Русский национальный стандарт пищевой безопасности

Думаю, отличным дополнением к стратегии развития отрасли через программу АПГЕ станет создание собственного стандарта безопасности — РСБ (Русский стандарт безопасности).

Во-первых, мы закрепим в нём терминологию и чётко определим понятие «готовой еды» (стандарт будет распространяться именно на неё). Само определение постом выше.

Во-вторых, мы сможем постепенно повышать требования для сертификации по нему. При этом, если АПГЕ станет держателем стандарта, мы сможем лицензировать аудиторов и аудиторские компании, чтобы снизить коррупционные риски.

Далее, чтобы не вызывать вопросов у ФАС, мы официально признаём (легализуем) другие, более сложные международные схемы сертификации: FSSC, BRC, IFS. Из них реально работающим и адаптируемым вариантом, на мой взгляд, является FSSC.

И наконец, мы начинаем поэтапно ужесточать требования в новых версиях РСБ, побуждая производителей повышать уровень своих систем менеджмента безопасности пищевой продукции.

Этот плавный путь позволит лишить недобросовестных производителей конкурентного преимущества в виде низких издержек, а отрасль — защитит от имиджевых ударов.

А что если открыть мультифункциональное пространство для развития детей?
Детей ведь особо не заставишь что-то делать, пока они сами не захотят. И я хочу создать пространство, где через творчество, через мастер-классы, через дополнительное образование, которое не встретишь в школе (навыки коммуникаций, развитие эмоционального интеллекта, для ребят постарше - этика делового общения, переговорный процесс) дети развивались и росли. А еще, если эту историю можно было бы развить до масштабов хотя бы московской сети, то тогда можно было создать рабочие места для выпускников вузов, которые заточены под малышей. Платить им достойную зарплату и поднимать тем самым стоимость их работы до реальной ценности. На рынке, к сожалению, всегда хотят приравнять ценность к стоимости. А что вы думаете? Не стесняйтесь, пишите

Что делать, если наш талантливый видеограф монтирует видео с концерта, а мне жуть как хочется поделиться той атмосферой? А что, если выложить видео со смартфона моей сестры, которая тоже приехала на концерт? Сомнения лишь в том, стоит ли выкладывать сырую запись, без качества проф камер и обработки, хотя с другой стороны, мы же не сомневались и вышли играть, собравшись в таком составе всего один раз. Ну а эту песню мы вообще ни разу не играли на репетициях. Я даже не помню гармонию проигрыша и забавно в шуме пытаюсь уловить, когда это гадский ля мажор септаккорд, встречающийся в песне всего один раз, во-время и правильно зажать (спойлер, не попал😂).
Ну в общем. Мне очень нравится атмосфера: хор всего зала, мы - живые, играем и поем от души, ошибаемся, потому что живые люди. Даня (не просто так же дирижер) управляет процессом и доказывает мне (а это важно на фоне последних событий в жизни), что фронтменов много не бывает.
P.S. интересно потом сравнить эту же песню, но на видео от проф мастеров. Приобретая качество, потеряется ли душевность? Обсудим, у кого какие предположения? Можно даже ставки сделать 😂

Так, друзья!!! Я решил не устраивать кашу. Этому каналу я верну старое название и запущу два других канала: один про развитие личности, второй канал - творческий. Текущий канал останется про профессиональную деятельность

Первый пошел:
Канал о творчестве нашего Московского уличного ансамбля дворового танго. Там будут песни, анонсы концертов, фото и видео с мероприятий… и конечно общение

https://t.me/jopkin_choir

Второй пошел:
Канал о развитии личности и о сохранении интереса к жизни. Никаких коворкингов. Только co-thinking и co-creating. Велкам.

https://t.me/market_socializm

Ну всё, теперь это чисто профессиональный блог.
Вчера мы подписали с ООО «Корона-ФУД» соглашение о расторжении трудового договора. Практически получил вольную😂 Я даже специально надел свою косовортку, чтобы подчеркнуть свои ощущения от перехода от несвободы к свободе😂
Ладно, шутки шутками, но я высоко ценю годы в компании. Я имел возможность развиваться и расти и помогать развиваться и расти компании. Я искренне считаю, что это именно так и было. И наше сотрудничество было взаимовыгодным.
Отвечаю на несколько вопросов, которые так или иначе мне задавали последние две недели:
- со мной все в порядке, жив и здоров, мыслю кристально чисто и обдуманно;
- не рассматриваю в ближайшее время работу по найму, хочу отдохнуть и вернуться в отрасль каким-то независимым элементом системы, но самое главное - это просто ощущения. Сначала месяц-полтора отдыха.
- ушел, потому что хочу иметь время и возможности реализовать проекты, которые интересны, без корпоративных барьеров.
Пожелайте мне удачи, пожалуйста, а то в последнее время в основном предостерегали, в основном мама😂

