Почему пищевые вузы готовят «технологов», а рынку нужны «архитекторы производства»

Мы привыкли считать, что главная проблема пищевой промышленности — дефицит технологов.
Но это симптом. А болезнь — в том, что мы не разделяем две фундаментально разные функции.

Функция 1. Технолог обработки
Знает, при какой температуре погибают споры, как карамелизовать лук, какой pH гарантирует безопасность. Отвечает за рецептуру, режимы, органолептику.

Функция 2. Инженер-проектировщик цепочки производства
Знает, как синхронизировать варку, фасовку и отгрузку, чтобы продукт не ждал в холодильных камерах. Отвечает за ритм, буферы, материальные потоки, переналадки.

Сегодня в 90% случаев эти роли слиты в одном человеке — «технологе».
Который:

· мыслит категориями «режим — рецептура»
· не владеет инструментами промышленной инженерии (вытягивающий поток, например, так необходимый в создании цепочек)
· проектирует линию под «удобство режимов», а не под поток

Результат — типичная архитектура пищевого производства:

· Огромный котел (дешевый на килограмм в Capex)
· Холодильные камеры-буферы между операциями (потому что «котлов мало, а SKU много»)
· Продукт теряет качество, пока ждет своей очереди
· Технолог тратит 80% времени на контроль этих буферов и гашение пожаров
· Операционные издержки растут кратно, а качество падает

Рынок кричит: «Нет технологов!»
А на самом деле: нет инженеров, которые могут спроектировать линию так, чтобы технологи (которых на рынке скорее всего уже достаточно) работали в потоке, а не в режиме постоянной компенсации.

Что делать?

Менять подход в пищевых вузах.
Фундаментально разделять:

· Технологии обработки (температуры, давления, микроорганизмы)
· Проектирование цепочек производства (ритм, синхронизация, материальные потоки, архитектура линий)

Это не просто добавление курса «Lean» в программу.
Это воспитание специалиста нового типа — инженера-архитектора производства, который на старте проектирует линию под 500 SKU без холодильных буферов, а не под «один большой котел».

Пока этого разделения нет:

· каждая новая линия копирует ошибки предыдущих
· операционные издержки закладываются в Capex-решениях
· качество становится заложником прогнозов и буферов

Когда это разделение появится:

· продукт будет проходить путь от сырья до стерильной упаковки за время цикла ключевых узлов
· контроль станет встроенным, а не надзирающим
· мы наконец перестанем путать «дефицит технологов» с отсутствием архитектуры производства

Вопрос не в том, нужны ли нам технологи.
Вопрос в том, когда стандартной штатной единицей производств готовой еды с их бешеной динамикой ввода-вывода продуктов, станет выпускник вуза с специальностью «инженер-проектировщик пищевого производства»

Канбан в физическом воплощении. Идея простая, но работает отлично. На днях я делился лайфхаком, теперь — реальный пример.

У нас есть линия по производству салатов. На неё ложится 5–7 SKU, объём — от нескольких сотен до нескольких тысяч штук.

Как выглядит натуральный канбан?

Люди на линии выполняют операции: один выкладывает лоток, другой добавляет соус, третий куриную грудку и т.д. Гастроёмкости с полуфабрикатами на столе — это виртуальная колонка «В процессе».

Перед линией стоит вагонетка, что называется, «To Do». В ней уже аккуратно накоплены все полуфабрикаты следующего по очереди продукта.

Чуть раньше в цепочке — ещё одна вагонетка, которая продолжает накапливать полуфабрикаты. Назовем этот столбец канбана «Подготовка».

Столы сборки освободились — вагонетка из To Do поехала в Process. А из холодильника выехала следующая, новая вагонетка в зону To Do.

Вот так выглядит цепочка производства без конвейеров и монопродуктов. Но выстроенная с логикой цепочки.

К сожалению, подобная организация работы часто разбивается о желание показать эффективность через результаты отдельных элементов системы, но эффективность системы измеряется целиком. Применяя такой подход, мне удавалось на малых площадях выдавать больший объем продукции. В некоторых проектах это давало двукратный рост производительности. Главное - не бояться менять.

А чем вы занимались до готовой еды?

Исторически так сложилось, что в производство готовой еды раньше приходили из общественного питания: сети кафе, кейтеринг, столовые. Когда нужно было масштабировать бизнес и унифицировать качество, логика тянула собственников в строительство бэк-заводов. И время наградило их возможностью первыми зайти в новую нишу и застолбить себе место.

