Продолжение текста

Не смешивать признаки разных культур в одной зоне, а определять зоны и применять различные оргкультуры там.

Удивительно, что, изучая этот предмет в институте, мне казалось, что это какая-то полная лажа, типа слишком просто для больших компаний. Но жизнь учит, что удар молотком стоит 2 доллара, а знать, куда ударить, — без пары баксов пятьдесят тысяч. Простое оказалось очень сложным в реализации.

Вывод, наверное, простой: сначала нужна чёткая задача, потом команда для решения, и потом — условия функционирования этой команды (та самая оргкультура). Даже если глобальная задача определила для всей компании основу в виде иерархии, не стоит забывать про возможность создать небольшой оргкультурный заповедник с другими правилами, если задачи поменьше того требуют. Ну и следить, чтобы заявленные условия совпадали с фактическими. Чтобы не называть рынок — кланом или иерархию — адхократией.

От идеи до продажи

Небольшое предисловие к посту.
Сейчас у меня больше свободного времени, и я с удовольствием посвящаю его систематизации всего своего опыта.

Вслед за разработкой внутреннего документа «Фабрика-кухня. Правила организации производства готовой еды» я взялся за «Методологию создания технического задания».

Первый документ позволяет системно строить фабрики нового формата, а не большие кухни общепита. Второй — это мощный инструмент для систематизации всех параметров производства по пяти уровням ассортимента: сырьё, базовые полуфабрикаты, готовый неупакованный продукт, фасованный продукт, товар к отгрузке.

И вот я дошел до третьей опоры успешной фабрики: развития ассортимента.
Это взгляд на разработку и внедрение под системным углом. Как сделать так, чтобы разработки стали не головной болью, а драйвером технологического и технического развития производства.

Задача — сложная, с высокими имиджевыми рисками. Но ничего невозможного нет, если подойти системно и с вниманием к деталям.

А теперь и сам пост про разработки.

Судя по тому, сколько раз меня спрашивали, как сделать запуск продукта безболезненным, процесс перехода от штучного образца к серийному — одна из самых труднорешаемых задач.

Говоря о качественном внедрении интересного и яркого ассортимента, под качественным внедрением я понимаю:

1. Соответствие утверждённого клиентом образца и итогового продукта на полке.
2. Скорость запуска от идеи до реализации.
3. Соответствие параметров рецептур и себестоимости на этапе разработки и после старта массового производства.

А под ярким ассортиментом — тот, который хочется назвать «меню», позиционируя фабрику как отличную замену ресторану.

Вам знакома история, когда вы разработали крутой продукт, утвердили у клиента, но на производстве — облом: продукт изменился, себестоимость выросла, мощностей не хватает? Что делать?

Если коротко — искать баланс на этапе разработки. Бомба замедленного действия закладывается именно там, чтобы рвануть позже.

Баланс между чем?
Между творчеством и бюрократией. Между хаосом генерации идей и порядком их воплощения.

Что если перекос в сторону порядка (бюрократии)?
Сразу ответ: вы получите более качественный и предсказуемый ввод новинок. Но проиграете в скорости и яркости ассортимента.

Почему?
В идеале для каждой новинки нужны: промышленный образец с «того самого» оборудования, сырьё из промышленной партии, пробная выработка. Но то количество новинок, которого требует рынок, и количество итераций в разработках делают такой процесс тяжелорегламентируемым. Он либо становится неподъёмным, либо буксующим бюрократическим адом для продукта.

Что если не регламентировать?
Рассмотрим вариант, когда функции разработки и внедрения — в одних руках. Конфликта «как вы это потом сделаете на линии?» нет. Но разработчик, понимая сложности, будет ограничен текущими возможностями производства. Ассортимент будет внедряться качественно, но заранее менее ярким. Парадокс: чтобы ассортимент был ярче, разработчик должен быть слегка оторван от текущих ограничений. Именно такой «фантазёр» становится драйвером развития производства — не только для оптимизации, но и для вариативности.

Небольшой итог: регламент и упрощение ассортимента ведут к качественному внедрению, но будьте готовы к увеличению сроков и/или заведомо менее яркому ассортименту.

