Если ты боишься убрать фичу — значит, ты к ней эмоционально привязан.
А продукту это редко полезно.

Есть тип решений, к которым я каждый раз морально готовлюсь.

Это не про крупные фичи и не про миллионную аудиторию. Скорее наоборот — про маленькие группы пользователей.

В нашем случае это меньше нескольких процентов от MAU. На графике почти незаметно. В реальности — живые люди, которые регулярно пользуются конкретной функцией.

И вот тут начинается самое неприятное. Формально всё понятно: направление не приоритетное, экономика не сходится, масштабировать нерационально.

Ты понимаешь, что решение правильное, но ловишь себя на том, что тянешь время. Потому что страшно.
✨Страшно, что уйдут.
✨Страшно, что будет негатив.
✨Страшно выглядеть командой, которая «режет ради метрик».

На этой неделе я занимаюсь закрытием нескольких фич. И заметила, что довести процесс до финальной точки для меня непросто: каждый раз находится что-то ещё, что хочется перепроверить.

Рационально ты понимаешь цифры.
Эмоционально — видишь конкретных людей.
И это очень непросто.
Особенно если говорить об индустрии здоровья, где доверие на первом месте. А закрытие фичи для людей с тяжелым, но редким забоелванием — ситуация деликатная.

И тогда особенно понимаешь, насколько работа продакта — про людей.

#мысльнедели

После завершения Mentor in Tech я написала: «Хочу продолжать».

Сначала это звучало как красивая точка. А потом я поняла, что правда хочу.

В выходные мне одобрили профиль на GetMentor.

Если честно, для меня это не про статус «теперь я ментор».
Скорее про то, что я перестала относиться к этому как к небольшому эксперименту, а больше как к чему-то долгосрочному.

Мне интересны сложные, немного неловкие места в работе продакта.
🤩 Когда от тебя ждут роста метрик, а ты не понимаешь, за какой рычаг тянуть.
🤩 Когда приоритизация начинает напоминать политику.
🤩 Когда гипотеза есть, но уверенности её защищать — не хватает.

Я хорошо знаю это состояние. И, возможно, поэтому мне интересно его разбирать.

Я не про «сейчас расскажу, как правильно».
Я про разбор конкретного кейса и конкретных шагов дальше.

Если вы узнали себя — давайте разберём ваш кейс.

Мой профиль здесь: https://getmentor.dev/mentor/ksenia-tiunova-6899

Люблю продуктовые механики, которые одновременно работают и на удержание, и на монетизацию.

Недавно заметила такой пример геймификации в Yazio.
Я уже давно (хотя и с перерывами) пользуюсь этим приложением для подсчёта калорий и нормы БЖУ.

Несколько месяцев назад они внедрили внутреннюю валюту — «алмазы». Их можно получать за внесение еды в приложение в определённое время.

Сначала это выглядело просто как механика для дополнительной мотивации. Но со временем появились и способы тратить эту валюту.

Например, сейчас за алмазы можно купить доступ к платной подписке — правда, на короткий период.

Получается интересный эффект:
🥳 приложение мотивирует возвращаться и выполнять ключевое действие несколько раз в день (вносить приёмы пищи);
🪄 при этом даёт попробовать платные функции через «заработанную» валюту.

На мой взгляд, очень элегантная механика.

Мне особенно нравятся здесь две вещи.
1️⃣ геймификация усиливает основное действие продукта — ведение дневника питания.
2️⃣ доступ к подписке покупается не за деньги, а за виртуальную валюту. Психологически это воспринимается скорее как награда, чем как покупка.

Очень интересно было бы посмотреть на реальные цифры такого эксперимента.

Клиентоориентированность — это инвестиция, а не доброта

Недавно поймала себя на странной реакции.
Обычно в таких ситуациях просто радуешься: сервис на твоей стороне, всё решили быстро, без лишних вопросов.
Но в этот раз я поймала себя еще и на вопросе.

Два примера, что произошли со мной недавно:
📍 В ВкусВилл заказала красные апельсины, привезли обычные → вернули деньги
📍 В Самокате привезли курицу с датой 5 дней давности (хотя просила посвежее) → дали скидку

Обе ситуации закрыли «в пользу клиента». Быстро, спокойно, без споров.

