Однажды мне задали вопрос, что конкретно делает проектный офис, тк. со стороны это вообще не очевидно. А нас было человек 8.
В больших корпорациях огромную долю работы проектного офиса занимает контроллинг. Это работа той самой параллельной ветки управления.
Представьте, что вы - первое лицо огромной корпорации, распределенной по разбросанным площадкам. Вы отдаёте какие-то приказы, а также ваши директора департаментов должны вести какие-то проекты. Но у вас никогда не хватит времени и внимания уследить за ходом исполнения ваших приказов. И вот контроллинг как раз и занимается тем, что собирает статусы выполнения по всем протоколам, по всем решениям и проектам, а потом сводит всё это в оптимизированный и удобный дашборд.
И первому лицу становится удобно управлять компанией - он видит в каком всё состоянии, в какой степени готовности ремонты, пуск нового оборудования, проекты модернизации и т.д.
В живом организме это подобно нервной системе, сигнализирующей о боли, удовольствии и других ощущениях.
Это очень скучно и психологически неприятно делать и со стороны кажется, что 8 человек вообще ничего не делают, только всё время сидят в каких-то созвонах.
В больших корпорациях огромную долю работы проектного офиса занимает контроллинг. Это работа той самой параллельной ветки управления.
Представьте, что вы - первое лицо огромной корпорации, распределенной по разбросанным площадкам. Вы отдаёте какие-то приказы, а также ваши директора департаментов должны вести какие-то проекты. Но у вас никогда не хватит времени и внимания уследить за ходом исполнения ваших приказов. И вот контроллинг как раз и занимается тем, что собирает статусы выполнения по всем протоколам, по всем решениям и проектам, а потом сводит всё это в оптимизированный и удобный дашборд.
И первому лицу становится удобно управлять компанией - он видит в каком всё состоянии, в какой степени готовности ремонты, пуск нового оборудования, проекты модернизации и т.д.
В живом организме это подобно нервной системе, сигнализирующей о боли, удовольствии и других ощущениях.
Это очень скучно и психологически неприятно делать и со стороны кажется, что 8 человек вообще ничего не делают, только всё время сидят в каких-то созвонах.
🔥39✍15❤7🤷♂7
НЕ МОЁ: "Лидеры России - как это было"
Собрали три сотни рыл. Сначала вышел мужик в пиджаке, галстуке и очках и рассказал, как важно быть лидером, нужно лидировать, без лидерства никак, лидирующее лидерство предельно важно. Дальше на сцену вышла тетка в пиджаке и очках, рассказала, что кто не лидер, тот мудак, что лидерство нужно России, а почему вы все до сих пор не лидеры.
Конкурс проходил в лучших традициях: Нас пугали, что нужно приходить вовремя, а то закроют двери и никого не пустят, но организаторы без чьей-либо помощи просирали начало мероприятия минимум на 5 минут, пока мы дружно сидели и ждали этих гениев лидерства.
В первой задаче нужно было построить максимально высокую башню из материалов, лежащих на столе: клей, бумага.
Мы придумали идею стройки, распределили обязанности, посмотрев по сторонам, поняли, что наша идея говно и спиздили идею у соседей и, оперативно перестроившись, реализовывали её лучше и быстрее соседей.
Но в расчеты мы не умели, опытом строительства бумажных башен не блистали, поэтому нас уверенно переиграли ребята, ранее развлекавшиеся в таких сектах. Не помогла даже милая попытка одного из банковских менеджеров нашей команды обмануть при измерении высоты. Помню его удивленный взгляд, когда я ему выговаривал что-то про честное состязание. На меня смотрели с нескрываемым удивлением и сочувствием.
Одна из задач оказалась для меня простой, я умею анализировать варианты и быстро нашел оптимальный. Рассказал о способе решения, быстро показал на примере как мы сейчас всех разделаем под орех и… ничего.
Меня задвинули подальше, потому что, приняв мое решение, пришлось бы отдавать мне в руки и реализацию и несмотря на то, что победили бы, эффективные менеджеры круглого стола не могли пропустить кого-то вперед себя по тем баллам, которые рисовали нам наблюдатели. Пидорги просто боялись конкуренции.
Ну а в общем, дела двигались, наблюдатели, сидевшие с каждой командой, писали в блокноты, оценивая наши действия. Я маскировался под эффективного менеджера как мог.
