Клиентоориентированность — это инвестиция, а не доброта

Недавно поймала себя на странной реакции.
Обычно в таких ситуациях просто радуешься: сервис на твоей стороне, всё решили быстро, без лишних вопросов.
Но в этот раз я поймала себя еще и на вопросе.

Два примера, что произошли со мной недавно:
📍 В ВкусВилл заказала красные апельсины, привезли обычные → вернули деньги
📍 В Самокате привезли курицу с датой 5 дней давности (хотя просила посвежее) → дали скидку

Обе ситуации закрыли «в пользу клиента». Быстро, спокойно, без споров.

И вот что меня зацепило: это правда просто хороший сервис? Или что-то ещё?
Потому что такие решения — это не только «сделать приятно. Это:

мы готовы заплатить сейчас, чтобы вы вернулись потом

И тогда клиентоориентированность становится не про заботу, а про инвестицию. Но инвестиции не делаются вслепую. Не каждый пользователь:
📍 вернётся
📍 станет лояльным
📍 окупит эту заботу.

И поэтому, как ни странно, клиентоориентированность — это не про равенство.
А про выбор: где есть смысл “переплатить” за удержание или где достаточно базового сервиса.

А вы как думаете: всем клиентам нужен такой уровень заботы? Или это всегда выбор, кому её давать?

#мысльнедели

Я тут 👋🏻

Захотелось напомнить о себе на фоне всех этих замедлений и блокировок.

В последнее время было много всего, и я немного переключилась в творчество — оно помогает замедлиться, собраться и лучше подумать.

С каналом всё ок, я никуда не пропала.
Скоро вернусь с новыми постами и полезными материалами. Иногда буду делиться и своими творческими штуками.

Спасибо, что вы здесь 💗

Самый незаметный навык продакта, который решает все

Иногда самая важная работа продакта — ничего не делать сразу.

Мы меняли отображение цен на анализы для экспертов. Была «очевидная» идея: вместо минимальной цены показать среднюю. Быстро, логично.

Мы ускорились. Сделали. И начали переделывать.
Оказалось:
— «средняя цена» не работает в ряде кейсов,
— есть сильная разница по регионам,
— в некоторых сценариях нужен диапазон.
И «маленькая правка» превратилась в другое решение.

Я все чаще замечаю: самый незаметный навык продакта — умение держать паузу.
Его не видно на демо. Его нельзя положить в roadmap. Но именно он определяет, будет ли продукт цельным или станет набором заплаток.

Проблема в том, что все вокруг толкает ускоряться:
🤩 сроки
🤩 стейкхолдеры
🤩 падающие метрики

И кажется, что быстрее сделать и проверить. Но это ловушка.
«Сейчас быстро сделаем → потом переделаем» почти всегда означает: больше потраченных ресурсов, наслаивающиеся решения, потерянная логика продукта.

Ирония в том, что мы прокачиваем скорость, но почти не прокачиваем паузу.

Мне сейчас ближе формула: думать медленно — решать быстро. Потому что скорость ничего не значит, если ты решаешь не ту задачу.

Где ты сейчас ускоряешься, хотя стоило бы остановиться?

Продакт — не только на работе

Давно знаю про себя одну вещь: мне важно что-то создавать и вне задач, метрик и дедлайнов. Не в Miro, не в документах — а руками.

В этом нет цели «сделать идеально» или «получить результат». Скорее — переключиться, замедлиться и просто что-то собрать из ничего. Сделать что-то, что будет радовать — меня или кого-то ещё.

💡 И, что интересно, в этом много общего с работой. Продакт ведь тоже постоянно что-то создает и улучшает — только в другом масштабе и через других людей.

А здесь — тот же процесс, но напрямую: руками, без лишнего слоя.

А на фото — одно из моих творений. Почти закончено 🎨

А у вас есть что-то вне работы, где вы тоже что-то создаёте — и это помогает лучше думать?

Почему в стартапе иногда сложнее менять процессы, чем в корпорации

У меня был стереотип: в корпорациях всё менять сложно, а в стартапах — быстро и гибко. Сейчас я в стартапе. И всё чаще ловлю себя на том, что это не совсем так.

На прошлом месте, в корпорации, на уровне компании многое действительно двигалось медленно. Но внутри команды процессы менялись. Мы что-то дорабатывали, пробовали новое, пересобирали. Не идеально, но движение было.

