Сотня открытых вкладок в голове.
Или снова учусь читать

Я долго думал, что мне мешает сосредоточиться. Думал — телефон, уведомления, фоновая суета. Убирал всё. Садился в тишину. Без экранов, без музыки, без людей рядом.

Читаю — и через пару минут понимаю, что мыслями уже не здесь. Не потому, что кто-то отвлёк. А потому, что голова сама переключается на другую тему, другую задачу, другую идею.

В этом есть плюс: много гипотез, быстрые связи между разными областями, способность удерживать сложные конструкции.
Но есть и минус — глубина. Ты проходишь по верхам, не успевая ни во что войти по-настоящему.

Тишина не помогает. Визуальный покой не помогает. Проблема не во внешней среде. Проблема в настройке собственного внимания.

Тогда я попробовал гипотезу: после главы — короткий конспект. Не пересказ, а структура и основные тезисы.

Блокнот. Ручка. Бумага. Никакой магии.

С первого раза я не заметил, как полез в детали: книга, поисковик, дипсик, снова книга.

И самое неожиданное произошло не с книгой. Произошло со мной.

Я выключился из всего. Осталась одна задача. Никакого фонового шума в голове. Никаких параллельных сценариев. Только чтение, ручка и бумага.

И я почувствовал расслабление. Настоящее. Не от того, что закончил. А от того, что наконец-то вошёл в процесс.

Оказывается, успокоить голову можно и без тишины. Нужен просто якорь, который зафиксирует внимание. У меня это оказалась ручка.

Дезорганизация.
Конспект главы 1.
(Решил попробовать выкладывать сюда конспекты). Поехали

В самом начале автор вводит термин «вещество организации». Крутил-вертел главу, не всё понял, поисковик привел к некой триаде.

Мы имеем дело с открытыми системами — организация (клетка, город, коммерческая организация) не изолирована. Она обменивается с другими системами ресурсами, людьми, информацией.

Диссипация — рассеивание. Вещество, проходя через открытые системы, рассеивается, тратится на внутренние процессы, поддерживая жизнь системы и выделяя отходы. Без этого процесса система разрушилась бы.

Точка бифуркации — когда поток вещества доходит до критического, система приходит в состояние нестабильности (собственно точка), и новый вход (случайное событие) может привести к скачку в новую, более сложную структуру.

Автор выделяет основную проблематику для организаций (причем масштаб организаций как я понял значения не имеет, будь то мелкий бизнес или государство):

1. Увеличение объема информации
2. Нарастание неопределенности
3. Ускорение изменений в мире
4. Усиление взаимосвязей

Ну и далее выход на экстремумы состояния системы - хаос и порядок.
Хаос — когда элементы работают без связи. Хаос - это отсутствие порядка. А порядок определяется качеством взаимодействия элементов.

Порядок обеспечивается следующими аспектами (по возрастанию значения):

1. Очередность (я понял как структуру)
2. Соответствие (критериям, стандартам)
3. Распределенность (функций, ресурсов)
4. Подчинение (иерархия)
5. Согласованность целей и действий

Правила определяют связи. Правила бывают двух видов: волевые и социально-культурные, и они иногда конфликтуют. Первые теснят вторые, а вторые саботируют первые. К волевым относятся заданные (регламенты) и договорные. Социально-культурные автор охарактеризовал как спонтанные.

Здесь отсылка к мысли человека, который мне рекомендовал эту книгу : автор их рассматривает и учитывает, но ими можно управлять с точки зрения психологии и схемы паттерн-реакция-убеждение, насколько это вообще возможно в условиях организации. Опять же, надеюсь, что правильно понял.

Нарушение правил порядка приводит к дезорганизации. Варианты нарушения (по возрастанию силы деструктивности):

1. Расшатывание — границы правил становятся неопределенными, трудно понять, следуют ли им. Люди испытывают правила на прочность, а ограничения — на строгость.
2. Несоблюдение — правила не воспринимаются средой, недействующий порядок.
3. Дезинтеграция — правила выполняются не всеми, либо разные группы руководствуются разными правилами.
4. Противоречивость — одни правила конфликтуют с другими.
5. Разрушение — фактическая отмена, отрицается поведением людей.

