Космос как предчувствие
Ч. 2 
Этим скрином можно было бы ограничить вторую часть поста годовалой давности, но позвольте пару слов любителям сделать что-то полезное и осязаемое. Корпорация, как сущность, не хочет видеть в деньгах смысл существования, они всегда есть, а хочет долголетия и плавного движения, как акула, у которой почти нет врагов, кроме других акул и касаток с дельфинами (типа гос.структуры).
Известно, что деньги сами по себе не даруют смысл существования. Как и у людей, у корпораций они не прибавляют здоровья, а часто даже наоборот, поэтому их быстро забирают акционеры или государство, часто в одном лице.
Отсюда и наш управленческий подход к космическим инициативам: глобальный корпоративный проект не должен быть сильно про деньги, а должен быть про "долгосрок", в результате которого появляется не продукт, а длительный процесс его создания, желательно разделенный на группу подпроектов и, конечно, новые структуры. Это потому, наверное, что никто из ТОПов российской школы пока не научился ассоциировать себя с окончанием длинных и средних циклов планирования.
А сами стратегические инициативы и космические планы - очень нужны и с ними сейчас беда, кроме импортозамещения (как процесса разумеется), и не потому, что не стало консультантов и ушла мода на западные тренды, а по причине того, что задача по их разработке делегируется на тот уровень, где сотрудники думают не образно, а вполне конкретно, в результате чего предлагаются только “микрокосмические” инициативы без учета успехов в области термоядерного синтеза.

ЧНК или аллегория на выходные 

Сценаристы сериалов любят невыученные уроки истории. Была когда-то в стране частная нефтяная компания (ЧНК), лидер которой считал ее самой крупной, эффективной и красивой из системообразующих в ТЭКе компаний, а себя считал самым прогрессивным менеджером. Настолько он был в этом уверен, что решил баллотироваться в президенты, чтобы и страну сделать такой же, но…

Бывает так, что и в корпорациях появляются субъекты с комплексом спасителя. Им, как правило, поручают что-то важное и ответственное, дают временную индульгенцию и ресурс на некоторые преобразования и они начинают с места в карьер. Они формируют вокруг себя группу(ы) последователей и начинают менять/ломать систему. Итог как правило один - они становятся частью системы и растворяются в ней, предварительно зафиксировав прорывной или не очень результат, который по правилам корпоративного общежития становится общим достижением (см. предыдущий пост).

Но иногда амбиции, а они приходят, как правило, когда деньги уже есть, а признания еще нет, берут верх. И эти группы перестают считать результаты коллективным и монополизируют успех (кстати, только успех). Проблема еще в когнитивных искажениях: они часто полагают, что есть некий коллективный запрос на продолжение их преобразовательной деятельности и решают продолжать “преобразования” в интересах всех.

Начинают они с простого: заявляют что самые прогрессивные и эффективные, начинают продвигать культуры индивидуальных результатов, вводят социально-профессиональную дифференциацию “свой-чужой”, а сложившаяся корпоративная культура не успевает за их нововведениями и начинаются конфликты. 

Но по-настоящему острой проблема становится когда такие субъекты начинают эксплуатировать вверенный им ресурс в персональных целях и это не про корпоративный авто с водителем, который возит жену на дачу или по магазинам. Это про организацию премиальных фондов своим соратникам из бюджетов проектов, это про создание пула карманных подрядчиков, это про финансирование предвыборных кампаний из неуплаченных НДПИ,  это про “прогулки” в сторону Москвы на бронетехнике…

Корпорация как и государство пока умеет успокаивать особо ретивых. Думаю и бывшие сотрудники ЧНК, с которой я начал, если напрягутся, то вспомнят как в 90-е при помощи своей же сб “разбирались” с зачинщиками стачек на месторождениях, которые пытались говорить с руководством о повышении зарплат или протестовали против варварских способов заводнения скважин.

Помню еще, как в одной компании убирали словившего звезду ТОПа при помощи полиции, которая нашла в его машине порошок, а вечером к нему в кпз пришли с готовым “по соглашению сторон”. Как одного директора-бандита будущего регионального ДО во времена слияний убирали при помощи фото-компромата. 

Что касается моей политической позиции, то она простая - я сторонник неокорпоративизма как формы общественно-социального устройства и полагаю, что право на применение силы может быть только у гос.институтов, при этом право на гражданский цивилизованный протест тоже неотъемлемая часть этого устройства, а у объединения людей по профессиональному принципу, кому государство доверило к-л ресурс (месторождение, железную дорогу, оружие...) только одно право - зарабатывать деньги и обязанность - платить налоги.