Сейчас — стартап. И да, часть вещей правда делается быстро. Инструмент внедрить — легко, внутри команды договориться тоже. Но как только дело доходит до межкомандного взаимодействия или общих процессов, всё резко замедляется. За год — почти без изменений.

И в какой-то момент это начинает ощущаться странно:
⬆️ вроде всё быстро,
🐸 фичи появляются, задачи закрываются,
💭 но на уровне системы ничего не меняется.

Пока у меня складывается такое объяснение. Дело не в размере компании. Можно быть в корпорации и менять процессы, если есть люди, которым это важно. И можно быть в стартапе и ничего не менять, если «и так работает». Иногда — даже когда уже не работает.

И кажется, самая сложная часть — не придумать улучшение. А сдвинуть людей с точки «нас устраивает».

Я в целом верю, что процессы нельзя зафиксировать один раз. Контекст меняется, их приходится пересобирать. Но это работает только там, где есть внутренний запрос на изменения.

И в какой-то момент я поймала себя на мысли: кажется, это про процессы, но на самом деле — про людей.

#кажетсяэтопроцессы

Выпала отсюда на пару недель. Вот немного последних новостей.
У меня случился мини-отпуск, день рождения и небольшой эксперимент над внешностью.

🎂 Недавно мне исполнилось 34.
Хотя внутри всё ещё стойкое ощущение, что мне где-то 27. Несмотря на количество событий, опыта и все эти взрослые рабочие созвоны, мозг как будто не очень согласен с этой цифрой.

💇‍♀️ Ещё я решилась немного обновить прическу. И, кажется, пора признать: ИИ уже полезен не только в работе.
Решила потестить его в роли стилиста: загрузила своё фото, попросила проанализировать типаж, а потом показать, как я могу выглядеть с другой стрижкой.
Получился почти полноценный digital-стилист.

🤖 Так что теперь нейросети помогают мне не только с рабочими задачами, но и с вопросами уровня: «а не сделать ли челку, чтобы потом полгода её отращивать?»

В общем, немного перезагрузилась и возвращаюсь сюда с новыми мыслями про продукты, работу, творчество и всё, что происходит между задачами, решениями и поиском новых идей.

Кажется, во многих командах до сих пор есть негласное ожидание: хороший сотрудник = удобный сотрудник.

Тот, кто не спорит, не отказывается и всегда готов «ещё немного помочь».

Особенно в продукте.

Потому что в какой-то момент ты внезапно:
✨ и аналитик,
✨ и проджект,
✨ и QA,
✨ и человек, который «ну просто созвонится и всё разрулит».

И часть этого правда нормальна. В продукте почти невозможно работать только внутри своей роли.

Но со временем начинаешь замечать странную вещь: если ты один раз согласился что-то подхватить, это очень быстро может стать твоей «новой функцией».

Хотя вообще-то у тебя уже есть свои задачи, цели и работа, за которую ты отвечаешь.

И нет, сотрудник не обязан соглашаться на всё, что пытаются на него аккуратно переложить.

Мне кажется, нормально иногда быть неудобным:
— говорить, что у тебя нет ресурса;
— что это не твоя зона ответственности;
— что тебе интереснее развиваться в другом направлении;
— или что сейчас у тебя есть задачи приоритетнее.

Потому что постоянное «ок, я сделаю» не всегда про вовлечённость.

Иногда — просто про плохо выстроенные границы.

Не каждому продакту стоит идти в стартап.

И дело даже не в нагрузке.
Скорее в том, что стартап очень быстро убирает все «подпорки», к которым ты привык в большой компании.
Там внезапно оказывается, что недостаточно просто быть «хорошим продактом».

1️⃣ Например, если ты не умеешь аргументировать решения — будет сложно.
Потому что фраза: «Ну это кажется логичным», там обычно не работает.
Тебе придется постоянно объяснять, почему сейчас команда должна делать именно это, а не десять других задач.
И желательно — не на уровне ощущений.

2️⃣ Еще тяжело тем, кто привык работать строго внутри своей роли.
В стартапе быстро заканчиваются фразы:
«это не моя зона ответственности».
Потому что иногда тебе нужно самому лезть в аналитику, идти на интервью или на коленке собирать макет, чтобы просто быстрее проверить гипотезу.