И вот что меня зацепило: это правда просто хороший сервис? Или что-то ещё?
Потому что такие решения — это не только «сделать приятно. Это:

мы готовы заплатить сейчас, чтобы вы вернулись потом

И тогда клиентоориентированность становится не про заботу, а про инвестицию. Но инвестиции не делаются вслепую. Не каждый пользователь:
📍 вернётся
📍 станет лояльным
📍 окупит эту заботу.

И поэтому, как ни странно, клиентоориентированность — это не про равенство.
А про выбор: где есть смысл “переплатить” за удержание или где достаточно базового сервиса.

А вы как думаете: всем клиентам нужен такой уровень заботы? Или это всегда выбор, кому её давать?

#мысльнедели

Я тут 👋🏻

Захотелось напомнить о себе на фоне всех этих замедлений и блокировок.

В последнее время было много всего, и я немного переключилась в творчество — оно помогает замедлиться, собраться и лучше подумать.

С каналом всё ок, я никуда не пропала.
Скоро вернусь с новыми постами и полезными материалами. Иногда буду делиться и своими творческими штуками.

Спасибо, что вы здесь 💗

Самый незаметный навык продакта, который решает все

Иногда самая важная работа продакта — ничего не делать сразу.

Мы меняли отображение цен на анализы для экспертов. Была «очевидная» идея: вместо минимальной цены показать среднюю. Быстро, логично.

Мы ускорились. Сделали. И начали переделывать.
Оказалось:
— «средняя цена» не работает в ряде кейсов,
— есть сильная разница по регионам,
— в некоторых сценариях нужен диапазон.
И «маленькая правка» превратилась в другое решение.

Я все чаще замечаю: самый незаметный навык продакта — умение держать паузу.
Его не видно на демо. Его нельзя положить в roadmap. Но именно он определяет, будет ли продукт цельным или станет набором заплаток.

Проблема в том, что все вокруг толкает ускоряться:
🤩 сроки
🤩 стейкхолдеры
🤩 падающие метрики

И кажется, что быстрее сделать и проверить. Но это ловушка.
«Сейчас быстро сделаем → потом переделаем» почти всегда означает: больше потраченных ресурсов, наслаивающиеся решения, потерянная логика продукта.

Ирония в том, что мы прокачиваем скорость, но почти не прокачиваем паузу.

Мне сейчас ближе формула: думать медленно — решать быстро. Потому что скорость ничего не значит, если ты решаешь не ту задачу.

Где ты сейчас ускоряешься, хотя стоило бы остановиться?

Продакт — не только на работе

Давно знаю про себя одну вещь: мне важно что-то создавать и вне задач, метрик и дедлайнов. Не в Miro, не в документах — а руками.

В этом нет цели «сделать идеально» или «получить результат». Скорее — переключиться, замедлиться и просто что-то собрать из ничего. Сделать что-то, что будет радовать — меня или кого-то ещё.

💡 И, что интересно, в этом много общего с работой. Продакт ведь тоже постоянно что-то создает и улучшает — только в другом масштабе и через других людей.

А здесь — тот же процесс, но напрямую: руками, без лишнего слоя.

А на фото — одно из моих творений. Почти закончено 🎨

А у вас есть что-то вне работы, где вы тоже что-то создаёте — и это помогает лучше думать?

Почему в стартапе иногда сложнее менять процессы, чем в корпорации

У меня был стереотип: в корпорациях всё менять сложно, а в стартапах — быстро и гибко. Сейчас я в стартапе. И всё чаще ловлю себя на том, что это не совсем так.

На прошлом месте, в корпорации, на уровне компании многое действительно двигалось медленно. Но внутри команды процессы менялись. Мы что-то дорабатывали, пробовали новое, пересобирали. Не идеально, но движение было.

Сейчас — стартап. И да, часть вещей правда делается быстро. Инструмент внедрить — легко, внутри команды договориться тоже. Но как только дело доходит до межкомандного взаимодействия или общих процессов, всё резко замедляется. За год — почти без изменений.