Думаю, что наша политическая система будет меняться или уже меняется. Правительство, уверен, осознало важный момент, что гражданская сплоченность и солидарность - это не когда люди сидят дома и взапой читают новости в телеграме, делая ставки, а когда они выходят на улицу поддерживать законную власть, лично я не выходил, был занят. 

PS

Жена в субботу лежа в гамаке и с бокалом вина в руке спросила, стыдно ли мне перед нашими иностранными знакомыми, что у нас в стране такое возможно. Ответил, что стыдно...не капитолий захватили, конечно, но все равно не приятно...

https://www.vedomosti.ru/politics/articles/2014/07/29/putin-obyasnil-delo-yukosa-tem-chto-hodorkovskij-ploho-sebya

“Недотрат” - управленческая проблема владельца бюджета (проекта или функции), возникающая по причине медленного или неполного освоения выделенного бюджета, выходящего за заявленные сроки освоения. В корпоративном мире, как правило, является негативной практикой. 

Вот улыбаетесь, а владельцы бюджетов и финансисты поняли. Все выделенное должно быть освоено, иначе “на налоги можно попасть”. “Перетрат”, кстати, тоже плохо, там другой аспект. Могут быть корректировки, но иногда бывает такой “недотрат”, что лучше бы был “перетрат”. И некоторых таких коллег хочется спросить: “Вообще работал в этом сезоне? Освоение никакое.”

А замечали, что отвечающие за закупку оборудования, активов, кап.строй, инвест.программы, часто и широко говорят о статусах реализации своих планов и освоении денег? Во-первых, это выглядит по-взрослому: все сразу понимают, что коллективы там серьезные и важным делом на регулярной основе заняты, во-вторых: у них, в основном, случается “перетрат” и они знают, что придется обращаться за дополнительным финансированием, а кто откажет после таких серьезных докладов - берем практику на заметку! Закупающим услуги сложнее: то люди уволились и нет ресурсов освоить, то подрядчик слился или обанкротился, цены упали (бывает и такое), объект закупок в дефиците и в этом квартале точно не поставят, тендер слили или никто не заявился, или не успел податься и т.п.

А если даже все по плану и ты год что-то делаешь “по-тихому”: не слышно, не видно - вопросы возникнут и не важно “недотрат” и ли “перетрат” у тебя. Даже если все освоил вовремя, нужно доказать, что по целевому назначению, на те самые бизнес-цели. Почти все фин.модели в крупном бизнесе так построены - и то и другое плохо: в любом случае, если нет явного форс-мажора, нарушаешь фин.планирование и, соответственно, не умеешь в закупки.

Чего только не придумываем чтобы хорошо было по итогам года: закидываем авансом подрядчику в долг больше, чем он может освоить, а потом два года друг другу мозги делаем, т.к. выясняется, что после того как мы ему излишки сплавили у него цены вырастают, перераспределяем внутри у себя “недотрат” тем, у кого “перетрат” по невыгодной для нас “ставке”: потом просто можно ничего не получить обратно, если, например, тот, с кем ты договорился уйдет.
 
У меня, кстати, в институте 5-ка по фин.плану и бюджету была. На экзамене, помню, в начале лета сидим в аудитории, расслабленные, туповатые, препод тоже не замороченный. В аудитории сквозняк, окно открыто и от ветра периодически открывается-закрывается, скрипит-стучит, всех раздражает.
И говорю я полушутя преподу:
- Петр Иваныч, а спорим на 5-ку автоматом, что я при помощи фин.планирования эту проблему с окном решу за 5 секунд?
- Хы, ну давай, попробуй...
Я беру учебник по фин.планированию, подхожу к окошку и крепко вставляю его между рамой и створкой. Каждый раз когда теперь на бюджет смотрю, окно возможностей это вспоминаю.

Привет, заложники высокобюджетных карго-культов

Имеем легкие проблемы с набором и оттоком ИТР и рабочих. Виноваты, конечно, HR – не умеют набирать на рынке с демографической ямой, только на рынке с демографической кочкой умеют. Не могут объяснить уходящему сотруднику почему он счастлив, работая тут и сейчас.Напомним, что все трудовые и мотивационные теории, практики организации труда типа гембы, 6 сигм и пирамиды Маслоу, научная организация труда – продукты консалтинга, для лучшей визуализации успеха корпораций или профессионального объяснения временных проблем и хорошо, что они есть. Сейчас все объясним. 