3️⃣ И да, если тебе важно сильное менторство рядом — тоже стоит подумать заранее.
Во многих стартапах никто не будет долго тебя выращивать. Не потому что люди плохие — просто у команды часто нет на это ресурса.
Иногда все учатся прямо в процессе.

4️⃣ Еще один неочевидный момент — любовь к стабильности.
Если тебе критично понимать, что будет происходить через три месяца, стартап может очень быстро начать выматывать.
Потому что там меняется вообще все: приоритеты, стратегия, команда и сам продукт.
И чем раньше стадия, тем сильнее это ощущается.

Мне кажется, стартапам часто нужны не самые «идеальные» продакты. А люди, которых не парализует неопределенность.

После прошлого поста многие удивились, что презентация для конференции была почти полностью собрана с помощью ChatGPT.

И нет, это не история про волшебный промпт, после которого за 5 минут появляется готовая презентация 😅

У меня была тема выступления, понимание аудитории и куча мыслей в голове.
Я рассказала ИИ, где буду выступать и о чем хочу говорить. А дальше попросила задавать вопросы.

Много вопросов. Про аудиторию, про боли, которые хочу подсветить, про продукт, про функции приложения и даже про то, что люди должны вынести после выступления.

В какой-то момент я поняла, что мы уже не делаем презентацию. Мы обсуждаем тему.
Именно после этого появилась структура слайдов.

Потом мы начали разбирать каждый слайд отдельно. Где-то я отвечала на дополнительные вопросы, где-то спорила, где-то понимала, что сама не могу нормально объяснить мысль, хотя была уверена, что понимаю её.

Наверное, это было самым полезным.

ChatGPT очень быстро показывает места, где логика есть только у тебя в голове.

После контента мы перешли к визуалу. По каждому слайду я просила предложить идеи оформления и способы показать мысль через графику.

Несколько слайдов я взяла из наших внутренних презентаций. Показала их в чат и попросила доработать. При этом было важно не придумать что-то новое, а сохранить общий стиль.

Конечно, не всё сразу получалось:
✨что-то удаляла,
✨что-то переписывала,
✨что-то переделывала по несколько раз.

В итоге получилась та самая презентация, которую вы видели в прошлом посте.

И если честно, больше всего меня удивило вот что: самой полезной частью оказалась не генерация текста и даже не визуал. А вопросы.

Потому что хорошие вопросы часто помогают собрать мысль лучше, чем готовые ответы.

Кстати, сейчас я экспериментирую с другой задачей — пытаюсь «натренировать» своего ИИ-стилиста, чтобы он собирал образы из моего гардероба 👗
Если получится что-то интересное, обязательно покажу.

❤️ — если интересно читать про эксперименты с ИИ

Меня часто считали (и считают) неудобной

Когда я стала руководителем продукта, некоторые мои вопросы воспринимались как сопротивление.

Хотя на самом деле я не сопротивлялась. Я просто пыталась понять, зачем мы это делаем.
🔍 Почему эта задача важнее остальных?
💬 Почему мы уверены, что это решит проблему?
🌊 Что будет, если ничего не менять?
💌 Как это повлияет на команду?

Довольно быстро я поняла, что от меня ждут немного другого поведения. Быть удобнее. Поменьше спорить. Не задавать вопросы там, где решение уже вроде бы принято. Не настаивать на своей позиции.

Но проблема в том, что я не умею работать по принципу «ну раз решили, значит решили».

Если я отвечаю за результат, мне важно понимать логику. Если я вижу риск для команды, я буду про него говорить. Если мне кажется, что мы идем не туда, я задам неудобный вопрос.

Не потому что люблю спорить (хотя иногда бывает настроение поспорить). Споры ради споров меня всегда утомляли.

Но за годы работы я так и не научилась считать молчание хорошей стратегией.

Особенно для продакта.

Со временем отношение к этому изменилось.

Люди увидели, что мои вопросы — это не попытка доказать свою правоту и не борьба за власть.

Мне действительно важно разобраться, прежде чем принимать решение.

За годы работы я заметила одну вещь: чем важнее вопрос, тем выше шанс, что кому-то он не понравится. Но это еще не повод его не задавать.

Мне кажется, самый тревожный сигнал в команде — не конфликты, а тишина 🙊

Раньше меня радовало, когда встречи проходили быстро и без лишних вопросов.
Сейчас это скорее настораживает.