А теперь рассмотрим перекос в сторону творчества.
Обеспечивая скорость, мы создаём две параллельные реальности: разработка образцов в одной, а производство этих новинок — в другой. Результат: «У нас классный продукт, но как его производить на продажу — не знаем».

Имиджевые риски взлетают. Поиск возможностей воспроизвести идеи ресторанных шефов даёт огромное преимущество. Но удастся ли сохранить веру заказчика, пока вы «тренируетесь»? Скорее нет. Он будет работать с вами лишь до поры, пока нет альтернатив.

Итог.
Секрет успеха — в балансе разделённых функций, в управляемом конфликте между разработчиками и производственниками.

Продолжение поста
Но этот конфликт должен разрешаться не регламентами и не слиянием ради спокойствия (это убивает энергию), а за счёт надуровневого медиаторства.

Если смотреть через призму оргкультур: ситуационная адхократия творцов не должна биться с иерархией производства. Два этих «оргкультурных заповедника» должны жить в одном клане, управляемом сверху. Конфликт должен быть исключительно деловым, а не войной за сферы влияния.

Как это сделать на конкретном предприятии — сильно зависит от личностей, которые управляют тремя блоками (разработка, производство, модерация), и от политики компании в развитии ассортимента и технологий.

Универсальных пилюль нет. Есть модели под каждую ситуацию. Их несколько и все они рабочие.

Корпоративная фрустрация

Предисловие. На одном из заводов мне довелось увидеть линию по производству шницеля… из фарша. Я удивился, было интересно пробовать, и, реально, фарш не угадывался. Достаточно плотная масса. Структура тоже не угадывалась. Шницель был действительно похож на шницель, но на не очень хороший, пересушенный. Ну, так как я был просто гостем, то вопросы про ценности компании, есть ли там пункт про качество продукта, показались мне неуместными. А сейчас мне это стало интересно в разрезе: а что, если это было заявлено? Что тогда? Тогда возникнет диссонанс между «говорю» и «делаю».

Не уверен, что такой термин (корпоративная фрустрация) есть, но мне понравилось это словосочетание, и я применю его к состоянию коллектива, который не понимает, чего от него хотят.

Как это может проявляться. Несколько распространенных примеров.

Лозунг. Мы — семья, доверие, любовь и совместное процветание.
Реальность. KPI и тотальный контроль.

Лозунг. Мы — клиентоориентированная компания.
Реальность. Экономия на клиенте. Бесконечные голосовые меню, чат-боты, невозможность дозвониться до человека, отказы в гарантии по надуманным причинам.

Лозунг. Мы за безопасность. Безопасность превыше всего.
Реальность. Что будет, если использовать просроченное на один день сырьё? Один такой малюсенький день, а срок-то 30 дней, а проверяют-то всё равно с запасом в лаборатории при подтверждении сроков годности. А, технологи? Можно?

Я думаю, таких примеров много. А если много, то, значит, ничего страшного (шутка!), работают же все как-то. Как-то — да. Но что происходит в этот момент в коллективе? Вот какие вредные факторы выдал по этому запросу дипсик:

· Утечка лучших кадров. Самые талантливые и принципиальные уходят первыми. Их не удержать деньгами, им нужна смысловая целостность. Остаются конформисты и циники.
· Культура цинизма и «тихого саботажа».
· «Игра в ценности»: Сотрудники учатся ритуально воспроизводить правильные слова (на планерках, в отчётах), полностью отключая их от реальных действий. Это порождает лицемерие как норму.
· Скрытое сопротивление: Понимая, что правила — фикция, сотрудники начинают оптимизировать свою личную выгоду в обход системы (серые схемы, работа «для галочки»).
· Невозможность стратегических изменений. Любое новое указание сверху (даже правильное) будет воспринято как очередная красивая сказка. «Подует ветер в другую сторону — и про это забудут. Главное — отчитаться». Реформы будут саботированы на корню.
· Репутационные риски внутри отрасли. О фальшивой культуре компании начинают говорить на рынке. Становится сложнее привлекать не просто тёплые тела, а профессионалов с именем, которые дорожат своей репутацией.
· Профессиональная деградация. Да, страдает самоуважение. Инженер, вынужденный закрывать глаза на костыли в системе, перестаёт быть инженером. Он становится исполнителем, который «забил». Его экспертиза атрофируется за ненадобностью.