И все было бы неплохо, но наступила последняя задача. Мы военное предприятие, производящее самолеты. Есть две инструкции по складыванию бумажных самолетиков, одна модель простая, вторая замороченная. Государство простую модель купит дешевле (цены приложены). Для складывания простой модели нужны листы белого цвета. Для сложной – синего. Каждый лист имеет стоимость (синий дороже) и есть бюджет.
Задача: определите сколько и каких листов закупить, постройте самолеты, проведите их через приемку, получите максимальную прибыль. 5 мин на обсуждение, закупка и складывание самолетиков - 10 мин.
Я объявил себя и ещё одного любителя оригами конструкторским бюро, которое сейчас должно по инструкции собрать два опытных образца. Остальные заделались экономическим отделом и считали точки безубыточности, объемы производства при вариантах когда мы сможем запустить сложный образец в серию и когда нет.
Сложный вариант в опытный образец так и не превратился. Команда решила остановиться на производстве простой модели, благо расчеты показывали, что прибыль с этого будет. Один прораб трех таджиков, занятых ремонтами, настаивал на закупке синей бумаги, уверяя, что он по-любому сложит самолетики как надо. Его спросили, делал ли он раньше такие самолетики – «нет», затем спросили понял ли он инструкцию прямо сейчас – «нет», на владельца строительной фирмы (как он отрекомендовал себя сам) забили и купили белую бумагу.
Народ ломанулся к листам, но я поднял руку с указательным пальцем вверх, сделал умное лицо и неожиданно изрек заумное слово «Конвеер!», а для пущего эффекта добавил «Разделение труда!».
Людей пришлось убеждать, что самолетики, которые они будут делать каждый по отдельности не будут идентичными и могут не пройти приемку, поэтому нужно каждому делать только одну операцию.
Самолеты получались одинаковыми – любо дорого посмотреть. Через 5 мин процесса наблюдатель объявил, что херакнул дефолт, золотуха, поэтому цены на самолетики упали, мы с простой моделью уходили ниже точки окупаемости.
Я предложил: «Сложную модель не освоили, что тут думать, если опытного образца как не было, так и нет. Завершаем начатое производство, фиксируем убытки, грустно плачем, материм Набиуллину». Все согласились. Правда пока все склонились над самолетиками, строительный мундак втихуя (сцуко, так можно было) обменял часть белой бумаги на синюю и проёб её всю в попытках собрать сложную модель.
Вскрылось это при подсчете убытков, когда оказалось, что мы не просто потеряли часть средств, а находимся в финансовой заднице без вариантов возобновления производства.
По всем нормам лидирующего лидерства в сфере эффективного менеджмента нужно было похвалить молодую сову, проебавшую военный завод, сказать ей, что «попытка важна», «лучше попытаться и не преуспеть, чем не попробовать» - все это и говорила молодому мундаку наша наблюдатель.
Правильно, но я не сумел. Я минут 10 вдумчиво, крайне нудно и развернуто рассказывал строительному магнату какой он мудак, что в реальности он выбросил на улицу кучу народа, которых ему поручило государство, проебал уникальные знания и умения, ушедшие в никуда вместе с людьми. Все мои эффективноменеджерские баллы, нажитые непосильным трудом за 2 дня, были слиты в небытие. Токсичный, не вдохновляющий лидер, подавляющий инициативу.
В следующем году я снова прошел отбор в очный полуфинал. И не поехал. В первый год была безумная идея, что там есть вариант «из грязи в князи». Но после конкурса, когда всем участникам дали по красивому значку, провели аудиенцию у губера и отправили восвояси, я понял, что этот конкурс нафиг никому не сплющился, а единичные прорывы нужны исключительно для поддержания реноме. Двигаются по лестнице только те люди, которые двигались бы и без этого.
Но мне лично конкурс дал одно важное понимание, которое привело к многим положительным результатам. Я понял, что бесполезно о чем-то договариваться с совами, бесполезно им что-то объяснять, они не тупые, им просто так выгодно. А еще я понял, что нужно избавляться от реализма, который совы зовут «токсичным критическим восприятием».
В итоге, за последние 5 лет я продвинулся намного дальше и серьезнее, чем за предыдущие 15.
Собрали три сотни рыл. Сначала вышел мужик в пиджаке, галстуке и очках и рассказал, как важно быть лидером, нужно лидировать, без лидерства никак, лидирующее лидерство предельно важно. Дальше на сцену вышла тетка в пиджаке и очках, рассказала, что кто не лидер, тот мудак, что лидерство нужно России, а почему вы все до сих пор не лидеры.
