Хитрость, которую начальник однажды применил ко мне

Я не успел какую-то презентацию до конца пятницы. И он сказал, что тогда делаем онлайн-созвон в субботу в 12:00 и финалим ее.

В 11:50 написал мне, что созвон переносится на 13:00.

В 13:00 написал, что созвон переносится на 14:00.

А в 14:00 написал, что обсудим презентацию в понедельник.

Вот как раз именно про таких написал)

Откуда на российских предприятиях можно встретить OEE более 100%?

По японской формуле более 100% быть не может, т.к. в формуле три множителя, каждый из которых не может быть более 100%

1. Время работы / плановое производственное время

2. Производительность (скорость), которая может только снизиться относительно проектной мощности оборудования за счет микроостановок и снижения скорости

3. Качество (процент годного выхода)

120% тут берется потому что в цехах эту формулу извращают - считают скорость оборудования не по абсолютному значению, а по трудоемкости на вышедшие детали.

К примеру вот есть деталь - по нормам её точить час. А её точат за 50 минут. Отсюда взялась скорость 120%.

Почему точится за 50 минут, а не час - нюансов может быть много. То ли нормы некорректны, то ли нарушение технологии. Либо неучтенные переработки. Могут втихую пожертвовать ППР: OEE вырастет, начальник получит премию и отметку в портфолио, свалит через два года, а станки начнут сыпаться.

В итоге получается большой запас, в котором можно "утопить" другие потери. Например, брак. Представим, что брак составляет 5%

Тогда OEE получится = 100% х 120% х 95% = 114%

Вот мы брак и утопили и он стал не виден, и можно эту проблему не решать и выглядит всё прекрасно и начальство вопросов не задаёт.

Эффективное рабочее совещание

Уважаемые коллеги, добрый день. Всем большое спасибо, что подключились. Давайте сразу, чтобы время лишнее не отнимать ни у кого, всё понимаем, у всех календарь перегружен, времени свободного ни у кого нет, даже получасовой интервал очень сложно найти у всех одновременно, даже за три дня, а то и за неделю.

Сегодня у нас присутствуют все ключевые участники, поэтому можем быстро и компактно обсудить нашу тему. Мы уже потратили на обсуждение много времени, провели четыре встречи, на прошлой практически договорились, но в итоге выяснили дополнительные аспекты и появились дополнительные вводные, которые нам надо обсудить.

С целью экономии времени я предлагаю не останавливаться и не озвучивать повторно те аргументы, которые озвучивались на прошлой встрече, ну или в крайнем случае если появится такая необходимость, то уже передоговориться по ходу дела и поднять какие-то особо важные моменты из предыдущих обсуждений. Поэтому я предлагаю сразу с места, так сказать, в карьер, сразу к нашим открытым вопросам

Достигнуто критическое количество людей, которые написали мне в личку с вопросом о новой сходке паблика в Москве!

Поэтому, раз народ требует, то собираемся по беспроигрышной схеме - ресторан, потом караоке!

Дата будет выбрана в чате сходки! Кто хочет - пишем в комментарии или личку!

Крупный фабрикант приходит к раввину:

— Ребе, у меня проблемы. Фабрика приносит одни убытки, дисциплины никакой, производительность на нуле, долги растут, налоги заели. Что делать?

— Возьми Талмуд, положи его подмышку и обходи всю фабрику два раза в день.

Через месяц приходит радостный фабрикант к раввину и говорит:

— Замечательно, воровство на работе прекратилось, бездельники уволены, производительность выросла, с долгами покончено! В чем секрет?

— Руководитель должен постоянно находиться у себя на производстве и вникать во все, что происходит.

— Понял. А Талмуд зачем?

— Для солидности.

Можете мне не верить, но это абсолютная жиза. У меня на НИПОМе таких было двое

Это вопрос в анкете на собеседование.
В чем именно вина? Ваши мнения в комментарии

Блин, я конечно всё понимаю, но почему с такими обязанностями такая днищенская ЗП?)

Однажды мне задали вопрос, что конкретно делает проектный офис, тк. со стороны это вообще не очевидно. А нас было человек 8.

В больших корпорациях огромную долю работы проектного офиса занимает контроллинг. Это работа той самой параллельной ветки управления.

Представьте, что вы - первое лицо огромной корпорации, распределенной по разбросанным площадкам. Вы отдаёте какие-то приказы, а также ваши директора департаментов должны вести какие-то проекты. Но у вас никогда не хватит времени и внимания уследить за ходом исполнения ваших приказов. И вот контроллинг как раз и занимается тем, что собирает статусы выполнения по всем протоколам, по всем решениям и проектам, а потом сводит всё это в оптимизированный и удобный дашборд.

И первому лицу становится удобно управлять компанией - он видит в каком всё состоянии, в какой степени готовности ремонты, пуск нового оборудования, проекты модернизации и т.д.

В живом организме это подобно нервной системе, сигнализирующей о боли, удовольствии и других ощущениях.

Это очень скучно и психологически неприятно делать и со стороны кажется, что 8 человек вообще ничего не делают, только всё время сидят в каких-то созвонах.

Вообще, это цель технологизации и вообще любого технического прогресса

НЕ МОЁ: "Лидеры России - как это было"

Собрали три сотни рыл. Сначала вышел мужик в пиджаке, галстуке и очках и рассказал, как важно быть лидером, нужно лидировать, без лидерства никак, лидирующее лидерство предельно важно. Дальше на сцену вышла тетка в пиджаке и очках, рассказала, что кто не лидер, тот мудак, что лидерство нужно России, а почему вы все до сих пор не лидеры.