Мне кажется, информация исчерпывающая. В малых компаниях это всё регулируется ручным управлением. Сохранить людей, балансировать между регламентом и оптимизацией. Кризис начинается, когда надо расти, а внутренний камертон руководителя нельзя перенести в головы сотрудников. Да даже у него этот камертон звучит по-разному на короткой дистанции.

Кто виноват — понятно. Что делать?

Ценности должны описать все части компании. А от них должны писаться регламенты. Как не бюрократизировать систему и не стремиться к идеалу через контроль — другая история. Но что-то логичное же есть, например, в том, как тот же Роспотребнадзор выбирает, на кого оформить штраф: на юрлицо или на сотрудника, допуская, что нарушение возможно даже в хороших условиях. В общем, идея следующего документа о создании заводов — описание ценностей и децентрализованная система сохранения этих ценностей во всех процессах.

Всем привет! У меня небольшие новости: мы тут договорились с партнерами из лизинга о хороших условиях для покупателей. А еще я решил сделать на склад несколько единиц техники. Это все для того, чтобы действующие производства могли приобрести оборудование с небольшим авансом и в течение нескольких дней получить его к себе на площадку и сразу начать экономить на ФОТ и повышать производительность. В общем, улучшать экономические показатели. Рассрочка на год позволит приобрести оборудование, экономя средства. За подробностями приглашаю в личку.

Несколько мыслей после вчерашнего форума Gotovo.

Пару месяцев назад я размышлял о том, что придет на смену большим фабрикам, которые выпускают широкий ассортимент продукции. Вот ссылка на тот пост: https://t.me/inner_kitchen/90 . И, мне кажется, блокбастер движется к своей развязке. Ритейл ищет замену гигантам, но не говорит прямо, чем они его не устраивают.

Тренд от ширины к глубине.
Сегодня рынок отчетливо видит перспективы в появлении мини-производств, которые специализируются на моно-продукте. Тренд не сегодняшний, и говорить начали об этом уже давно. Но пока речь идет о каких-то продуктах, которые и так хорошо работали вне рамок фабрик-кухонь: блины, сырники, японка. Тут скорее фабрики брали скопом в ассортимент все, чем можно было добить сумму отгрузки. И это удобно, пока предложение не проигрывает по каким-то параметрам.

Плюсы и минусы такой глубины?
Ну реально, с теми же блинами, например, у фабрик-кухонь есть плюсы: шире сырьевая база, возможности по кулинарным миксам вроде блин «Цезарь» с начинкой из одноименного салата, вопросы логистики и допкостов и, наверное, если покопаться глубже, то можно предложить другие возможности. А что с минусами? Размытый по нескольким сотням SKU фокус внимания? Разработка, безопасность, технологическое совершенствование? Подобная ширина не подразумевает глубину? Возможно. Пожалуй, тут место для размышления и дискуссии. Вчера, кстати, на форуме не хватило этой дискуссии.

А что, если не делить ассортимент, а делить этапы производства?
Звучала речь о дарксторах с доготовкой из полуфабрикатов. Инна Костенко призывала рынок дать больше полуфабрикатов для развития этой цепочки. И здесь логика тоже вполне понятна: полуфабрикаты высокой степени готовности дадут производить продукт достаточно стандартизированно и коротко по времени, но сам запрос как будто все равно возвращает его к фабрикам-кухням, где сегодня по сути дела ежедневно решают эти задачи внутри собственного цикла производства: дать полуфабрикат такого качества, который позволит получить на выходе ресторанные блюда в серийном формате.

Решение рождается
О чем этот пост? Рынок ищет. Точнее, ждет. Того, кто придет на смену гигантам с шириной ассортимента в 300–500 товарных единиц. Но чтобы этот час настал, нужно для начала ответить: а чем фабрики-кухни не устраивают? Чем обусловлен поиск? Я вчера так и не понял.
Но попробую поискать?
Нужно дешевле?
Нужно качественнее?
Гибкость маленьких удобнее?
Больших фабрик мало и диверсифицировать сложно?