Конкурс проходил в лучших традициях: Нас пугали, что нужно приходить вовремя, а то закроют двери и никого не пустят, но организаторы без чьей-либо помощи просирали начало мероприятия минимум на 5 минут, пока мы дружно сидели и ждали этих гениев лидерства.
В первой задаче нужно было построить максимально высокую башню из материалов, лежащих на столе: клей, бумага.
Мы придумали идею стройки, распределили обязанности, посмотрев по сторонам, поняли, что наша идея говно и спиздили идею у соседей и, оперативно перестроившись, реализовывали её лучше и быстрее соседей.
Но в расчеты мы не умели, опытом строительства бумажных башен не блистали, поэтому нас уверенно переиграли ребята, ранее развлекавшиеся в таких сектах. Не помогла даже милая попытка одного из банковских менеджеров нашей команды обмануть при измерении высоты. Помню его удивленный взгляд, когда я ему выговаривал что-то про честное состязание. На меня смотрели с нескрываемым удивлением и сочувствием.
Одна из задач оказалась для меня простой, я умею анализировать варианты и быстро нашел оптимальный. Рассказал о способе решения, быстро показал на примере как мы сейчас всех разделаем под орех и… ничего.
Меня задвинули подальше, потому что, приняв мое решение, пришлось бы отдавать мне в руки и реализацию и несмотря на то, что победили бы, эффективные менеджеры круглого стола не могли пропустить кого-то вперед себя по тем баллам, которые рисовали нам наблюдатели. Пидорги просто боялись конкуренции.
Ну а в общем, дела двигались, наблюдатели, сидевшие с каждой командой, писали в блокноты, оценивая наши действия. Я маскировался под эффективного менеджера как мог.
И все было бы неплохо, но наступила последняя задача. Мы военное предприятие, производящее самолеты. Есть две инструкции по складыванию бумажных самолетиков, одна модель простая, вторая замороченная. Государство простую модель купит дешевле (цены приложены). Для складывания простой модели нужны листы белого цвета. Для сложной – синего. Каждый лист имеет стоимость (синий дороже) и есть бюджет.
Задача: определите сколько и каких листов закупить, постройте самолеты, проведите их через приемку, получите максимальную прибыль. 5 мин на обсуждение, закупка и складывание самолетиков - 10 мин.
Я объявил себя и ещё одного любителя оригами конструкторским бюро, которое сейчас должно по инструкции собрать два опытных образца. Остальные заделались экономическим отделом и считали точки безубыточности, объемы производства при вариантах когда мы сможем запустить сложный образец в серию и когда нет.
Сложный вариант в опытный образец так и не превратился. Команда решила остановиться на производстве простой модели, благо расчеты показывали, что прибыль с этого будет. Один прораб трех таджиков, занятых ремонтами, настаивал на закупке синей бумаги, уверяя, что он по-любому сложит самолетики как надо. Его спросили, делал ли он раньше такие самолетики – «нет», затем спросили понял ли он инструкцию прямо сейчас – «нет», на владельца строительной фирмы (как он отрекомендовал себя сам) забили и купили белую бумагу.
Народ ломанулся к листам, но я поднял руку с указательным пальцем вверх, сделал умное лицо и неожиданно изрек заумное слово «Конвеер!», а для пущего эффекта добавил «Разделение труда!».
Людей пришлось убеждать, что самолетики, которые они будут делать каждый по отдельности не будут идентичными и могут не пройти приемку, поэтому нужно каждому делать только одну операцию.
Самолеты получались одинаковыми – любо дорого посмотреть. Через 5 мин процесса наблюдатель объявил, что херакнул дефолт, золотуха, поэтому цены на самолетики упали, мы с простой моделью уходили ниже точки окупаемости.
Я предложил: «Сложную модель не освоили, что тут думать, если опытного образца как не было, так и нет. Завершаем начатое производство, фиксируем убытки, грустно плачем, материм Набиуллину». Все согласились. Правда пока все склонились над самолетиками, строительный мундак втихуя (сцуко, так можно было) обменял часть белой бумаги на синюю и проёб её всю в попытках собрать сложную модель.
Вскрылось это при подсчете убытков, когда оказалось, что мы не просто потеряли часть средств, а находимся в финансовой заднице без вариантов возобновления производства.