Пост про РАРИБ*

В последние дни я часто слышу от коллег по отрасли, что ассоциация не нужна, что она свернула в какую-то канцелярско-бюрократическую сторону и стала непривлекательной. Это меня дико расстраивает.

Я не знаю как (ну, не совсем не знаю, просто не уверен, что получится), но попытаюсь повлиять на то, чтобы ассоциация жила и процветала. Попробую поделиться мнением и опытом.

Моя карьера начиналась в игорном бизнесе, где я работал аналитиком. Были интересные проекты, я там прокачивал важные скиллы и учился работать на результат. Так вот, тот бизнес прекратил своё существование. И сейчас, обсуждая АПГЕ, я задаю бывшим коллегам один вопрос: почему мы потеряли «игорку»?

Слышу разные вариации, но все они сводятся к одному: «воля президента». Я в корне не согласен. Бизнес не оценил внешние риски отрасли, действовал тактически, а не стратегически. Стратегически было бы верно оценить риски негативной волны от населения и не дать набрать хайп тем, кто хотел заработать на этой ситуации очки народного признания.

Бизнес должен был объединиться и принять для себя повышенные требования. Уходить из спальных районов, определять критерии внутреннего регулирования, внедрять системы запрета входа для игроманов, чьи семьи рушатся из-за болезни.

Ничего не напоминает? Уже сейчас первые «говорящие головы» вносят предложения, как «причесать» наш бизнес.

Госрегулирование всегда бьёт по крупным и белым игрокам, а на полулегальные подвалы влиять местными надзорными органами очень трудно.

А если вспомнить, что сейчас активно «причёсывают» ситуацию с трудовыми мигрантами (а наша отрасль в этом плане очень ресурсоёмкая), то я бы не стал недальновидно ждать, пока эти два хайпоёмких потока негодования — «защита здоровья населения» и «защита от инородцев» — не сольются в бурную реку и не смоют всё, выстроенное годами, к чёртовой бабушке (в оригинале было «херам собачьим», но редактор заменил… ну что ж, доверимся редактору).

Я хочу попробовать организовать — уже как независимый эксперт — небольшой форум. Но не только с участниками АПГЕ, а со всеми, кто продаёт и производит готовую еду (есть уже устные договоренности по организации и участникам). Чтобы обсудить программу на 2026 год по защите отрасли.

Мы только отвоевали готовую еду у замороженных пельменей, но это был лишь бой. Давайте не проиграем эту войну.

*Российская ассоциация развития игорного бизнеса

Пять болей любого директора фабрики готовой еды (и первая помощь при каждой)

Привет, коллеги. Это не теоретический список. Это пять граблей, на которые я сам наступал, выстраивая процессы на производстве. Если вы их не узнаете — вы или гений, или всё еще вперед😂. Проверьте.

Боль #1: Проект «Большая кухня».

· Что происходит: Вам построят фабрику как увеличенную копию ресторанной кухни. Всё летит в тартарары на 20-30 тысячах упаковок в сутки. Потоки пересекаются, зоны загрузки/выгрузки — узкие горлышки.
· Что за этим стоит: Не 10-15% просадки, а полная остановка роста. Вы упёрлись в потолок, который заложили в бетон и металл. Масштабироваться можно только через новое здание.
· Корень зла: Проектировщики мыслят пространством, а не потоком. Они проектируют «где что стоит», а не «как тысяча коробок в час должна пройти через 20 точек без остановки».
· Бэн, это Данила, ай нид хэлп: Прекратить верить красивым 3D-визуализациям. Прежде чем подписывать проект, заставьте проектировщика пройти с вами симуляцию пикового часа на бумаге: вот сюда приезжает 10 паллет сырья, здесь его фасуют, здесь пакуют, здесь грузят. Где очередь? Где узкое место? Если они не могут этого объяснить — бегите.