Мне кажется, рынок ищет не замену фабрикам, а новую форму управления сложностью. Когда у тебя 500 SKU — это адский операционный менеджмент. Хочется оставить 50, но с возможностью «дорисовывать» остальное через партнеров или доготовку. Вопрос в том, кто и когда предложит эту архитектуру.

Приглашаю к дискуссии. И тут, кстати, самое интересное. В моих постах мало комментариев, при этом часто при встречах с коллегами я слышу их мнение — такая отложенная до личной встречи обратная связь. И это очень ценно, и я с пониманием отношусь к приватности выражения. Поэтому велкам в личку) с удовольствием подискутирую.

Слон, которого надо есть по частям.
Или разделяй и властвуй.
И один маленький лайфхак, как упростить, не усложняя.

Привет! Хочу немного поразмышлять о концепции цифровой модели завода. Это та база, тот скелет, на котором будет держаться будущая технологическая схема предприятия.

Шаг 1. Вначале было слово… про ассортимент.
В основе моего подхода — понимание ассортимента. Что мы хотим производить и в каких объёмах.

В этом месте потенциальные заказчики обычно настораживаются. Рынок требовательный до новинок и не подразумевает планирования с таким горизонтом, чтобы сегодня перед стройкой захотеть одно, а потом после стройки продавать другое.

Core или не core? Можно и так и так, но на самом деле ассортимент нужен как отправная точка. Модель можно построить, взяв 5 топовых позиций в каждой подгруппе. Остальное — надстройка, которая не ломает конструкцию.

Дальше структура начинает систематизироваться в зависимости от вида продукции, объёмов, термического состояния перед фасовкой и типов упаковки. На этом этапе уже появляются первые точки унификации.

Шаг 2. Базовые полуфабрикаты
Идём глубже. Разворачиваем потребности по базовым полуфабрикатам и ищем оптимальные способы группировки:
— по горизонтали — разные полуфабрикаты в одну линию;
— по вертикали — насколько длинной может быть цепочка без разрыва, но с достаточной вариативностью под текущие задачи.

Шаг 3. Дошли до сырья. Чтобы потом вернуться с готовой продукцией.
Так мы медленно приходим к сырью. С ним тоже имеет смысл работать через группировку, но не только классическую, а разделяя внутри групп сырьё с разной скоростью переработки. Отсюда, кстати, и разные системы учёта и хранения.

Обещанный лайфхак.
Я сторонник простых решений, которые не требуют сложных доработок в ПО.

Пример. Если участок перерабатывает паллету продукции в час, можно строить график подачи сырья или настраивать систему подачи заявки в своих mes и wms… А можно поступить иначе.

Обозначить трафик из трёх маркированных паллет. Появление пустой паллеты в поле зрения оператора автоматически становится сигналом: пора запускать цикл наполнения.

Никакого лишнего мониторинга заявок, никакого сложного управления графиком. Просто видишь пустую паллету — заполняешь и ждёшь. Такой канбан (мною горячо любимый) в физической оболочке.

Такие решения позволяют не перегружать последующие участки без необходимости и не усложнять процесс там, где достаточно простой визуальной логики.

Съесть слона можно, только разделив его на части. Цифровая модель завода — это не попытка проглотить всё сразу, а последовательная нарезка: ассортимент → структура → полуфабрикаты → сырьё → простые решения на стыках.

А вы сталкивались с ситуациями, когда простое физическое правило работало эффективнее, чем внедрение сложной ERP-доработки?

Почему пищевые вузы готовят «технологов», а рынку нужны «архитекторы производства»

Мы привыкли считать, что главная проблема пищевой промышленности — дефицит технологов.
Но это симптом. А болезнь — в том, что мы не разделяем две фундаментально разные функции.

Функция 1. Технолог обработки
Знает, при какой температуре погибают споры, как карамелизовать лук, какой pH гарантирует безопасность. Отвечает за рецептуру, режимы, органолептику.

Функция 2. Инженер-проектировщик цепочки производства
Знает, как синхронизировать варку, фасовку и отгрузку, чтобы продукт не ждал в холодильных камерах. Отвечает за ритм, буферы, материальные потоки, переналадки.