По всем нормам лидирующего лидерства в сфере эффективного менеджмента нужно было похвалить молодую сову, проебавшую военный завод, сказать ей, что «попытка важна», «лучше попытаться и не преуспеть, чем не попробовать» - все это и говорила молодому мундаку наша наблюдатель.
Правильно, но я не сумел. Я минут 10 вдумчиво, крайне нудно и развернуто рассказывал строительному магнату какой он мудак, что в реальности он выбросил на улицу кучу народа, которых ему поручило государство, проебал уникальные знания и умения, ушедшие в никуда вместе с людьми. Все мои эффективноменеджерские баллы, нажитые непосильным трудом за 2 дня, были слиты в небытие. Токсичный, не вдохновляющий лидер, подавляющий инициативу.
В следующем году я снова прошел отбор в очный полуфинал. И не поехал. В первый год была безумная идея, что там есть вариант «из грязи в князи». Но после конкурса, когда всем участникам дали по красивому значку, провели аудиенцию у губера и отправили восвояси, я понял, что этот конкурс нафиг никому не сплющился, а единичные прорывы нужны исключительно для поддержания реноме. Двигаются по лестнице только те люди, которые двигались бы и без этого.
Но мне лично конкурс дал одно важное понимание, которое привело к многим положительным результатам. Я понял, что бесполезно о чем-то договариваться с совами, бесполезно им что-то объяснять, они не тупые, им просто так выгодно. А еще я понял, что нужно избавляться от реализма, который совы зовут «токсичным критическим восприятием».
В итоге, за последние 5 лет я продвинулся намного дальше и серьезнее, чем за предыдущие 15.
🔥110❤37😁16👍12🏆6
Forwarded from Инженер-коммунист Ярославский
18–19 сентября в Москве — поговорим о менеджменте вживую. Встречаюсь, знакомлюсь с инженерами и управленцами и записываю короткие интервью для канала @erptoc «Инженер-коммунист. Ярославский». Заодно расскажу о своих планах в т.ч по диссертации, связанной с теорией ограничений.
📅 18.09, c 18.00 Москва
Сходка с Денисом Демахиным и подписчиками его канала «Неэффективный менеджер» в ресторане около метро Добрынинская.
Тема: знакомство друг с другом, свободное общение.
📅 19.09, 10:00–19:00, Москва
Праздничная встреча Клуба «Линтузиастов» https://wkazarin.ru/ Валерия Казарина и его единомышленников.( рядом с метро Сухаревская)
О клубе: сообщество энтузиастов бережливого производства и операционного управления. Участники обмениваются опытом, разбирают кейсы и обсуждают практики развития предприятий.
Программа: дискуссия: что изменилось в сознании за 100 встреч?; игра «Орбита перемен»; афтепати, свободное общение.
📅 20.09–21.09 — пока определяюсь: Москва или Великий Новгород?
Пока определяемся.
Цель — расширяем управленческое и инженерное сообщество. Хочешь дать или предложить площадку — пиши мне @tov_Yar или ( https://vk.ru/tov_yar )
📅 18.09, c 18.00 Москва
Сходка с Денисом Демахиным и подписчиками его канала «Неэффективный менеджер» в ресторане около метро Добрынинская.
Тема: знакомство друг с другом, свободное общение.
📅 19.09, 10:00–19:00, Москва
Праздничная встреча Клуба «Линтузиастов» https://wkazarin.ru/ Валерия Казарина и его единомышленников.( рядом с метро Сухаревская)
О клубе: сообщество энтузиастов бережливого производства и операционного управления. Участники обмениваются опытом, разбирают кейсы и обсуждают практики развития предприятий.
Программа: дискуссия: что изменилось в сознании за 100 встреч?; игра «Орбита перемен»; афтепати, свободное общение.
📅 20.09–21.09 — пока определяюсь: Москва или Великий Новгород?
Пока определяемся.
Цель — расширяем управленческое и инженерное сообщество. Хочешь дать или предложить площадку — пиши мне @tov_Yar или ( https://vk.ru/tov_yar )
👍10❤5✍5😁2🏆1
Концентрация инженерной мысли в военной авиации всегда меня поражала. И вот в этой книге и рассказывается то, в какой атмосфере это создается.
Я читал эту книгу в поисках секретов создания корпоративной культуры, способной совершать инженерные прорывы.