Боль #2: Бережливое издевательство.

· Что происходит: Аналитики тычут вам в отчёты: «80% процессов — muda, потери!». Но их «оптимизации» либо убивают единственный работающий процесс, либо требуют вложений, которые никогда не окупятся на ваших объёмах.
· Что за этим стоит: Цифры красивые, а продукт не выходит. Вы теряете доверие к данным и тратите время на борьбу с ветряными мельницами вместо решения реальных проблем.
· Корень зла: Бережливые подходы взяты из автопрома с его миллионными тиражами. Их слепо переносят на мелкосерийное, многономенклатурное производство готовой еды, где главное — не идеальная эффективность, а гибкость и управляемость.
· Бэн, это Данила, ай нид хэлп: Задайте один вопрос: «Ваше предложение увеличит скорость смены ассортимента с 2 часов до 1,5? Если нет — это не для нас сейчас». Сфокусируйте их не на «идеальной линии», а на узких местах, которые горят прямо сейчас.

Продолжение следует

Продолжение поста про пять болей

Боль #3: Учёт, который не работает «от слова совсем».

· Что происходит: Вам советуют «настроить складской учёт с передачей между цехами». Попытки внедрить это останавливают производство. Люди начинают работать на систему, а не на выпуск продукта.
· Что за этим стоит: Полная дезорганизация, авралы, «серая» списанная продукция. Вы управляете не производством, а последствиями работы вашей же учётной системы.
· Корень зла: Попытка внедрить идеальный, полный цикл учета на хаотичной, быстро меняющейся среде. Требует от персонала дисциплины конвейера БМВ
, когда у вас — творческий хаос высокой кухни в проммасштабах.
· Бэн, это Данила, ай нид хэлп: Откажитесь от идеала. Внедрите учёт не «от сырья до отгрузки», а в ключевых точках контроля: поступление сырья и отгрузка готового продукта. Всё остальное — упрощённый, понятный бригадирам учёт в натуральных величинах (пакеты, коробки). Сначала контроль, потом точность.

Боль #4: Персонала нет. Вообще.

· Что происходит: Не хватает не только рабочих. Не хватает технологов, которые понимают не лабораторию, а цех. Не хватает мастеров, которые и людьми управят, и в оборудование вникнут. Не хватает наставников, которые научат.
· Что за этим стоит: Вы — заложник 2-3 ключевых людей. Их болезнь или уход — катастрофа. Качество «плывёт», новое оборудование простаивает, потому что некому его освоить.
· Корень зла: Отрасль молодая, нормальных кадровых лифтов нет. Вуз готовит теоретиков. На рынке — или звёзды, или подмастерья. Воспитывать самим — долго и дорого.
· Бэн, это Данила, ай нид хэлп: Прекратите искать универсалов. Разделите роль «технолога» на две: технолог-разработчик (сидит в лаборатории, придумывает) и технолог-цеховик (адаптирует рецепт под линию, следит за соблюдением в цехе). Цеховика растить из толкового старшего рабочего в 10 раз быстрее, чем искать готового.

Боль #5: Большое оборудование — большие проблемы.

· Что происходит: Вы купили немецкую линию за полмиллиона евро, чтобы решить проблему выработки. А она создала пять новых: нужен спец по обслуживанию, под неё переписываются все рецептуры, она «не любит» ваше местное сырьё, а её мойка занимает 4 часа. И самое главное, под ее загрузку нет других мощностей и мы влетаем в полный дисбаланс мощностей
· Что за этим стоит: Оборудование управляет вами, а не вы им. Ваша гибкость — главное конкурентное преимущество — убита. Вы не можете быстро перестроиться под новый тренд.
· Корень зла: Покупка по принципу «чтоб у всех ахнуло», а не под конкретную задачу и текущие компетенции команды.
· Бэн, это Данила, ай нид хэлп: Перед покупкой спросите не «на сколько тонн», а: 1) Кто и за сколько будет её обслуживать? 2) Как она моется и сколько на это уходит времени/ресурсов? 3) Насколько гибко можно менять настройки под разный продукт? Если 80% ответов — «не знаем», покупайте две маленьких линии вместо одной большой. Ну и самый главный вопрос себе: когда тонна борща выйдет из этого котла, то где и сколько по времени вы будете его фасовать?