И тут же рассматриваются дефекты правил (плохим правилам сложнее соответствовать):

· формулировки допускают или предполагают разночтения
· правила не согласованы (противоречат друг другу)
· правила не отвечают среде, где внедрены

Всё. Глава 1. Дальше интересно, чуть позже выложу по второй главе.
#дезорганизация

Дезорганизация. Конспект главы 2.

Энергетический состав организации (цели, связи, правила, люди) разделяется по энергетическим свойствам. Ну и далее автор приводит три потенциала, между которыми возникает треугольник.

Синергики — цели, мотиваторы, идеи, ресурсы и т.д. Они ведут к активности и инновационности, ориентированы на максимальные достижения. Выглядит как сплошные плюсы, но при этом синергики могут дестабилизировать систему, переходя в другой потенциал.

Синкретики — база любой организации: порядок и меры по его поддержанию, целостность, постоянство, управляемость. По идее защищают синергиков от энтропиков (о них ниже), но могут сами стать ими.

Энтропики — факторы деструктивного напряжения. Они вызывают рассогласование и, как следствие, потерю порядка. При определенных условиях энтропики могут трансформироваться в синкретиков (дать импульс к ужесточению порядка) или даже в синергиков (стать толчком к развитию).

Как я понял, синергики тащат систему в развитие и продолжение жизни. Синкретики защищают. Энтропики — это опасность для организации, но можно расценить как сигнал и перевести на пользу. Для устойчивого развития нужен баланс. Избыток синергиков ведет к хаосу, избыток синкретиков — к застою. Но вектор в сторону синергиков (при сохранении синкретиков) задает развитие. Тут важна мера.

Далее автор рассматривает природу прогресса:

1. Возрастающая потребность в материальных, духовных и прочих благах.
2. Стремление к повышению здоровья и долголетия.
3. Стремление к новизне и познанию неизвестного.

Синергики бывают естественные и искусственные. К первым относятся:

1. Ценности людей, которые в определенных условиях мобилизуют активность.
2. Личности и группы, способные к творчеству, харизме, пассионарности, лидерству.
3. Эмоции, социальные настроения, поднимающие активность людей.
4. Сравнение, которое вызывает состязательность и конструктивное напряжение.

К искусственным синергикам автор относит инновации базового типа, которые порождают вторичные и третичные изменения (например, интернет или ИИ), и цели стратегического уровня (методики, решения, мотивация, которая поддерживает указанное выше).

В общем, синергики ведут вперед, синкретики обеспечивают стабильность, а энтропики разрушают организацию (но могут служить сигналом о проблемах).

Главные синкретики (отметил для себя, мне кажется, помогает пониманию):

1. Иерархия
2. Идея греха
3. Государство (социальный порядок)

Во второй части второй главы автор обозначил ограниченность системного подхода в управлении. Наш разум и инструментарий всегда ограничены. И система строится с учетом этого ограничения. В какой-то части она работает, а в какой-то появляются внесистемные исключения или тенденции. Автор говорит о мере системности (ну вообще мера хороша во всем). Система не работает в полной мере:

1. В малосистемных процессах типа творчества.
2. В противоречивых элементах (инстинкты — мораль, чувства — разум).
3. В сложности, недоступной для текущего уровня развития.
4. В несистемности природного характера (чувства, эмоции, ценности).

Ну и далее интересно было прочитать про внесистемные методы управления.

Живая методология. Интересный пример из 70–80 гг. на Западе, где работала система тестов при приеме на работу. Но интервью/собеседование дает неизмеряемый результат — впечатление. В рамках живой методологии можно отследить возникающие феномены и оценить их перспективы.

Сценарная методология. В условиях неопределенности шаги предполагают ветвление событий и выбор оптимального варианта, последующие шаги — новые ветки и новый выбор.

Vision-методология. Метод планирования по типу экстраполяции сменился взглядом на желаемое будущее. Похоже на того самурая, у которого есть путь.

Важно! Автор не отменяет систему, а говорит о ее ограниченности. Я это понял так: наличие системы работает на сейчас, но для будущего нужны внесистемные методы.