Конкурс проходил в лучших традициях: Нас пугали, что нужно приходить вовремя, а то закроют двери и никого не пустят, но организаторы без чьей-либо помощи просирали начало мероприятия минимум на 5 минут, пока мы дружно сидели и ждали этих гениев лидерства.

В первой задаче нужно было построить максимально высокую башню из материалов, лежащих на столе: клей, бумага.

Мы придумали идею стройки, распределили обязанности, посмотрев по сторонам, поняли, что наша идея говно и спиздили идею у соседей и, оперативно перестроившись, реализовывали её лучше и быстрее соседей.

Но в расчеты мы не умели, опытом строительства бумажных башен не блистали, поэтому нас уверенно переиграли ребята, ранее развлекавшиеся в таких сектах. Не помогла даже милая попытка одного из банковских менеджеров нашей команды обмануть при измерении высоты. Помню его удивленный взгляд, когда я ему выговаривал что-то про честное состязание. На меня смотрели с нескрываемым удивлением и сочувствием.

Одна из задач оказалась для меня простой, я умею анализировать варианты и быстро нашел оптимальный. Рассказал о способе решения, быстро показал на примере как мы сейчас всех разделаем под орех и… ничего.

Меня задвинули подальше, потому что, приняв мое решение, пришлось бы отдавать мне в руки и реализацию и несмотря на то, что победили бы, эффективные менеджеры круглого стола не могли пропустить кого-то вперед себя по тем баллам, которые рисовали нам наблюдатели. Пидорги просто боялись конкуренции.

Ну а в общем, дела двигались, наблюдатели, сидевшие с каждой командой, писали в блокноты, оценивая наши действия. Я маскировался под эффективного менеджера как мог.

И все было бы неплохо, но наступила последняя задача. Мы военное предприятие, производящее самолеты. Есть две инструкции по складыванию бумажных самолетиков, одна модель простая, вторая замороченная. Государство простую модель купит дешевле (цены приложены). Для складывания простой модели нужны листы белого цвета. Для сложной – синего. Каждый лист имеет стоимость (синий дороже) и есть бюджет.

Задача: определите сколько и каких листов закупить, постройте самолеты, проведите их через приемку, получите максимальную прибыль. 5 мин на обсуждение, закупка и складывание самолетиков - 10 мин.

Я объявил себя и ещё одного любителя оригами конструкторским бюро, которое сейчас должно по инструкции собрать два опытных образца. Остальные заделались экономическим отделом и считали точки безубыточности, объемы производства при вариантах когда мы сможем запустить сложный образец в серию и когда нет.

Сложный вариант в опытный образец так и не превратился. Команда решила остановиться на производстве простой модели, благо расчеты показывали, что прибыль с этого будет. Один прораб трех таджиков, занятых ремонтами, настаивал на закупке синей бумаги, уверяя, что он по-любому сложит самолетики как надо. Его спросили, делал ли он раньше такие самолетики – «нет», затем спросили понял ли он инструкцию прямо сейчас – «нет», на владельца строительной фирмы (как он отрекомендовал себя сам) забили и купили белую бумагу.

Народ ломанулся к листам, но я поднял руку с указательным пальцем вверх, сделал умное лицо и неожиданно изрек заумное слово «Конвеер!», а для пущего эффекта добавил «Разделение труда!».

Людей пришлось убеждать, что самолетики, которые они будут делать каждый по отдельности не будут идентичными и могут не пройти приемку, поэтому нужно каждому делать только одну операцию.
Самолеты получались одинаковыми – любо дорого посмотреть. Через 5 мин процесса наблюдатель объявил, что херакнул дефолт, золотуха, поэтому цены на самолетики упали, мы с простой моделью уходили ниже точки окупаемости.

Я предложил: «Сложную модель не освоили, что тут думать, если опытного образца как не было, так и нет. Завершаем начатое производство, фиксируем убытки, грустно плачем, материм Набиуллину». Все согласились. Правда пока все склонились над самолетиками, строительный мундак втихуя (сцуко, так можно было) обменял часть белой бумаги на синюю и проёб её всю в попытках собрать сложную модель.

Вскрылось это при подсчете убытков, когда оказалось, что мы не просто потеряли часть средств, а находимся в финансовой заднице без вариантов возобновления производства.

По всем нормам лидирующего лидерства в сфере эффективного менеджмента нужно было похвалить молодую сову, проебавшую военный завод, сказать ей, что «попытка важна», «лучше попытаться и не преуспеть, чем не попробовать» - все это и говорила молодому мундаку наша наблюдатель.

Правильно, но я не сумел. Я минут 10 вдумчиво, крайне нудно и развернуто рассказывал строительному магнату какой он мудак, что в реальности он выбросил на улицу кучу народа, которых ему поручило государство, проебал уникальные знания и умения, ушедшие в никуда вместе с людьми. Все мои эффективноменеджерские баллы, нажитые непосильным трудом за 2 дня, были слиты в небытие. Токсичный, не вдохновляющий лидер, подавляющий инициативу.

В следующем году я снова прошел отбор в очный полуфинал. И не поехал. В первый год была безумная идея, что там есть вариант «из грязи в князи». Но после конкурса, когда всем участникам дали по красивому значку, провели аудиенцию у губера и отправили восвояси, я понял, что этот конкурс нафиг никому не сплющился, а единичные прорывы нужны исключительно для поддержания реноме. Двигаются по лестнице только те люди, которые двигались бы и без этого.

Но мне лично конкурс дал одно важное понимание, которое привело к многим положительным результатам. Я понял, что бесполезно о чем-то договариваться с совами, бесполезно им что-то объяснять, они не тупые, им просто так выгодно. А еще я понял, что нужно избавляться от реализма, который совы зовут «токсичным критическим восприятием».

В итоге, за последние 5 лет я продвинулся намного дальше и серьезнее, чем за предыдущие 15.