Если узнали себя в трёх пунктах из пяти — вы не одиноки. Это системные болезни отрасли «готовой еды», а не ваша неумелость.

Что дальше? Играем в деда Мороза. Оставляем в комментариях записки с желаниями, кому от какой боли волшебную пилюлю и посмотрим, исполняются ли желания или мы все уже выросли😂

Держитесь. Управление фабрикой готовой еды — это не про бережливость. Это про выжимание результата из хаоса. И первый шаг — понять, какой хаос у вас системный, а какой — можно приручить.

Что-то сил к концу года не так много, чтобы подвести итоги. Но подумать о перспективах 26-ого хочется.

Одной из открывшихся таких перспектив я вижу для себя выход на рынок с уникальным по своим характеристикам оборудованием.

Долгое время эта наша с отцом разработка была отличным конкурентным преимуществом Короны, потому что никому на рынке мы ее не продавали. Многие ошибочно предполагали, что эта калька с Hoja, но это не так. По своим характеристикам (цена, вариативность, технические параметры, безопасность, доступность по запчастям) мои RFP1200 сильно ушли вперед. Нам потребовалось сделать 6 вариантов, пока не получили хороший бронебойный аппарат, который способен работать 24 часа в сутки, при этом обслуживание за год по выработке ресурсов некоторых комплектующих обходилось совсем недорого. Это при условии адекватной эксплуатации, конечно.

В разработке у нас вок, который сейчас на тестировании у Короны, а также два вида блинных машин и аппарат для панкейков.

Посмотрим, что из этого попадет на рынок в следующем году, а что отложим на 27-ой.

Самый дорогой ресурс на фабрике, который мы используем на 30% (спойлер #1: это не «Реон» или «Ульма» — мы тут не о железе вообще)

Есть ли у вас на производстве человек, от которого зависит всё: вкус, безопасность, соответствие регламентам? Скорее всего, это технолог. Позиция на рынке достаточно дефицитная, и при этом настолько противоречивая даже в чувствах руководителя предприятия: почему этот один из самых важных специалистов иногда высекает у вас искры злости? 😂

Часто в зоне ответственности технолога оказывается не только его прямая экспертиза (физико-химия процессов, параметры, обоснования), но и:
▫️ Проектирование и модернизация цехов
▫️ Подбор и валидация оборудования
▫️ Оптимизация производственных потоков и логистики
▫️ Полный цикл разработки — от творческой концепции до «приземления» на конвейер

В чём подвох? Каждая из этих задач требует отдельного типа мышления, компетенций и, главное, разных параметров эффективности.

· Разработка вкуса стремится к уникальности.
· Разработка под конвейер — к стандартизации и экономии.
· Проектирование цеха — к капитальной эффективности.
· Управление процессом — к операционной скорости.

Добавьте сюда разработку СМБПП в рамках технологической службы — любому торту нужна вишенка сверху.

Пытаясь угнаться за всем, даже самый гениальный технолог неизбежно становится узким местом. Его основная ценность — глубинное знание продукта — размывается. А под дополнительной нагрузкой стоимость владения таким «универсальным солдатом» растёт (я не про ФОТ, а про решения), не принося пропорциональной отдачи.

Вывод на самом деле прост, но сложен в реализации.

Технология обработки (параметры обработки) и технология производства (управление процессами) — разные процессы и должны управляться разными специалистами с разными навыками.

Разработка вкуса и разработка блюда — не менее разные процессы. Вкус — это творчество, его не должны волновать сложности реализации идеи.

И так далее по всем остальным задачам.

Понятно, что при таких раскладах будут области пересечения компетенций технологов и других специалистов. Ну а здесь уже вопрос иного масштаба: насколько это будет управляемый конфликт и как себя будут чувствовать все участники процесса (спойлер #2: всем должно быть хорошо).

Согласны с таким подходом? Или считаете, что универсальность технолога — ваше конкурентное преимущество?

(Спойлер #3: если у вас такой универсальный технолог, то стоит его переназначить как минимум заместителем генерального директора по производству и подчинить ему все соответствующие структуры).

Фабрики-кухни vs столовые
Возможен ли ремейк старого блокбастера?