Ну и далее тезисы, над которыми интересно и приятно поразмышлять:

· Собеседование важнее тестов
· Ценности важнее целей
· Планирование важнее плана
· Развитие важнее роста
· Результат важнее продукта

#дезорганизация

Один из лучших каналов про качество и безопасность. Дедушка на опыте🔥🔥🔥 с удовольствием делится лайфхаками и тонкостями работы QA на производстве продуктов питания. Приятного просмотра❤️🤍❤️
https://t.me/DedArhimedHACCP/569

На правах преданонса.

В очередной раз отсматриваю видео перед публикацией. Надеюсь, на днях уже повешу анонс и затем полное двухчасовое видео.

Мне кажется, что многим сотрудникам мидлменеджмента производств будет очень интересно посмотреть и послушать, ведь мнение столь авторитетных людей, причем в таком количестве, да и в легкой форме, вряд ли много где получится услышать.

Одно сказать можно точно: пилот удался! Хотя я до сих пор переживаю, как зайдет подобный формат.

В качестве теста выкладываю сюда тизер. Мы все ближе и ближе к полному двухчасовому видео

https://vkvideo.ru/video-238937470_456239017

Очень интересно мнение: был бы интересен такой семинар?

Тема: Комплексное управление производством готовой еды 2.0
Формат: авторский семинар
Для кого: собственники, топ-менеджмент, руководители производств, технологи, логисты

О чем семинар

Готовая еда — новая отрасль, которая не вписывается ни в стандарты общепита, ни в лекала индустриального пищевого производства. Большинство заводов строят по старым шаблонам: либо тотальный контроль, либо хаос. Ни то, ни другое не работает при ассортименте от 300 SKU и тысячах переделов.

Команде семинара удавалось проходить этот путь — от проектирования до управления крупнейшими заводами с нуля. В семинаре — только то, что работает на реальном производстве.

На какие вопросы участники получат ответы

1. Почему производство готовой еды — не общепит и не классическая индустриальная пищевка?
2. Почему новая отрасль требует новой терминологии и новых шаблонов управления?
3. Почему не каждая команда способна работать с инновациями?
4. Почему на производстве нужен баланс между свободой и контролем?
5. Почему технолог — важный, но не главный элемент системы?

С чем уйдут гости семинара

· Четкое разграничение блоков производства и оптимальные методы управления каждым блоком
· Новые ключевые точки управления, характерные именно для производств готовой еды
· Точки контроля, между которыми производство работает в свободном режиме без потери качества и себестоимости
· Инструменты создания команды, готовой к инновациям и масштабированию
· Принципы концентрации усилий разных направлений для эффективных решений

Структура семинара

1. Вводная: почему «кулинарные мануфактуры» больше не работают на ручнике и почему старые школы проектирования не решают задачу
2. Новая терминология и управление по 4 уровням ассортимента
Сырье → базовые полуфабрикаты → сборка ГЕ → создание SKU. Горизонтальная и вертикальная группировка. Холодная и горячая сборка. Универсальный производственный модуль
3. Команда.
Где опыт становится шорами. Как собрать и мотивировать команду под новые задачи. Диагностика потенциала команды при масштабировании
4. Завод в цифрах.
Сценарное планирование. Показатели эффективности. Как перестать управлять через контроль и начать управлять через правила
5. Практический блок: создаем кулинарное производство 2.0
· Управление сырьем: WMS, типология A/B/C, натуральный канбан, бестарное хранение в «ресторанных» реалиях
· Базовые полуфабрикаты: где и как управлять себестоимостью
· Растарка (сухая/мокрая) как единая точка контроля
· Коренной и мясной цеха как отдельные заводы внутри фабрики
· Выпускающие цеха: баланс между ресторанным духом и промышленной эффективностью
· MES для управления блоками производства
· Новая сущность: линия между котловым методом и тотальным контролем по каждому SKU
6. Итоги и ответы на вопросы

Результат для участника:
Вы не получите общих схем, спроектированных в кабинете. Вы получите работающую модель управления производством готовой еды, собранную из реальных кейсов, цифр и решений, которые авторы реализовали на действующих заводах.

Очень интересно мнение. Как обычно) многим удобнее в личку)

Готовая еда - это тема, которая знатно набила оскомину всем участникам продуктового рынка за последние пару-тройку лет.