Есть обычный ИТР. Ему даны обычный ДМС, хорошая по региону ЗП + 13-я, иногда санаторно-курортное лечение, мат.помощь на свадьбу, рождение детей, похороны, редко у кого корпоративная пенсионная программа и всякое по мелочи. Про все это ему постоянно напоминают через призму о важности выполняемой работы, через проф.праздники с вымпелами, грамотами и премиями, корпоративными СМИ, встречами с руководителями и т.д.

Есть обычный ТОП уровня ЗГД дочернего общества. Ему даны ДМС с психологом и имплантами, персональный автомобиль или корпоративное такси, доп.отпуск, возможность покупать акции по льготной цене, бесплатное питание в рабочее время, постоянное обучение, включая зарубежное, большая зарплата и долгосрочная программа мотивации и это только официальные опции. 

Получается, что среднестатистический работник или рабочий корпорации, при возрастающей стоимости жизни, как бы он ни любил свое дело и не желал в нем проработать до пенсии, чтобы получить ДМС с имплантами должен перестань его любить и стремиться стать начальником. Это если коротко про сложности удержания.

Хорошо, что проблема глобальная: средний разрыв между ЗП генерального директора и средней заработной платой рабочего в тех же США подскочил до 670 к 1. Это значит, что если ваша ЗП 1000, то у вашего ГД - 670 000.

Причем тут все эти теории? При том, что все они всегда применяются как инструмент исследований и оптимизации в интересах руководства и никогда в интересах компании, проблему почему-то всегда ищут внизу.

https://telegra.ph/Moj-2022-j-kratko-08-23

Привет, любители измерять ЗП в долларах

В весёлые нулевые, в Москве около штаб-квартиры крупной корпорации работал фитнес-центр. У него была интересная клиентская база, которую можно разделить на три категории “спортсменов”:

1. Гламурные молодые девы, нацеленные на «случайное» знакомство с ТОПами этой корпорации
2. Молодые специалисты и менеджеры средней руки (парни) корпорации, мечтавшие через «страхование жима лежа» или через уступку снаряда, познакомиться с этими же ТОПами ради карьерного нетворкинга
3. Девушки, сотрудницы этой же конторы, которые просто хотели заниматься после работы

Все закончилось странно, поскольку малочисленные ТОПы - любители фитнеса, ходили в собственный зал, который им арендовала компания. В итоге первая категория постепенно испарилась, вторая перезнакомилась и сформировала вечернее корпоративно-спортивное «братство» и от скуки стали подкатывать в процессе тренировок к третьей категории.

Какой вывод? Позиционирование в корпоративной среде лучше делать в рабочее время? Продавать себя не через процесс, а через результат? Избегать ошибочных гипотез в планировании? Не знаю. Но вот в чем уверен:

• ТОПы не любят мешать личную и корпоративную жизнь, соответственно пересекаться с сотрудниками вне работы 
• Они не видят в функциональных единицах (сотрудниках) человека даже в нерабочее время 
• Как правило у них уже есть окружение верных и умных (часто это разные люди) и неохотно идут на контакт с другими
• Они не хотят, не умеют поддерживать диалог на отвлеченные темы с теми, кто ниже статусом более 1-2 минут, включается «счетчик» времени
• Представление через ваши должности и спортивные достижения не интересуют
• Семантика языка - научиться говорить на «топском»
• Не стремиться понравиться всем, это сразу считывают и вызывает только раздражение – нужно выбирать конкретный объект
• Позиционирование, создаваемое впрок и без конкретной аудитории – это пустая трата сил.

Подробнее в следующем посте...

Привет, мечтающие релоцироваться во времени, а не в пространстве.

В мире все по-прежнему, группы людей, ментально застрявших в прошлом, пытаются делать будущее, а мы, живущие в настоящем, погружаемся в экзистенциальный кризис.
Поэтому я никогда не верил в коллективный разум и ничего великого не знаю, что было бы придумано группой лиц.

На мое мировосприятие влияют всего три инфлюенсера: Маркс, Маск и Зубаревич. Первый объяснил фундаментальное устройство настоящего, второй - дает надежду на будущее, а третья - дает фактуру и цифры для “моих” умных изречений на совещаниях и форумах. 

К теме прошлого поста. У нас в руководстве тоже много кто застрял в прошлом. Они, в 90-е-нулевые успешные специалисты активов (инженеры, снабженцы, геологи, промбез...), были замечены и переведены на руководящие позиции в корпоративные центры или дочки, где у них закончилось экспертное развитие и начался рост другого плана - на первое место вышли бюджетно-политические вопросы.