И в какой-то момент это начинает ощущаться странно:
⬆️ вроде всё быстро,
🐸 фичи появляются, задачи закрываются,
💭 но на уровне системы ничего не меняется.

Пока у меня складывается такое объяснение. Дело не в размере компании. Можно быть в корпорации и менять процессы, если есть люди, которым это важно. И можно быть в стартапе и ничего не менять, если «и так работает». Иногда — даже когда уже не работает.

И кажется, самая сложная часть — не придумать улучшение. А сдвинуть людей с точки «нас устраивает».

Я в целом верю, что процессы нельзя зафиксировать один раз. Контекст меняется, их приходится пересобирать. Но это работает только там, где есть внутренний запрос на изменения.

И в какой-то момент я поймала себя на мысли: кажется, это про процессы, но на самом деле — про людей.

#кажетсяэтопроцессы

Выпала отсюда на пару недель. Вот немного последних новостей.
У меня случился мини-отпуск, день рождения и небольшой эксперимент над внешностью.

🎂 Недавно мне исполнилось 34.
Хотя внутри всё ещё стойкое ощущение, что мне где-то 27. Несмотря на количество событий, опыта и все эти взрослые рабочие созвоны, мозг как будто не очень согласен с этой цифрой.

💇‍♀️ Ещё я решилась немного обновить прическу. И, кажется, пора признать: ИИ уже полезен не только в работе.
Решила потестить его в роли стилиста: загрузила своё фото, попросила проанализировать типаж, а потом показать, как я могу выглядеть с другой стрижкой.
Получился почти полноценный digital-стилист.

🤖 Так что теперь нейросети помогают мне не только с рабочими задачами, но и с вопросами уровня: «а не сделать ли челку, чтобы потом полгода её отращивать?»

В общем, немного перезагрузилась и возвращаюсь сюда с новыми мыслями про продукты, работу, творчество и всё, что происходит между задачами, решениями и поиском новых идей.

Кажется, во многих командах до сих пор есть негласное ожидание: хороший сотрудник = удобный сотрудник.

Тот, кто не спорит, не отказывается и всегда готов «ещё немного помочь».

Особенно в продукте.

Потому что в какой-то момент ты внезапно:
✨ и аналитик,
✨ и проджект,
✨ и QA,
✨ и человек, который «ну просто созвонится и всё разрулит».

И часть этого правда нормальна. В продукте почти невозможно работать только внутри своей роли.

Но со временем начинаешь замечать странную вещь: если ты один раз согласился что-то подхватить, это очень быстро может стать твоей «новой функцией».

Хотя вообще-то у тебя уже есть свои задачи, цели и работа, за которую ты отвечаешь.

И нет, сотрудник не обязан соглашаться на всё, что пытаются на него аккуратно переложить.

Мне кажется, нормально иногда быть неудобным:
— говорить, что у тебя нет ресурса;
— что это не твоя зона ответственности;
— что тебе интереснее развиваться в другом направлении;
— или что сейчас у тебя есть задачи приоритетнее.

Потому что постоянное «ок, я сделаю» не всегда про вовлечённость.

Иногда — просто про плохо выстроенные границы.

Не каждому продакту стоит идти в стартап.

И дело даже не в нагрузке.
Скорее в том, что стартап очень быстро убирает все «подпорки», к которым ты привык в большой компании.
Там внезапно оказывается, что недостаточно просто быть «хорошим продактом».

1️⃣ Например, если ты не умеешь аргументировать решения — будет сложно.
Потому что фраза: «Ну это кажется логичным», там обычно не работает.
Тебе придется постоянно объяснять, почему сейчас команда должна делать именно это, а не десять других задач.
И желательно — не на уровне ощущений.

2️⃣ Еще тяжело тем, кто привык работать строго внутри своей роли.
В стартапе быстро заканчиваются фразы:
«это не моя зона ответственности».
Потому что иногда тебе нужно самому лезть в аналитику, идти на интервью или на коленке собирать макет, чтобы просто быстрее проверить гипотезу.