А у некоторых она вызывает уже открытое раздражение😏

Но тут уж, друзья мои, ничего не поделаешь. Эта волшебная категория с нами надолго (если не навсегда)
Можно быть согласным или несогласным с этим. Но я бы точно посоветовала вам держаться поближе к готовой еде еще как минимум десять ближайших лет.

Давид великодушно решил предоставлять данную площадку для того, чтобы не только его светлые мысли здесь публиковались, но еще и чтобы всякие разные близкие к готовой еде люди (специально избегаю слово «эксперты») делились тут своими идеями и соображениями на тему происходящего.

И мне выпала честь быть первой🥳

Так что разрешите представиться, Ольга Киселева.

С готовой едой я уже 4 года. Вроде и немного совсем, но за это время мы с ней, родимой, пережили множество взлетов и падений, сотни запусков новинок- успешных и не очень, тысячи блокировок поставщиков, миллионы претензий, строительства заводов и их закрытия, аудиты и выстраивание процессов, которых не видела отрасль и много-много чего еще..

Так что, как это было принято у нас, миллениалов, добро пожаловать в эту уютную жэжэшечку в этот канал.

Теперь тут будет еще интереснее🫰

Двухчасовая дискуссия про ассортимент.
Сети и производители в открытом разговоре разбираются, что производить, чтобы быть востребованным.

Приятного просмотра!

https://vkvideo.ru/video-238937470_456239019?list=ln-DDa9PQQkZVNSSqYZXC

#киселеванасвязи

В продолжение нашей дискуссии- знаете ли вы, друзья, какую долю от общего числа СКЮ составляют новинки в нашей категории (речь именно про упакованную ГЕ)?

*средняя цифра по всем крупнейшим федеральным ритейлерам

**новинка - товар, который появился в этом месяце, но не продавался в прошлом

Ну что, проверим вашу интуицию?😏

Пригожин, глава 3
Конкурентные преимущества бывают двух видов:
природные - слабоуправляемые;
целевые - специально формируемые.

Целеполагание - основа, и неблагополучие лежит в ошибках целеполагания. Цель - это планируемый результат.

Источники целей бывают разные и автор их группирует в три блока.

I Пассивные:
1. От задания - простейшие, директивные;
2. От потребностей - неизбежно формируемые;
3. От угроз - ответ на вопрос, чего надо избежать;
4. От проблем - ожидаемых неудач.

II Конкурентные:
1. От борьбы интересов - как победить?
2. От взаимного сравнения - не отстать.

III Ценностные:
1. Vision - создать желаемое будущее;
2. От идеалов или идеологем - от ценностей вроде здоровья, любви, или от ответа на вопрос «что в жизни главное?»;
3. От миссии - в чем наше предназначение.

Цели первой группы - вопросы существования, второй - более субъектные с заданными рамками. Цели третьей группы открывают перспективы. Это высшие цели. Достижение их может привести к решению многих целей из первых двух групп.

Для достижения целей нужны решения. Аркадий Ильич их разделил на 4 группы:
- Синергичные;
- Эффективные;
- Продуктивные;
- Непродуктивные.

Далее автор предложил матрицу целей и решений, где столбцы цели от пассивных и выше, а строки - решения от непродуктивных до синергичных.

По словам автора «больше жизни» в правом нижнем углу матрицы, когда синергичные и эффективные решения работают на ценностные цели.

Подобные цели и решения способен выработать социально-активный элемент (САЭ) - таких в обществе от 3 до 12%. Они:
Реагируют на возможности, им нужна свобода, в которой они себя проявляют;
Ориентация на успех, нежели избегание неудач;
Активно реагируют на трудности;
У многих заинтересованность в глобальных процессах.

При этом личная выгода для них тоже важна, просто достигая своего, они продвигают остальных.

Синергичные организации. Некоторые критерии успеха (кроме идей Пригожина, которые он разберет в следующих главах):
- открыть новую нишу;
- сильный бренд;
- вмененное качество;
- сильный маркетинг;
- высокая инновационность;
- неконкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества. Их оценка предлагается автором через ряд группировок: текущие/долгосрочные/стратегические; относительные/уникальные.