Растущая отрасль, подбадриваемая заявлениями со сцен форумов о триллионах рублей в перспективах ближайших лет, обратила на себя внимание других направлений пищевых производств — отчасти стагнирующих, отчасти уставших от жёсткой конкуренции.

И началась новая эра. Эра противостояния тех, у кого высокие требования к вкусу и глубокая экспертиза в разработках, и тех, кто умеет делать много, оптимизированно и понятно для промышленного ума.

Кто победит?

Мне кажется, сам вопрос немного не про то.

Победит не тот, кто «лучше» в своей исходной парадигме. Победит тот, кто сможет научиться чужому, не потеряв своего. Ресторанщики, которые освоят промышленную оптимизацию без потери вкуса. Промышленники, которые поймут, что «оптимизированно» не должно быть «безлико», и добавят в ДНК производства уважение к органолептике.

Сейчас мы видим не войну, а сращивание. И самые интересные игроки ближайших лет — это гибриды.

Миф о многозадачности.

Существует мнение: успешный человек — тот, кто делает 10 дел одновременно.
Но практика говорит об обратном.

Мозг не умеет делать два сложных дела параллельно. Он просто очень быстро переключается между задачами. Каждое переключение стоит вам: времени на разгон (до 40% потерь продуктивности), концентрации, качества работы и нервных клеток. Switch cost, кстати, работает везде. Неважно, что переключаем: мозги или оборудование.

Многозадачность — это иллюзия. Реальность — переключение с потерей фокуса. Руководители это знают и распределяют своё время так: сейчас у меня час на бюджет, потом 40 минут планерка с производством, затем HR. Переключение между задачами снижает продуктивность, поэтому в рамках выделенного блока лучше не отвлекаться. Любой звонок, вопрос не в тему, предпросмотр сообщения — и фокус уже не тот.

Вспомните людей на конвейере. Они не делают 10 операций одновременно. Они делают одну — идеально, быстро, на автомате — и передают дальше. Конвейер эффективен ровно потому, что одна задача в один момент времени.

С людьми на местах сложнее. Они часто не могут сами разобраться с многозадачностью. Значит, система должна им помогать: либо чётко регламентировать смену задач, либо сужать диапазон действий, минимизируя переходы. А лучше — и то и другое.

Вывод простой и неудобный: одна задача с полным фокусом лучше, чем пять — кусками. Меньше дел одновременно = больше сделано по факту. Линейный персонал в этом смысле в зоне риска: они редко делят своё время на эффективное и неэффективное. Для них это просто время, за которое платят. И если система не помогает им с фокусом — никто не поможет.

Продолжаем учиться

Знакомый посоветовал, и я взял две книги Аркадия Пригожина — «Дезорганизация» и «Управленческие идеи».

Автор — классик российской социологии и управления. Его главная сила в том, что он не теоретик чистого администрирования, а диагност живых организаций.

В этих книгах ценно следующее:

Взгляд на хаос как на ресурс. Обычно мы тратим силы на то, чтобы навести порядок. Пригожин показывает, как использовать неизбежные сбои и противоречия, а не просто бороться с ними.

Рабочие идеи вместо шаблонов. В сборнике «Управленческие идеи» разбираются конкретные «ловушки» (бюрократизация, конфликт целей) и даются модели, которые можно примерить на реальную компанию.

Пишут, что особая ценность книг — в языке. Пригожин пишет сухо, иронично и очень плотно. Это не мотивационные лекции, а жесткий анализ того, почему люди в системе не делают то, что должны. Рекомендуют тем, кто устал от воды в бизнес-литературе.

Закончу Литвака с его айкидо и сразу переключусь на Пригожина.

Всем привет! Давно вынашивал идею создать пространство, где можно неофициально обсудить наши отраслевые дела. Мы решили запустить цикл программ, объединённых одной идеей: мы строим завод, запускаем его и разбираемся, как им управлять. Пилот посвятили вопросам ассортимента и объёмов.

Все противоречия, спорные моменты, а иногда даже претензии были озвучены — и в диалоге родилась ясность. Совместно с Костей Деревсковым („Старт качества“) мы неофициально пригласили несколько человек от производителей и сетей, а дальше сарафанное радио сработало без нас.

Двухчасовая беседа охватила все вопросы ассортимента и даже шире. Мы готовились: свет, звук, сценарий. Уверен, получилось интересно — скоро сможете увидеть сами

Сотня открытых вкладок в голове.
Или снова учусь читать

Я долго думал, что мне мешает сосредоточиться. Думал — телефон, уведомления, фоновая суета. Убирал всё. Садился в тишину. Без экранов, без музыки, без людей рядом.