3️⃣ И да, если тебе важно сильное менторство рядом — тоже стоит подумать заранее.
Во многих стартапах никто не будет долго тебя выращивать. Не потому что люди плохие — просто у команды часто нет на это ресурса.
Иногда все учатся прямо в процессе.

4️⃣ Еще один неочевидный момент — любовь к стабильности.
Если тебе критично понимать, что будет происходить через три месяца, стартап может очень быстро начать выматывать.
Потому что там меняется вообще все: приоритеты, стратегия, команда и сам продукт.
И чем раньше стадия, тем сильнее это ощущается.

Мне кажется, стартапам часто нужны не самые «идеальные» продакты. А люди, которых не парализует неопределенность.

После прошлого поста многие удивились, что презентация для конференции была почти полностью собрана с помощью ChatGPT.

И нет, это не история про волшебный промпт, после которого за 5 минут появляется готовая презентация 😅

У меня была тема выступления, понимание аудитории и куча мыслей в голове.
Я рассказала ИИ, где буду выступать и о чем хочу говорить. А дальше попросила задавать вопросы.

Много вопросов. Про аудиторию, про боли, которые хочу подсветить, про продукт, про функции приложения и даже про то, что люди должны вынести после выступления.

В какой-то момент я поняла, что мы уже не делаем презентацию. Мы обсуждаем тему.
Именно после этого появилась структура слайдов.

Потом мы начали разбирать каждый слайд отдельно. Где-то я отвечала на дополнительные вопросы, где-то спорила, где-то понимала, что сама не могу нормально объяснить мысль, хотя была уверена, что понимаю её.

Наверное, это было самым полезным.

ChatGPT очень быстро показывает места, где логика есть только у тебя в голове.

После контента мы перешли к визуалу. По каждому слайду я просила предложить идеи оформления и способы показать мысль через графику.

Несколько слайдов я взяла из наших внутренних презентаций. Показала их в чат и попросила доработать. При этом было важно не придумать что-то новое, а сохранить общий стиль.

Конечно, не всё сразу получалось:
✨что-то удаляла,
✨что-то переписывала,
✨что-то переделывала по несколько раз.

В итоге получилась та самая презентация, которую вы видели в прошлом посте.

И если честно, больше всего меня удивило вот что: самой полезной частью оказалась не генерация текста и даже не визуал. А вопросы.

Потому что хорошие вопросы часто помогают собрать мысль лучше, чем готовые ответы.

Кстати, сейчас я экспериментирую с другой задачей — пытаюсь «натренировать» своего ИИ-стилиста, чтобы он собирал образы из моего гардероба 👗
Если получится что-то интересное, обязательно покажу.

❤️ — если интересно читать про эксперименты с ИИ

Меня часто считали (и считают) неудобной

Когда я стала руководителем продукта, некоторые мои вопросы воспринимались как сопротивление.

Хотя на самом деле я не сопротивлялась. Я просто пыталась понять, зачем мы это делаем.
🔍 Почему эта задача важнее остальных?
💬 Почему мы уверены, что это решит проблему?
🌊 Что будет, если ничего не менять?
💌 Как это повлияет на команду?

Довольно быстро я поняла, что от меня ждут немного другого поведения. Быть удобнее. Поменьше спорить. Не задавать вопросы там, где решение уже вроде бы принято. Не настаивать на своей позиции.

Но проблема в том, что я не умею работать по принципу «ну раз решили, значит решили».

Если я отвечаю за результат, мне важно понимать логику. Если я вижу риск для команды, я буду про него говорить. Если мне кажется, что мы идем не туда, я задам неудобный вопрос.

Не потому что люблю спорить (хотя иногда бывает настроение поспорить). Споры ради споров меня всегда утомляли.

Но за годы работы я так и не научилась считать молчание хорошей стратегией.

Особенно для продакта.

Со временем отношение к этому изменилось.

Люди увидели, что мои вопросы — это не попытка доказать свою правоту и не борьба за власть.

Мне действительно важно разобраться, прежде чем принимать решение.

За годы работы я заметила одну вещь: чем важнее вопрос, тем выше шанс, что кому-то он не понравится. Но это еще не повод его не задавать.