Сегодня в 90% случаев эти роли слиты в одном человеке — «технологе».
Который:

· мыслит категориями «режим — рецептура»
· не владеет инструментами промышленной инженерии (вытягивающий поток, например, так необходимый в создании цепочек)
· проектирует линию под «удобство режимов», а не под поток

Результат — типичная архитектура пищевого производства:

· Огромный котел (дешевый на килограмм в Capex)
· Холодильные камеры-буферы между операциями (потому что «котлов мало, а SKU много»)
· Продукт теряет качество, пока ждет своей очереди
· Технолог тратит 80% времени на контроль этих буферов и гашение пожаров
· Операционные издержки растут кратно, а качество падает

Рынок кричит: «Нет технологов!»
А на самом деле: нет инженеров, которые могут спроектировать линию так, чтобы технологи (которых на рынке скорее всего уже достаточно) работали в потоке, а не в режиме постоянной компенсации.

Что делать?

Менять подход в пищевых вузах.
Фундаментально разделять:

· Технологии обработки (температуры, давления, микроорганизмы)
· Проектирование цепочек производства (ритм, синхронизация, материальные потоки, архитектура линий)

Это не просто добавление курса «Lean» в программу.
Это воспитание специалиста нового типа — инженера-архитектора производства, который на старте проектирует линию под 500 SKU без холодильных буферов, а не под «один большой котел».

Пока этого разделения нет:

· каждая новая линия копирует ошибки предыдущих
· операционные издержки закладываются в Capex-решениях
· качество становится заложником прогнозов и буферов

Когда это разделение появится:

· продукт будет проходить путь от сырья до стерильной упаковки за время цикла ключевых узлов
· контроль станет встроенным, а не надзирающим
· мы наконец перестанем путать «дефицит технологов» с отсутствием архитектуры производства

Вопрос не в том, нужны ли нам технологи.
Вопрос в том, когда стандартной штатной единицей производств готовой еды с их бешеной динамикой ввода-вывода продуктов, станет выпускник вуза с специальностью «инженер-проектировщик пищевого производства»

Канбан в физическом воплощении. Идея простая, но работает отлично. На днях я делился лайфхаком, теперь — реальный пример.

У нас есть линия по производству салатов. На неё ложится 5–7 SKU, объём — от нескольких сотен до нескольких тысяч штук.

Как выглядит натуральный канбан?

Люди на линии выполняют операции: один выкладывает лоток, другой добавляет соус, третий куриную грудку и т.д. Гастроёмкости с полуфабрикатами на столе — это виртуальная колонка «В процессе».

Перед линией стоит вагонетка, что называется, «To Do». В ней уже аккуратно накоплены все полуфабрикаты следующего по очереди продукта.

Чуть раньше в цепочке — ещё одна вагонетка, которая продолжает накапливать полуфабрикаты. Назовем этот столбец канбана «Подготовка».

Столы сборки освободились — вагонетка из To Do поехала в Process. А из холодильника выехала следующая, новая вагонетка в зону To Do.

Вот так выглядит цепочка производства без конвейеров и монопродуктов. Но выстроенная с логикой цепочки.

К сожалению, подобная организация работы часто разбивается о желание показать эффективность через результаты отдельных элементов системы, но эффективность системы измеряется целиком. Применяя такой подход, мне удавалось на малых площадях выдавать больший объем продукции. В некоторых проектах это давало двукратный рост производительности. Главное - не бояться менять.

А чем вы занимались до готовой еды?

Исторически так сложилось, что в производство готовой еды раньше приходили из общественного питания: сети кафе, кейтеринг, столовые. Когда нужно было масштабировать бизнес и унифицировать качество, логика тянула собственников в строительство бэк-заводов. И время наградило их возможностью первыми зайти в новую нишу и застолбить себе место.

Растущая отрасль, подбадриваемая заявлениями со сцен форумов о триллионах рублей в перспективах ближайших лет, обратила на себя внимание других направлений пищевых производств — отчасти стагнирующих, отчасти уставших от жёсткой конкуренции.

