости. Если опубликовать объявление на циане, вам позвонят десятки агентств.
Все агентства предлагают на 100% одинаковую услугу: мы там что-то разместим где-то, может быть по нашему объявлению купят и тогда вы нам комиссию заплатите. Все агентства звонят в течение нескольких дней после размещения объявления. Они все равно позвонят и дозвонятся — человек заинтересован в продаже недвижимости и будет подходить к телефону. Все агенства знают, что все конкуренты позвонят.

<лайфхак>Никогда не указывайте свой номер телефона в объявлении. Купите симку или закажите у вашего оператора дополнительный номер. Если у вас МТС — предвариетльно смените оператора. После сделки выкинете симку или отключите дополнительный номер.</лайфхак>

И тем не менее они все никак не хотят отличаться друг от друга. Если ваш бизнес подразумевает, что с клиентом выйдут на связь конкуренты — сделайте так, что вас как минимум запомнили, а как максимум — отказались разговаривать с другими ребятами, потому что от вашего предложения невозможно отказаться. И это снова не всегда цена.
Вчера в этом канале вышел сотый осмысленный ежедневный пост. Получилось не оставить ни дня без поста, круто :) Спасибо, что читаете. Если какой-то из постов понравился — поделитесь с друзьями в телеге, мне будет радость. Хотя я и пишу больше для структурирования собственных мыслей, но раз вы не отписываетесь — вероятно это полезно и интересно.

В этом посте хочу рассказать о советах: не нужно им следовать слепо. Не нужно принимать на веру то, что я тут пишу. У каждого из вас уникальная ситуация, как она уникальна у меня. 100% лайфхак без регистрации и смс с гарантией вам не подойдет.

Не подойдут советы ребят, которые были на вашем месте давно. Послушав интервью Олега Тинькова или Ричарда Бренсона вы ничего не сможете применить — эти ребята слишком далеко. Накопите 10 миллионов долларов, тогда и сходите к Олегу за советом. Если нужен совет — лучше идти к тому, кто только что проделал искомую вами вещь. Собираетесь продать квартиру? Сходите к тому, кто продал ее неделю назад.

Собираетесь стать стартапером — не делайте этого (зачеркнуто), сходите к основателю, который только получил первых платящих клиентов. Ходить к тем, у кого 100 клиентов будет не очень полезно, эти ребята дадут полезный совет о том, как масштабироваться от 10 до 100 и сами ищут совета как масштабироваться от 100 до 1000.