Вся новая разработка самолёта-невидимки началась с того, что они нашли в советской книге формулу расчета построения такой геометрии корпуса, которая будет полностью рассеивать волны радаров.
https://demakhin.livejournal.com/166492.html
Я читал эту книгу в поисках секретов создания корпоративной культуры, способной совершать инженерные прорывы.
Вся новая разработка самолёта-невидимки началась с того, что они нашли в советской книге формулу расчета построения такой геометрии корпуса, которая будет полностью рассеивать волны радаров.
https://demakhin.livejournal.com/166492.html
🔥31👍13❤7🏆2
Народ, вы пришли на работу, а это значит у вас появилось время наконец прочесть мой обзор на книгу о разработке самолётов👆
😁80👍15🔥8❤3🤷♂3
1С:ERP | MSPlaut.ru
Внедрение 1С:ERP + DSD — управление в едином контуре.
Производители напитков часто страдают от разрыва между выпуском продукции и её дистрибуцией: ERP на заводе, отдельная программа для логистики, ещё одна — для мерчандайзинга, а арендованное оборудование и вовсе учитывается в Excel. Внедрение 1С:ERP + DSD объединяет все эти процессы в одну платформу. Вы получаете сквозную автоматизацию — от розлива напитка до его выкладки на полку магазина, без потери данных на каждом стыке.
Ключевой элемент — модуль DSD. Ваши торговые представители и экспедиторы работают через мобильное приложение, которое синхронизируется с центральной системой даже в полной автономности — в подвалах, лифтах или за городом. Заявки, приёмка, возврат тары и документооборот проходят онлайн при первом появлении связи.
Внедрение 1С:ERP на предприятии от 3 месяцев. Оставьте заявку — пришлём план работ и смету⤵️
Перейти на сайт
#реклама
О рекламодателе
Внедрение 1С:ERP + DSD — управление в едином контуре.
Производители напитков часто страдают от разрыва между выпуском продукции и её дистрибуцией: ERP на заводе, отдельная программа для логистики, ещё одна — для мерчандайзинга, а арендованное оборудование и вовсе учитывается в Excel. Внедрение 1С:ERP + DSD объединяет все эти процессы в одну платформу. Вы получаете сквозную автоматизацию — от розлива напитка до его выкладки на полку магазина, без потери данных на каждом стыке.
Ключевой элемент — модуль DSD. Ваши торговые представители и экспедиторы работают через мобильное приложение, которое синхронизируется с центральной системой даже в полной автономности — в подвалах, лифтах или за городом. Заявки, приёмка, возврат тары и документооборот проходят онлайн при первом появлении связи.
Внедрение 1С:ERP на предприятии от 3 месяцев. Оставьте заявку — пришлём план работ и смету⤵️
Перейти на сайт
#реклама
О рекламодателе
👍3
Экономить тоже дорого
Расходы растут, а вместе с ними и планы по оптимизации. После нескольких раундов сокращений привычные меры постепенно заканчиваются, приходится внимательнее смотреть на то, куда компания направляет ресурсы и что получает взамен.
📅 22 сентября на вебинаре «Экономить тоже дорого. Как бизнес ищет резервы» обсудим, где взять новые точки роста эффективности и как понять, какие изменения действительно оправданы.
В программе:
🔹 почему локальные улучшения не всегда дают нужный эффект;
🔹 как понять, какие проекты, процессы и инициативы уже не оправдывают вложенных ресурсов;
🔹 как Directum Targets помогает оценивать ситуацию и риски перед принятием решений.
Начинаем в 11:00 (мск). Участие бесплатное.
👉 Зарегистрироваться
Расходы растут, а вместе с ними и планы по оптимизации. После нескольких раундов сокращений привычные меры постепенно заканчиваются, приходится внимательнее смотреть на то, куда компания направляет ресурсы и что получает взамен.
📅 22 сентября на вебинаре «Экономить тоже дорого. Как бизнес ищет резервы» обсудим, где взять новые точки роста эффективности и как понять, какие изменения действительно оправданы.
В программе:
🔹 почему локальные улучшения не всегда дают нужный эффект;
🔹 как понять, какие проекты, процессы и инициативы уже не оправдывают вложенных ресурсов;
🔹 как Directum Targets помогает оценивать ситуацию и риски перед принятием решений.
Начинаем в 11:00 (мск). Участие бесплатное.
👉 Зарегистрироваться
👍5