Мне кажется, самый тревожный сигнал в команде — не конфликты, а тишина 🙊

Раньше меня радовало, когда встречи проходили быстро и без лишних вопросов.
Сейчас это скорее настораживает.

✨ После презентации итогов запуска никто ничего не спрашивает.
✨ Планы на следующий квартал обсуждаются фразой: «Ну ок».
✨ На ретроспективе появляются хорошие идеи, но потом ничего не меняется. А через какое-то время исчезают и сами ретро.

Помню, как однажды встреча с итогами недели закончилась неожиданно быстро. Никто ничего не спросил. СЕО не было на встрече — и обсуждать оказалось нечего.

Именно тогда стало понятно: обсуждения превратились в формальность.

Не потому, что у команды нет проблем. А потому, что люди перестают верить, что разговоры могут что-то изменить. Они устают. Привыкают адаптироваться вместо того, чтобы пытаться что-то исправить.

И тогда начинают появляться сигналы, которые легко пропустить:
😐 Если команда перестает их включать, проблема редко в дисциплине.
😐 Если люди перестали задавать вопросы, это не значит, что все согласны.
😐 Если перестали приносить проблемы, это не значит, что проблем больше нет.

Молчание обходится дороже открытых разговоров. И чем дольше оно длится, тем сложнее вернуть желание что-то обсуждать.

Если вам знакома такая ситуация в команде — оставьте 👀

Мы много учимся говорить с другими, но редко учимся слышать себя

Недавно дочитала «Аутентичную коммуникацию» Алексея Иванова и Светы Шединой.

Несколько лет назад я уже была у Лёши и Светы на курсе про аутентичное лидерство. Тогда многие идеи откликнулись, а книга стала хорошим продолжением этой темы.

Главный инсайт оказался одновременно простым и сложным:

Чтобы быть аутентичными с другими, сначала нужно понять самих себя.

Что я сейчас чувствую? Почему меня задели эти слова? Какая потребность стоит за этой эмоцией?

Мы часто ищем техники: как убедить, как донести мысль, как правильно дать обратную связь или выйти из конфликта.
Но проблема нередко оказывается глубже: мы сами не до конца понимаем, что для нас важно.

Ещё одна мысль, которая меня зацепила: большинство людей не обладают выдающимися ораторскими навыками. Обычно они просто говорят о том, что знают, и делают это так, как могут. И этого часто достаточно.

Мне близка идея не подстраивать свои ценности и реакции под ожидания окружающих, даже если моя позиция отличается от мнения большинства.

Мой опыт показывает, что именно это помогает выстраивать более честные и доверительные отношения.

Но книга напомнила: аутентичность — это не только смелость быть собой, но и готовность честно смотреть на свои эмоции и мотивы.

Недавно после одной рабочей встречи я поймала себя на раздражении и впервые вместо привычного поиска виноватых спросила себя: почему эта ситуация так меня задела?

Сейчас забираю себе в практику простой вопрос: если какая-то ситуация вызывает сильные эмоции, что именно меня задело и почему?

Для меня аутентичность — это ещё и способность сказать «нет» стейкхолдерам, руководителю или CEO, если я искренне не согласна. Самое сложное — делать это людям, которые выше тебя по должности.
Это не всегда комфортно и иногда по-настоящему страшно. Но, кажется, именно с этого начинается честная коммуникация.

Если вы много работаете с людьми, регулярно даёте обратную связь, участвуете в сложных обсуждениях или ловите себя на мысли, что снова оказались в треугольнике Карпмана, книгу точно стоит взять на заметку.

А как у вас с аутентичностью?
Легко ли вам говорить то, что вы действительно думаете, особенно если ваше мнение отличается от мнения большинства?

P. S. Если тема откликается, раньше я уже писала о книгах про лидерство, обратную связь и отношения в командах:
✨«Вдохновляющий лидер» — про самопознание и лидерство без давления.
✨ «Обратная связь» Терезы Хьюстон — о том, почему обратная связь начинается не с техники, а с понимания человека.
✨ «Токсичные коллеги» Тессы Уэст — о том, как распознавать сложные модели поведения и сохранять свои границы.

#рекомендую@insideproduct