✨ После презентации итогов запуска никто ничего не спрашивает.
✨ Планы на следующий квартал обсуждаются фразой: «Ну ок».
✨ На ретроспективе появляются хорошие идеи, но потом ничего не меняется. А через какое-то время исчезают и сами ретро.

Помню, как однажды встреча с итогами недели закончилась неожиданно быстро. Никто ничего не спросил. СЕО не было на встрече — и обсуждать оказалось нечего.

Именно тогда стало понятно: обсуждения превратились в формальность.

Не потому, что у команды нет проблем. А потому, что люди перестают верить, что разговоры могут что-то изменить. Они устают. Привыкают адаптироваться вместо того, чтобы пытаться что-то исправить.

И тогда начинают появляться сигналы, которые легко пропустить:
😐 Если команда перестает их включать, проблема редко в дисциплине.
😐 Если люди перестали задавать вопросы, это не значит, что все согласны.
😐 Если перестали приносить проблемы, это не значит, что проблем больше нет.

Молчание обходится дороже открытых разговоров. И чем дольше оно длится, тем сложнее вернуть желание что-то обсуждать.

Если вам знакома такая ситуация в команде — оставьте 👀

Мы много учимся говорить с другими, но редко учимся слышать себя

Недавно дочитала «Аутентичную коммуникацию» Алексея Иванова и Светы Шединой.

Несколько лет назад я уже была у Лёши и Светы на курсе про аутентичное лидерство. Тогда многие идеи откликнулись, а книга стала хорошим продолжением этой темы.

Главный инсайт оказался одновременно простым и сложным:

Чтобы быть аутентичными с другими, сначала нужно понять самих себя.

Что я сейчас чувствую? Почему меня задели эти слова? Какая потребность стоит за этой эмоцией?

Мы часто ищем техники: как убедить, как донести мысль, как правильно дать обратную связь или выйти из конфликта.
Но проблема нередко оказывается глубже: мы сами не до конца понимаем, что для нас важно.

Ещё одна мысль, которая меня зацепила: большинство людей не обладают выдающимися ораторскими навыками. Обычно они просто говорят о том, что знают, и делают это так, как могут. И этого часто достаточно.

Мне близка идея не подстраивать свои ценности и реакции под ожидания окружающих, даже если моя позиция отличается от мнения большинства.

Мой опыт показывает, что именно это помогает выстраивать более честные и доверительные отношения.

Но книга напомнила: аутентичность — это не только смелость быть собой, но и готовность честно смотреть на свои эмоции и мотивы.

Недавно после одной рабочей встречи я поймала себя на раздражении и впервые вместо привычного поиска виноватых спросила себя: почему эта ситуация так меня задела?

Сейчас забираю себе в практику простой вопрос: если какая-то ситуация вызывает сильные эмоции, что именно меня задело и почему?

Для меня аутентичность — это ещё и способность сказать «нет» стейкхолдерам, руководителю или CEO, если я искренне не согласна. Самое сложное — делать это людям, которые выше тебя по должности.
Это не всегда комфортно и иногда по-настоящему страшно. Но, кажется, именно с этого начинается честная коммуникация.

Если вы много работаете с людьми, регулярно даёте обратную связь, участвуете в сложных обсуждениях или ловите себя на мысли, что снова оказались в треугольнике Карпмана, книгу точно стоит взять на заметку.

А как у вас с аутентичностью?
Легко ли вам говорить то, что вы действительно думаете, особенно если ваше мнение отличается от мнения большинства?

P. S. Если тема откликается, раньше я уже писала о книгах про лидерство, обратную связь и отношения в командах:
✨«Вдохновляющий лидер» — про самопознание и лидерство без давления.
✨ «Обратная связь» Терезы Хьюстон — о том, почему обратная связь начинается не с техники, а с понимания человека.
✨ «Токсичные коллеги» Тессы Уэст — о том, как распознавать сложные модели поведения и сохранять свои границы.

#рекомендую@insideproduct

После отпуска мой первый рабочий день — не про задачи. Он про возвращение контекста.

Когда-то я работала в компании, где было принято сразу ставить встречи на первый день после отпуска. Пока меня не было, свободные слоты в календаре быстро занимали созвонами.

К вечеру было ощущение, что весь день прошел в работе.

Но на самом деле — почти ничего.

Я еще не успела разобраться в чатах, посмотреть, что происходило с метриками, понять, как продвинулись задачи. Контекста не было, а встречи уже были.

После этого я изменила свой подход.