Далее включают в аналитику конкурентные упущения. Здесь возможны разные инструменты. Автор приводит матрицу сравнения. В любом случае, речь снова идет о систематизации преимуществ и упущений.

Продолжение следует…

Новая производственная сущность

Часто у производителей возникают сомнения: бизнес есть, есть маркеры финансовой эффективности, но насколько эти маркеры соответствуют рынку — не всегда понятно. Золотых стандартов нет: рынок новый, только формируются подходы, ассортимент меняется. Хочется через показатели отдельных процессов увидеть из кабинета возможности эффективности, чтобы легко определить точки воздействия на своем предприятии. Есть ли конкурентные преимущества, или эта борьба проигрывается по какой-то статье себестоимости, унося с полки часть наших товаров. Проиграли, что называется, на полке боя.

В готовой еде главной статьёй себестоимости является food costs, доля которой иногда доходит до половины общего «стакана» себестоимости. Эта тема очень интересная, и я её обязательно затрону — потому что формирование food costs, на мой взгляд, тоже требует пересмотра. А сегодня я хотел бы поговорить о labour costs — затратах на рабочую силу. По результатам голосования на нашем форуме (парой постов выше ссылка на двухчасовую дискуссию), это вторая по величине статья, которая «болтается» где-то в районе 20–25% себестоимости. Там, где много, потенциально можно найти и больше. Именно по этой логике мы и будем искать пути оптимизации.

Два подхода

Говоря о двух подходах в управлении labour costs, я имею в виду котловой (с «средней по больнице» цифрой) и индивидуальный (с расчётом на каждую позицию). Котловой метод иногда дробят до учёта по цехам — логика в этом есть, так как условия и оплата труда в разных цехах разная, и удобно получать цифры, снижая влияние этого фактора.
Отвечает ли такая логика большим задачам? Не всегда.

Плюсы и минусы каждого подхода

Котловой метод — простой, его намного легче считать. Получил объёмы выпуска, получил данные по ФОТ, разделил и увидел что-то. Что с этим делать? Ну, допустим, отследить динамику можно. Зафиксировать понимание, что стало лучше или хуже относительно прошлого месяца/квартала/года. В какой-то мере информативно. Но в какой-то мере — и нет. Одним составом участников процесса мы продали в прошлом месяце на 10 млн, этим же составом — на 12 млн. Эффективность вроде упала, но это уже вопрос не производства, а сбыта.

Я намеренно убираю подход, когда людей выводят на работу и оплачивают частично смену — в моём понимании это путь к снижению мотивации линейного персонала. Их резонные замечания («мы хотим заработать, а не отдыхать») чаще подавляются начальниками цехов или мастерами смен. Такой путь ведёт к напряжению в коллективе, текучке и другим негативным факторам.

Плюсы котлового метода: легко и просто.
Минусы: неинформативно, данные не указывают на точки воздействия, потребуется отдельный анализ причин. Ну или при ровной динамике на потенциальные возможности просто не обратят внимания.

Индивидуальный расчёт в разрезе отдельного продукта, конечно, перекроет проблемы быстрого поиска точек воздействия. Картина ясна, иногда даже настолько, что мешает развитию. Продукты разные по затратам, но на полке конкурируют между собой в силу похожести.

Вот пример. Котлетка с пюре на этапе фасовки тремя человеками и средствами малой механизации даст высокую производительность. Но на полке этот продукт ляжет рядом со сложным продуктом — куриным филе с соусом и тремя видами овощей. И низкая производительность при производстве сложного продукта ударит по доле labour costs. Такой сложный продукт будет проигрывать тому производителю, который «размазал» затраты на сложный продукт на весь ФОТ по всем продуктам.

Вы скажете: «Ну размазал и тут выиграл, а там проиграл, ведь на котлету у него ляжет часть ФОТа от куриного филе». И будете правы. С одним «но»: если мы продаём одному покупателю и то и другое. Если же этот акт конкурентной борьбы вырван из общего контекста и носит самостоятельный характер, результат может быть не в пользу этого метода.

Высокая точность, обеспечивая высокую управляемость, несёт риски проигранной конкуренции и в целом очень сложна для расчётов. (Продолжение⏬️⏬️⏬️)