Сто лет назад первые проиграли вторым. И есть вероятность, что новый виток длиною в век повторит результат для фабрик времен начала СССР.

Что случилось тогда?
В целом, ничего особенного: потребитель просто выбрал более качественный и удобный формат.

Советская власть видела в домашнем хозяйстве и индивидуальной готовке «буржуазный пережиток», отнимающий время у строительства коммунизма. Женщина должна была быть работницей, а не домохозяйкой. Поэтому ставка делалась на индустриализацию питания — иными словами, сделать питание общественным.

В итоге до войны советская власть создала уникальную, тоталитарную по замыслу систему питания, направленную на контроль и рационализацию быта.
Ответственные партийные деятели развернули три ключевых концепта:

1. Фабрики-кухни
2. Столовые
3. Магазины кулинарии

На практике же система лишь дополняла домашнее питание, облегчая жизнь одиноким и работающим, но не отменяя тяжелый домашний труд женщин. Она сформировала особую советскую кулинарную культуру с её котлетами, компотами, винегретами и стандартными столовскими блюдами, которые надолго пережили СССР.

Конечно, никто не рассматривал каждый вариант изолированно: при фабриках были столовые, в кулинариях лежал товар из крупных столовых и фабрик… Но в итоге победили столовые. Они были буквально повсюду: на любом заводе или в любом учреждении. Были фишки типа дотационных столовых, где еда оплачивалась профсоюзом или предприятием. К 30-м годам прошлого века история с гигантоманией фабрик-кухонь сошла на нет.

Фабрики-кухни проиграли потому, что они были преждевременной и чрезмерно централизованной утопией, при этом технологии того времени не были готовы ни к обработке, ни к обеспечению безопасного хранения кулинарной продукции. Они пытались механически, индустриально решить социальную задачу, не учитывая реальные возможности логистики, экономики и простые человеческие предпочтения.

А что сегодня? С логистикой, казалось бы, проблем нет. Технологии дают возможность перемещать скоропортящийся товар на сотни километров. Но от заказа сырья для производства на фабрике до возможности для клиента купить готовый товар проходит минимум трое суток. Аргумент? Думаю, да. Можно искать другие, но главный вопрос, наверное, стоит задать иначе:

если новый «блокбастер» возможен, то КТО победит современных гигантов? Какой гибридный формат сможет соединить индустриальную эффективность фабрики с эмоциональной близостью и скоростью столовой?

Моя гипотеза: победителем станет не просто фабрика, а распределенная сеть малых производственных хабов с роботизированными линиями, встроенная в жилые кварталы. Она будет работать на сверхлокальный спрос, предсказанный алгоритмами, и предлагать доготовку за минуты под персональным, «человечным» брендом. Как обычно, истина где-то посередине. В нашем случае — там, где современные концепты соединятся в единую цепочку производства. Производства, а не логистики.

Мне кажется, этот игрок уже формируется в головах предпринимателей и инженеров. Ждать осталось недолго. Как говорится, поживем — увидим!

P.S. На фото к этому посту знаменитая фабрика-кухня в городе невест Иваново. Большая, современная и идеологически верно спроектированная и выстроенная в форме серпа и молота.

Орг-культур-мультур
Или почему правильно сначала определять задачи, а потом выбирать оргкультуру

Для начала несколько вопросов.

Насколько осознанно выбирается организационная культура предприятия?

А если она смешанная, то насколько осознанно прочерчиваются зоны отдельных видов?

И можно ли добиться максимума возможностей команды, если дать ей нужную структуру и культуру?

И вообще, для чего нужно вот это все как-то называть и определять?

А теперь к проблеме. И попробуем ответить на вопросы.

Обычно задачи людей (или групп людей) в крупных компаниях очень сильно различаются — так же, как и процессы их реализации. Зачастую доминирующая оргкультура предприятия одним процессам сильно помогает, а другим — мешает.

Как это может выглядеть? Например, доминирующей оргкультурой на предприятии может быть иерархическая. Порядок всегда привлекает и сулит хорошие перспективы. Но только не в случае, если вам нужно совершить технологический рывок. Свойственная данной культуре бюрократия (власть регламентов и процессов) напрочь убьёт творческую составляющую. Ресурсы проектной команды будут распыляться не на поиск нестандартных решений, иногда с дорогостоящей проверкой гипотез (в глазах контролёров — преступная халатность), а на оформления, доказательства, согласования.