Теперь в первый день после отпуска я не ставлю важных встреч и не принимаю решений.

Сначала мне нужно понять, что происходило, пока меня не было.

Поэтому мой первый день обычно выглядит так:
✉️ разбираю чаты и почту;
🌟 смотрю метрики;
✔️ проверяю задачи, которые оставляла команде;
💬 созваниваюсь с командой и узнаю, как у всех дела.

И только после этого начинаю планировать новые задачи.

Есть еще одно правило, которое помогает не меньше.

Вечером последнего дня отпуска я стараюсь не думать о работе.
За несколько часов ничего не изменится.
Зато последний вечер останется частью отпуска, а не превратится в мысленную подготовку к понедельнику.

Чем дольше работаю продактом, тем больше убеждаюсь: хорошие решения невозможно принимать без контекста.

Поэтому иногда самое продуктивное, что можно сделать в первый рабочий день, — не бросаться в новые задачи, а сначала понять, что вообще произошло за время твоего отсутствия.

А у вас есть свои правила возвращения в рабочий режим после отпуска?

Как усиление одного сценария повлияло на весь продукт

Недавно мы изменили структуру нашего приложения для экспертов.

Анализы приносят продукту выручку, поэтому мы сделали этот сценарий заметнее. Контент и инструменты для сопровождения клиентов в результате переместились чуть глубже.

Сначала всё выглядело хорошо: больше экспертов стали направлять клиентов на анализы. Основная метрика выросла — именно этого мы и хотели.

Но затем посмотрели на остальные показатели.

Просмотры образовательного контента заметно снизились. Мы ожидали падения и следили за этой метрикой, но заранее не договорились, какое снижение считаем допустимым. В итоге оно оказалось сильнее, чем мы предполагали.

Одновременно эксперты стали реже добавлять клиентов на сопровождение. Вот этого эффекта мы не ожидали совсем.

Было бы удобно объяснить оба снижения новой структурой, но данные не позволяют сделать такой вывод.

Провести A/B-тест мы не могли: технической возможности нет, а из-за небольшой аудитории статистически значимого результата пришлось бы ждать слишком долго. При этом добавление на сопровождение снижалось и у пользователей со старой версией приложения, а на просмотры контента одновременно влияли сезонность и сокращение количества пушей.

Поэтому возвращать прежнюю структуру мы пока не стали. Сейчас пересматриваем контент-план и частоту уведомлений, а за добавлениями на сопровождение продолжаем наблюдать отдельно.

В этой истории для меня важен не вопрос, стоило ли ставить коммерческий сценарий на первое место. Иногда это необходимо.

Важнее другое: до запуска мы хорошо определили метрику, которую хотели вырастить, но хуже договорились о том, какими показателями не готовы ради неё пожертвовать. А один из возможных побочных эффектов вообще не предусмотрели.

Именно для этого нужны защитные метрики. Перед следующим подобным изменением я бы заранее зафиксировала:
📎 какой показатель хотим вырастить;
📎 какие сценарии станут длиннее или менее заметными;
📎 какое снижение в них считаем допустимым.

Иначе можно порадоваться росту основной метрики и слишком поздно заметить, чем продукт за него заплатил.

Откат — тоже гипотеза

В прошлом посте я рассказывала о запуске, после которого основная метрика выросла, а два других важных показателя снизились.

A/B-теста не было. У нас осталось несколько возможных объяснений — и недостаточно данных, чтобы выбрать одно из них.

В такой ситуации откат легко принять за самый осторожный вариант. Но он тоже строится на двух предположениях: что именно запуск вызвал снижение и что возврат прежней версии восстановит показатели.

Поэтому я смотрела не только на динамику метрик, но и задавала себе три вопроса:
❓Насколько мы уверены, что снижение связано с запуском?
❓ Что потеряем, если сохраним изменение, и что — если откатим?
❓ Сможем ли быстро пересмотреть решение, когда появятся новые данные?

В нашем случае связь с негативными изменениями была неочевидной. Сохранив новую структуру, мы продолжили получать пользу от роста основной метрики и отдельно проверять причины снижения остальных. При этом само изменение оставалось обратимым.

Поэтому мы решили не откатывать запуск сразу.

Мне интересно, как поступаете вы, когда метрики после запуска расходятся, а чистого эксперимента нет. Ждёте больше данных, откатываете изменение или ищете способ проверить каждый эффект отдельно?