И вот сегодня ему 57 и он ЗГД, глава большого блока. Но у него HR - по-прежнему кадровики, трудовая дисциплина - синоним корпоративной культуры, а 8 часовой рабочий день в офисе - залог продуктивности. Квартальная премия, распределяемая в блоке прямо пропорциональна не заслугам, а стажу его сотрудников. Увлечения, мировоззрение, стиль одежды молодых специалистов ему кажутся в лучшем случае странными…но это пол беды. Он искренне недоумевает, как так получается, что к нему на переговоры приходят коммерсанты-подрядчики, которым по 34 года и говорят с ним на равных. Не понимает, почему люди могут увольняться по собственному. Такого в его время не было.

Вторая проблема, что об этих когнитивных искажениях никто не говорит, поскольку его коллеги - ТОПская верхушка такие же. Этот корпоративный ареопаг совместно формировался и рос и все они помнят друг друга как профессионалов, которые лет 15-20 назад давали жару и ментально у них не поменялось восприятие друг друга. 

Третья проблема в том, что в те времена, из которых они начали рост, характеризовались становлением отрасли, все были профессионально заточены на перманентное решение проблем, тушение “пожаров”, на подвиги. Поэтому и сегодня они по-прежнему ощущают себя бойцами-решалами и во всем разбираются лучше, чем, например, 35 -летний эрэн, выпускник Губкинского.

Четвертая проблема - прямо проблема. Иногда молодые профессионалы 35-40 лет все же проскакивают на олимп и занимают позиции в среде ТОПов, но поскольку ни политического ни административного веса не имеют сразу попадают под влияние этих бонз.

В итоге возникает ситуация, когда ТОПу, вышедшему из 90-х-нулевых с семизначной зарплатой, “кадровики” приносят на согласование текст объявления для местного ТВ о вакансиях вахтовиков или дизайн плаката о запрете употреблять пищу на рабочем месте.

Вышел из отпуска и уже в Москве. Провёл 3 встречи сегодня. Все трое стейкхолдеров мне не понравились. Бездушные и душные. Все трое бывшие консалтеры, нанятые на управленческие позиции, точнее на деньго-распределительные должности. Слушал их и размышлял: перманентный перфекционизм, трудоголизм в работе некоторых людей - это поведенческая зависимость или такая модель позиционирования?

Второй вариант более-менее приемлем, если не отражается на подчиненных. Но когда у кого-то доминирование работы в жизни это что-то «естественное» и он этого не осознает?
Ужасно, когда такой тип становится начальником крупного подразделения и транслирует свою модель "work life balancе" на подчиненных, считая ее правильной и безальтернативной, не понимая, что это его социальная девиация. Переработки, повышенные обязательства перед руководством, требования по дедлайнам, бескомпромиссность в диалоге с другими подразделениями — ведь все это надо только ему и не понятно зачем.

Считаю, что должны быть органы по борьбе с такими явлениями в компаниях. У многих есть всякие комиссии по этике, но среднестатистический сотрудник туда не обращается. Что он скажет? Наш начальник социопат-трудоголик, сидит на работе по 10-12 часов и от нас требует того же? Да, должен быть контроль за социальным поведением начальников и за трудовой этикой на работе. У меня в подразделениях с этим просто, если от коллектива или сотрудника требуется трудовой подвиг, то от меня требуется найти способ материального стимулирования.

Один начальник, у которого я однажды спросил о мотивации молодых рабочих приезжать на вахту или жить в малых северных городах порой всю жизнь, сказал: «Лень и страх».

Самые сложные - две вещи, говорил он: первая – его туда привезти впервые, вторая – вернуть обратно из первого отпуска. Если получилось, то в 80% случаев появился постоянный сотрудник.

Между этими событиями идеально должны пройти следующие этапы: поселить, одеть, накормить, выдать первую зп и первую премию и проследить, чтобы влился в коллектив.
Далее психология: увольнение сопряжено со страхом разорвать приобретенные социальные связи (а в малых локациях они воспринимаются по-другому), причем чем дольше – тем сложнее. А сам поиск работы, мониторинг предложений, переговоры становятся лишней когнитивной нагрузкой, особенно на рынке, где у всех одинаковая средняя зп.