Навскидку, такой команде творческих личностей (технологов или технарей, если мы говорим про заводы) нужны свобода, доверие и немного времени. Как что-то давным-давно закрутило в красивую спираль первую ДНК, дав старт жизни на земле, так и в хаосе и бесконтрольности (по мнению бюрократов, а на самом деле — в свободном полёте мысли) родится что-то новое, что обеспечит улучшение и за ним — устойчивое развитие.

Отдельно про мой «любимый» KPI. Это почти всегда признак рыночной культуры. Уже только ленивый не критикует этот способ мотивации, но он всё равно стабильно внедряется там, где надо и где не надо. Подбирать параметр, который действительно позволит деньгами измерить работу и потом пользоваться этим рычагом влияния (давления), — отдельная история. Оставим в стороне ошибки определения причинно-следственных связей и попробуем прикинуть, где рынок с его KPI хорош, а где губителен.

Хорош, очевидно, там, где, например, много-много одинаковых, коротких процессов с понятным результатом. Там, где человек — функция. Звучит ужасно, но в мире капитализма — норм. А там, где на пути решения все неудачи рассматриваются как удачные исключения нерабочих гипотез, — есть ли место рыночным ценностям? Человек, который имеет терпение и стержень проверять десятки гипотез и не отчаиваться, может приносить пользу, например, в условиях клановой организационной культуры. Там, где ценности похожи на семейные.

Про семейные ценности я взял из классического описания, как в учебниках, но проблема в том, что истинное принятие и лояльность в местных традициях, к сожалению, даже в семьях с детьми не работает. Даже туда проникает рынок (оценка по оценкам в школе) или иерархия (любимые токсичные фразы родителей оттуда: «Я знаю лучше», «Поживи сначала с мое», «Закончи вуз», «Роди детей», «Ничего твоего тут нет» 😂).

И вот тут — ключевой подвох. Именно так часто заявленный «клан» в условиях «иерархии» превращается в «рынок». Это не та смешанная оргкультура, которая помогает управлять разными процессами предприятия. В теории клан — это лояльность, традиции и менторство. На практике — часто патриархальное или матриархальное самодурство и контроль. Та самая семья, где есть строгая иерархия. А если дети в такой «семье» хорошие, только когда оценки хорошие, — то их можно даже любить или не любить за их результаты. И плохим детям ставить в пример хороших с хорошими результатами. Как сказал бы Бендер из Футурамы: «Мы построим свою клановую оргкультуру! С KPI и конкуренцией!». Но правда в том, что KPI и конкуренция — признаки рыночной культуры.

Понятно, что реальность обладает деталями, и оперировать простыми примерами в духе «сферический конь в вакууме» при определении оргкультуры не получится. Но в самом подходе я уверен. В подходе, где под нужные задачи нужным блокам определять свою оргкультуру.

Продолжение текста

Не смешивать признаки разных культур в одной зоне, а определять зоны и применять различные оргкультуры там.

Удивительно, что, изучая этот предмет в институте, мне казалось, что это какая-то полная лажа, типа слишком просто для больших компаний. Но жизнь учит, что удар молотком стоит 2 доллара, а знать, куда ударить, — без пары баксов пятьдесят тысяч. Простое оказалось очень сложным в реализации.

Вывод, наверное, простой: сначала нужна чёткая задача, потом команда для решения, и потом — условия функционирования этой команды (та самая оргкультура). Даже если глобальная задача определила для всей компании основу в виде иерархии, не стоит забывать про возможность создать небольшой оргкультурный заповедник с другими правилами, если задачи поменьше того требуют. Ну и следить, чтобы заявленные условия совпадали с фактическими. Чтобы не называть рынок — кланом или иерархию — адхократией.

От идеи до продажи

Небольшое предисловие к посту.
Сейчас у меня больше свободного времени, и я с удовольствием посвящаю его систематизации всего своего опыта.

Вслед за разработкой внутреннего документа «Фабрика-кухня. Правила организации производства готовой еды» я взялся за «Методологию создания технического задания».