Читаю — и через пару минут понимаю, что мыслями уже не здесь. Не потому, что кто-то отвлёк. А потому, что голова сама переключается на другую тему, другую задачу, другую идею.

В этом есть плюс: много гипотез, быстрые связи между разными областями, способность удерживать сложные конструкции.
Но есть и минус — глубина. Ты проходишь по верхам, не успевая ни во что войти по-настоящему.

Тишина не помогает. Визуальный покой не помогает. Проблема не во внешней среде. Проблема в настройке собственного внимания.

Тогда я попробовал гипотезу: после главы — короткий конспект. Не пересказ, а структура и основные тезисы.

Блокнот. Ручка. Бумага. Никакой магии.

С первого раза я не заметил, как полез в детали: книга, поисковик, дипсик, снова книга.

И самое неожиданное произошло не с книгой. Произошло со мной.

Я выключился из всего. Осталась одна задача. Никакого фонового шума в голове. Никаких параллельных сценариев. Только чтение, ручка и бумага.

И я почувствовал расслабление. Настоящее. Не от того, что закончил. А от того, что наконец-то вошёл в процесс.

Оказывается, успокоить голову можно и без тишины. Нужен просто якорь, который зафиксирует внимание. У меня это оказалась ручка.

Дезорганизация.
Конспект главы 1.
(Решил попробовать выкладывать сюда конспекты). Поехали

В самом начале автор вводит термин «вещество организации». Крутил-вертел главу, не всё понял, поисковик привел к некой триаде.

Мы имеем дело с открытыми системами — организация (клетка, город, коммерческая организация) не изолирована. Она обменивается с другими системами ресурсами, людьми, информацией.

Диссипация — рассеивание. Вещество, проходя через открытые системы, рассеивается, тратится на внутренние процессы, поддерживая жизнь системы и выделяя отходы. Без этого процесса система разрушилась бы.

Точка бифуркации — когда поток вещества доходит до критического, система приходит в состояние нестабильности (собственно точка), и новый вход (случайное событие) может привести к скачку в новую, более сложную структуру.

Автор выделяет основную проблематику для организаций (причем масштаб организаций как я понял значения не имеет, будь то мелкий бизнес или государство):

1. Увеличение объема информации
2. Нарастание неопределенности
3. Ускорение изменений в мире
4. Усиление взаимосвязей

Ну и далее выход на экстремумы состояния системы - хаос и порядок.
Хаос — когда элементы работают без связи. Хаос - это отсутствие порядка. А порядок определяется качеством взаимодействия элементов.

Порядок обеспечивается следующими аспектами (по возрастанию значения):

1. Очередность (я понял как структуру)
2. Соответствие (критериям, стандартам)
3. Распределенность (функций, ресурсов)
4. Подчинение (иерархия)
5. Согласованность целей и действий

Правила определяют связи. Правила бывают двух видов: волевые и социально-культурные, и они иногда конфликтуют. Первые теснят вторые, а вторые саботируют первые. К волевым относятся заданные (регламенты) и договорные. Социально-культурные автор охарактеризовал как спонтанные.

Здесь отсылка к мысли человека, который мне рекомендовал эту книгу : автор их рассматривает и учитывает, но ими можно управлять с точки зрения психологии и схемы паттерн-реакция-убеждение, насколько это вообще возможно в условиях организации. Опять же, надеюсь, что правильно понял.

Нарушение правил порядка приводит к дезорганизации. Варианты нарушения (по возрастанию силы деструктивности):

1. Расшатывание — границы правил становятся неопределенными, трудно понять, следуют ли им. Люди испытывают правила на прочность, а ограничения — на строгость.
2. Несоблюдение — правила не воспринимаются средой, недействующий порядок.
3. Дезинтеграция — правила выполняются не всеми, либо разные группы руководствуются разными правилами.
4. Противоречивость — одни правила конфликтуют с другими.
5. Разрушение — фактическая отмена, отрицается поведением людей.

И тут же рассматриваются дефекты правил (плохим правилам сложнее соответствовать):

· формулировки допускают или предполагают разночтения
· правила не согласованы (противоречат друг другу)
· правила не отвечают среде, где внедрены

Всё. Глава 1. Дальше интересно, чуть позже выложу по второй главе.
#дезорганизация

Дезорганизация. Конспект главы 2.

Энергетический состав организации (цели, связи, правила, люди) разделяется по энергетическим свойствам. Ну и далее автор приводит три потенциала, между которыми возникает треугольник.