И началась новая эра. Эра противостояния тех, у кого высокие требования к вкусу и глубокая экспертиза в разработках, и тех, кто умеет делать много, оптимизированно и понятно для промышленного ума.

Кто победит?

Мне кажется, сам вопрос немного не про то.

Победит не тот, кто «лучше» в своей исходной парадигме. Победит тот, кто сможет научиться чужому, не потеряв своего. Ресторанщики, которые освоят промышленную оптимизацию без потери вкуса. Промышленники, которые поймут, что «оптимизированно» не должно быть «безлико», и добавят в ДНК производства уважение к органолептике.

Сейчас мы видим не войну, а сращивание. И самые интересные игроки ближайших лет — это гибриды.

Миф о многозадачности.

Существует мнение: успешный человек — тот, кто делает 10 дел одновременно.
Но практика говорит об обратном.

Мозг не умеет делать два сложных дела параллельно. Он просто очень быстро переключается между задачами. Каждое переключение стоит вам: времени на разгон (до 40% потерь продуктивности), концентрации, качества работы и нервных клеток. Switch cost, кстати, работает везде. Неважно, что переключаем: мозги или оборудование.

Многозадачность — это иллюзия. Реальность — переключение с потерей фокуса. Руководители это знают и распределяют своё время так: сейчас у меня час на бюджет, потом 40 минут планерка с производством, затем HR. Переключение между задачами снижает продуктивность, поэтому в рамках выделенного блока лучше не отвлекаться. Любой звонок, вопрос не в тему, предпросмотр сообщения — и фокус уже не тот.

Вспомните людей на конвейере. Они не делают 10 операций одновременно. Они делают одну — идеально, быстро, на автомате — и передают дальше. Конвейер эффективен ровно потому, что одна задача в один момент времени.

С людьми на местах сложнее. Они часто не могут сами разобраться с многозадачностью. Значит, система должна им помогать: либо чётко регламентировать смену задач, либо сужать диапазон действий, минимизируя переходы. А лучше — и то и другое.

Вывод простой и неудобный: одна задача с полным фокусом лучше, чем пять — кусками. Меньше дел одновременно = больше сделано по факту. Линейный персонал в этом смысле в зоне риска: они редко делят своё время на эффективное и неэффективное. Для них это просто время, за которое платят. И если система не помогает им с фокусом — никто не поможет.

Продолжаем учиться

Знакомый посоветовал, и я взял две книги Аркадия Пригожина — «Дезорганизация» и «Управленческие идеи».

Автор — классик российской социологии и управления. Его главная сила в том, что он не теоретик чистого администрирования, а диагност живых организаций.

В этих книгах ценно следующее:

Взгляд на хаос как на ресурс. Обычно мы тратим силы на то, чтобы навести порядок. Пригожин показывает, как использовать неизбежные сбои и противоречия, а не просто бороться с ними.

Рабочие идеи вместо шаблонов. В сборнике «Управленческие идеи» разбираются конкретные «ловушки» (бюрократизация, конфликт целей) и даются модели, которые можно примерить на реальную компанию.

Пишут, что особая ценность книг — в языке. Пригожин пишет сухо, иронично и очень плотно. Это не мотивационные лекции, а жесткий анализ того, почему люди в системе не делают то, что должны. Рекомендуют тем, кто устал от воды в бизнес-литературе.

Закончу Литвака с его айкидо и сразу переключусь на Пригожина.

Всем привет! Давно вынашивал идею создать пространство, где можно неофициально обсудить наши отраслевые дела. Мы решили запустить цикл программ, объединённых одной идеей: мы строим завод, запускаем его и разбираемся, как им управлять. Пилот посвятили вопросам ассортимента и объёмов.

Все противоречия, спорные моменты, а иногда даже претензии были озвучены — и в диалоге родилась ясность. Совместно с Костей Деревсковым („Старт качества“) мы неофициально пригласили несколько человек от производителей и сетей, а дальше сарафанное радио сработало без нас.

Двухчасовая беседа охватила все вопросы ассортимента и даже шире. Мы готовились: свет, звук, сценарий. Уверен, получилось интересно — скоро сможете увидеть сами