Первый документ позволяет системно строить фабрики нового формата, а не большие кухни общепита. Второй — это мощный инструмент для систематизации всех параметров производства по пяти уровням ассортимента: сырьё, базовые полуфабрикаты, готовый неупакованный продукт, фасованный продукт, товар к отгрузке.

И вот я дошел до третьей опоры успешной фабрики: развития ассортимента.
Это взгляд на разработку и внедрение под системным углом. Как сделать так, чтобы разработки стали не головной болью, а драйвером технологического и технического развития производства.

Задача — сложная, с высокими имиджевыми рисками. Но ничего невозможного нет, если подойти системно и с вниманием к деталям.

А теперь и сам пост про разработки.

Судя по тому, сколько раз меня спрашивали, как сделать запуск продукта безболезненным, процесс перехода от штучного образца к серийному — одна из самых труднорешаемых задач.

Говоря о качественном внедрении интересного и яркого ассортимента, под качественным внедрением я понимаю:

1. Соответствие утверждённого клиентом образца и итогового продукта на полке.
2. Скорость запуска от идеи до реализации.
3. Соответствие параметров рецептур и себестоимости на этапе разработки и после старта массового производства.

А под ярким ассортиментом — тот, который хочется назвать «меню», позиционируя фабрику как отличную замену ресторану.

Вам знакома история, когда вы разработали крутой продукт, утвердили у клиента, но на производстве — облом: продукт изменился, себестоимость выросла, мощностей не хватает? Что делать?

Если коротко — искать баланс на этапе разработки. Бомба замедленного действия закладывается именно там, чтобы рвануть позже.

Баланс между чем?
Между творчеством и бюрократией. Между хаосом генерации идей и порядком их воплощения.

Что если перекос в сторону порядка (бюрократии)?
Сразу ответ: вы получите более качественный и предсказуемый ввод новинок. Но проиграете в скорости и яркости ассортимента.

Почему?
В идеале для каждой новинки нужны: промышленный образец с «того самого» оборудования, сырьё из промышленной партии, пробная выработка. Но то количество новинок, которого требует рынок, и количество итераций в разработках делают такой процесс тяжелорегламентируемым. Он либо становится неподъёмным, либо буксующим бюрократическим адом для продукта.

Что если не регламентировать?
Рассмотрим вариант, когда функции разработки и внедрения — в одних руках. Конфликта «как вы это потом сделаете на линии?» нет. Но разработчик, понимая сложности, будет ограничен текущими возможностями производства. Ассортимент будет внедряться качественно, но заранее менее ярким. Парадокс: чтобы ассортимент был ярче, разработчик должен быть слегка оторван от текущих ограничений. Именно такой «фантазёр» становится драйвером развития производства — не только для оптимизации, но и для вариативности.

Небольшой итог: регламент и упрощение ассортимента ведут к качественному внедрению, но будьте готовы к увеличению сроков и/или заведомо менее яркому ассортименту.

А теперь рассмотрим перекос в сторону творчества.
Обеспечивая скорость, мы создаём две параллельные реальности: разработка образцов в одной, а производство этих новинок — в другой. Результат: «У нас классный продукт, но как его производить на продажу — не знаем».

Имиджевые риски взлетают. Поиск возможностей воспроизвести идеи ресторанных шефов даёт огромное преимущество. Но удастся ли сохранить веру заказчика, пока вы «тренируетесь»? Скорее нет. Он будет работать с вами лишь до поры, пока нет альтернатив.

Итог.
Секрет успеха — в балансе разделённых функций, в управляемом конфликте между разработчиками и производственниками.

Продолжение поста
Но этот конфликт должен разрешаться не регламентами и не слиянием ради спокойствия (это убивает энергию), а за счёт надуровневого медиаторства.

Если смотреть через призму оргкультур: ситуационная адхократия творцов не должна биться с иерархией производства. Два этих «оргкультурных заповедника» должны жить в одном клане, управляемом сверху. Конфликт должен быть исключительно деловым, а не войной за сферы влияния.

Как это сделать на конкретном предприятии — сильно зависит от личностей, которые управляют тремя блоками (разработка, производство, модерация), и от политики компании в развитии ассортимента и технологий.

Универсальных пилюль нет. Есть модели под каждую ситуацию. Их несколько и все они рабочие.