Синергики — цели, мотиваторы, идеи, ресурсы и т.д. Они ведут к активности и инновационности, ориентированы на максимальные достижения. Выглядит как сплошные плюсы, но при этом синергики могут дестабилизировать систему, переходя в другой потенциал.

Синкретики — база любой организации: порядок и меры по его поддержанию, целостность, постоянство, управляемость. По идее защищают синергиков от энтропиков (о них ниже), но могут сами стать ими.

Энтропики — факторы деструктивного напряжения. Они вызывают рассогласование и, как следствие, потерю порядка. При определенных условиях энтропики могут трансформироваться в синкретиков (дать импульс к ужесточению порядка) или даже в синергиков (стать толчком к развитию).

Как я понял, синергики тащат систему в развитие и продолжение жизни. Синкретики защищают. Энтропики — это опасность для организации, но можно расценить как сигнал и перевести на пользу. Для устойчивого развития нужен баланс. Избыток синергиков ведет к хаосу, избыток синкретиков — к застою. Но вектор в сторону синергиков (при сохранении синкретиков) задает развитие. Тут важна мера.

Далее автор рассматривает природу прогресса:

1. Возрастающая потребность в материальных, духовных и прочих благах.
2. Стремление к повышению здоровья и долголетия.
3. Стремление к новизне и познанию неизвестного.

Синергики бывают естественные и искусственные. К первым относятся:

1. Ценности людей, которые в определенных условиях мобилизуют активность.
2. Личности и группы, способные к творчеству, харизме, пассионарности, лидерству.
3. Эмоции, социальные настроения, поднимающие активность людей.
4. Сравнение, которое вызывает состязательность и конструктивное напряжение.

К искусственным синергикам автор относит инновации базового типа, которые порождают вторичные и третичные изменения (например, интернет или ИИ), и цели стратегического уровня (методики, решения, мотивация, которая поддерживает указанное выше).

В общем, синергики ведут вперед, синкретики обеспечивают стабильность, а энтропики разрушают организацию (но могут служить сигналом о проблемах).

Главные синкретики (отметил для себя, мне кажется, помогает пониманию):

1. Иерархия
2. Идея греха
3. Государство (социальный порядок)

Во второй части второй главы автор обозначил ограниченность системного подхода в управлении. Наш разум и инструментарий всегда ограничены. И система строится с учетом этого ограничения. В какой-то части она работает, а в какой-то появляются внесистемные исключения или тенденции. Автор говорит о мере системности (ну вообще мера хороша во всем). Система не работает в полной мере:

1. В малосистемных процессах типа творчества.
2. В противоречивых элементах (инстинкты — мораль, чувства — разум).
3. В сложности, недоступной для текущего уровня развития.
4. В несистемности природного характера (чувства, эмоции, ценности).

Ну и далее интересно было прочитать про внесистемные методы управления.

Живая методология. Интересный пример из 70–80 гг. на Западе, где работала система тестов при приеме на работу. Но интервью/собеседование дает неизмеряемый результат — впечатление. В рамках живой методологии можно отследить возникающие феномены и оценить их перспективы.

Сценарная методология. В условиях неопределенности шаги предполагают ветвление событий и выбор оптимального варианта, последующие шаги — новые ветки и новый выбор.

Vision-методология. Метод планирования по типу экстраполяции сменился взглядом на желаемое будущее. Похоже на того самурая, у которого есть путь.

Важно! Автор не отменяет систему, а говорит о ее ограниченности. Я это понял так: наличие системы работает на сейчас, но для будущего нужны внесистемные методы.

Ну и далее тезисы, над которыми интересно и приятно поразмышлять:

· Собеседование важнее тестов
· Ценности важнее целей
· Планирование важнее плана
· Развитие важнее роста
· Результат важнее продукта

#дезорганизация

Один из лучших каналов про качество и безопасность. Дедушка на опыте🔥🔥🔥 с удовольствием делится лайфхаками и тонкостями работы QA на производстве продуктов питания. Приятного просмотра❤️🤍❤️
https://t.me/DedArhimedHACCP/569

На правах преданонса.

В очередной раз отсматриваю видео перед публикацией. Надеюсь, на днях уже повешу анонс и затем полное двухчасовое видео.

Мне кажется, что многим сотрудникам мидлменеджмента производств будет очень интересно посмотреть и послушать, ведь мнение столь авторитетных людей, причем в таком количестве, да и в легкой форме, вряд ли много где получится услышать.

Одно сказать можно точно: пилот удался! Хотя я до сих пор переживаю, как зайдет подобный формат.