Корпоративная фрустрация

Предисловие. На одном из заводов мне довелось увидеть линию по производству шницеля… из фарша. Я удивился, было интересно пробовать, и, реально, фарш не угадывался. Достаточно плотная масса. Структура тоже не угадывалась. Шницель был действительно похож на шницель, но на не очень хороший, пересушенный. Ну, так как я был просто гостем, то вопросы про ценности компании, есть ли там пункт про качество продукта, показались мне неуместными. А сейчас мне это стало интересно в разрезе: а что, если это было заявлено? Что тогда? Тогда возникнет диссонанс между «говорю» и «делаю».

Не уверен, что такой термин (корпоративная фрустрация) есть, но мне понравилось это словосочетание, и я применю его к состоянию коллектива, который не понимает, чего от него хотят.

Как это может проявляться. Несколько распространенных примеров.

Лозунг. Мы — семья, доверие, любовь и совместное процветание.
Реальность. KPI и тотальный контроль.

Лозунг. Мы — клиентоориентированная компания.
Реальность. Экономия на клиенте. Бесконечные голосовые меню, чат-боты, невозможность дозвониться до человека, отказы в гарантии по надуманным причинам.

Лозунг. Мы за безопасность. Безопасность превыше всего.
Реальность. Что будет, если использовать просроченное на один день сырьё? Один такой малюсенький день, а срок-то 30 дней, а проверяют-то всё равно с запасом в лаборатории при подтверждении сроков годности. А, технологи? Можно?

Я думаю, таких примеров много. А если много, то, значит, ничего страшного (шутка!), работают же все как-то. Как-то — да. Но что происходит в этот момент в коллективе? Вот какие вредные факторы выдал по этому запросу дипсик:

· Утечка лучших кадров. Самые талантливые и принципиальные уходят первыми. Их не удержать деньгами, им нужна смысловая целостность. Остаются конформисты и циники.
· Культура цинизма и «тихого саботажа».
· «Игра в ценности»: Сотрудники учатся ритуально воспроизводить правильные слова (на планерках, в отчётах), полностью отключая их от реальных действий. Это порождает лицемерие как норму.
· Скрытое сопротивление: Понимая, что правила — фикция, сотрудники начинают оптимизировать свою личную выгоду в обход системы (серые схемы, работа «для галочки»).
· Невозможность стратегических изменений. Любое новое указание сверху (даже правильное) будет воспринято как очередная красивая сказка. «Подует ветер в другую сторону — и про это забудут. Главное — отчитаться». Реформы будут саботированы на корню.
· Репутационные риски внутри отрасли. О фальшивой культуре компании начинают говорить на рынке. Становится сложнее привлекать не просто тёплые тела, а профессионалов с именем, которые дорожат своей репутацией.
· Профессиональная деградация. Да, страдает самоуважение. Инженер, вынужденный закрывать глаза на костыли в системе, перестаёт быть инженером. Он становится исполнителем, который «забил». Его экспертиза атрофируется за ненадобностью.

Мне кажется, информация исчерпывающая. В малых компаниях это всё регулируется ручным управлением. Сохранить людей, балансировать между регламентом и оптимизацией. Кризис начинается, когда надо расти, а внутренний камертон руководителя нельзя перенести в головы сотрудников. Да даже у него этот камертон звучит по-разному на короткой дистанции.

Кто виноват — понятно. Что делать?

Ценности должны описать все части компании. А от них должны писаться регламенты. Как не бюрократизировать систему и не стремиться к идеалу через контроль — другая история. Но что-то логичное же есть, например, в том, как тот же Роспотребнадзор выбирает, на кого оформить штраф: на юрлицо или на сотрудника, допуская, что нарушение возможно даже в хороших условиях. В общем, идея следующего документа о создании заводов — описание ценностей и децентрализованная система сохранения этих ценностей во всех процессах.

Всем привет! У меня небольшие новости: мы тут договорились с партнерами из лизинга о хороших условиях для покупателей. А еще я решил сделать на склад несколько единиц техники. Это все для того, чтобы действующие производства могли приобрести оборудование с небольшим авансом и в течение нескольких дней получить его к себе на площадку и сразу начать экономить на ФОТ и повышать производительность. В общем, улучшать экономические показатели. Рассрочка на год позволит приобрести оборудование, экономя средства. За подробностями приглашаю в личку.