Через пару дней выступаю перед учащимися ПТУ, буду рассказывать о перспективах рабочих в нашей компании и отрасли. Думаю, как начать свою речь. Помогите выбрать вступление:

Привет, коллеги. Есть минутка?
Из-за кризиса среднего возраста стал много смотреть ютуба, таких же блогеров как я. Много интересного там веселого, провокационного.
Вот девушка Гузель, уволилась из корпорации, переехала в деревню и создала там торгово-туристский кластер. Мобилизовала местных бабушек и вот они уже сообща добывают мед, делают экокосметику и крафтовые сладости на продажу, попутно развивая экотуризм. Проект прикольный 100%.
Но она немного лукавит, что постоянно живет в деревне. Если ее погуглить - выясняется, что она известный спикер и живет энергично, путешествует и пропагандирует жизнь в кайф.
Тем не менее рекомендую к просмотру, поскольку про нее Форбс фильм снял, а про нас пока нет.
Параллельно предлагаю подумать и поделиться со всеми вашей идеей самореализации после увольнения. Ответы пишем в форму, там же читаем ответы коллег )

https://forms.gle/Hf2QF1CURQXXNZEX6

Привет, коллеги! Вы же в курсе, что первое впечатление дважды не произвести?
Как бы странно это ни звучало, но в какой-то момент ваш талант, креатив и способности перестают идентифицировать с вами, как вашу заслугу. Я про вашего руководителя. Часто шефы начинают воспринимать ваш профессионализм, бэкграунд, скилы как присущие штатной единице свойства. Но самое обидное, когда ваш профессионализм руководитель начинает воспринимать как следствие его умелого руководства. А самое самое обидное, когда все вокруг так начинают думать.

Но иногда сотрудник уверен, что он крутой и умный, а начальник думает обратное. У меня однажды был такой, нанимал в спешке на срочное закрытие вакансии, проблемы некоторые увидел, но взял в надежде, что подтянется, к тому же он был из периметра и три года уже работал в компании в другом блоке. Взяли мы Петю на позицию руководителя направления и пожалели уже на второй месяц. Это был такой руководитель направления, которому требовался компас для понимания в каком собственно направлении ему руководить.

Три месяц наблюдал за Петей, понял, что хороший парень, но абсолютно не тянет, а если прямо – оказался туповатым. Решил через изменение тональности общения, через снижение уровня благосклонности и уменьшения до 0 уровня признания намекнуть ему, что нам не по пути. 
Прошло полгода, он не получил ни одной кварталки, не помогло. Тогда на одном из совещании решил публично подвергнуть его остракизму за то, что он сильно тормозил проект с одним из подрядчиков:
- Петр, все объективные сроки проекта прошли, очевидно, что у тебя не получается, ты его фактически завалил, прошу все наработки и артефакты передать Оле. Оля, теперь этим занимаешься ты, сделай все как надо, у тебя месяц.

Оля была главным специалистом, моим непосредственным подчиненным и я думал, что это усилит эффект остракизма, когда от РНа передают проект гл.специалисту. Через неделю приходит Оля с широко открытыми глазами и говорит, что Петр требует с нее отчет о ходе реализации переданного проекта, чтобы он мог доложить мне статус. Я удивился, пошел выяснять.

Если коротко, то моя задумка с унижением и намеками не сработала. Петр всю эту ситуацию воспринял иначе. Он подумал, что теперь Оля управляет реализацией проекта, а он управляет Олей.

Вот вы думали про бремя ответственности и честности у топов в крупных акционерных компаниях, которые заранее знают когда и в каких объемах будут или не будут выплачиваться дивиденды?

Я тоже не думал. Но часто с теплотой думаю о других «инсайдерах» этого процесса: секретари, сисадмины и прочих, обслуживающих эти закрытые суперсекретные совещания, на которых принимаются решения. Еще есть различные эрэны, доверенные аналитики, рисующие презентации и вбивающие в таблички данные для аналитических докладов - предложений. Пользуются ли они этими знаниями? Не думаю.

Однажды видел проект такого документа с предполагаемыми объёмами и сроками выплат, которое в итоге и приняли. Видел его за 3 месяца до официального заявления, а это инсайд-инсайд, но тогда ни денег у меня не было, ни маржинальной торговли на российском фондовом рынке еще не существовало.

Был еще такой случай. Департамент эко мониторинга одной крупной ресурсодобывающей компании пользовался услугами внештатного дизайнера-удалёнщика. Материалы слали ему всякие, в т.ч. и с цифрами не для общего внимания, он их методично оформлял, не вникая в контекст. А жил он с девушкой и компьютер у них был общий, а девушка была экоактивисткой при общественной экологической организации в этом городе и скинула эти материалы своему руководству, а те их скинули обратно в эко департамент компании поскольку дружили с ними не первый год и попросили их никому не показывать это.

Вот что нашел в цифровых анналах научных работ. Забавно выглядит антагонистичный подход Дмитрия Плетнева. В соавторстве с Еленой он пишет про оппортунистов, с Екатериной про альтруистов. Про оппортунистов просмотров больше почему-то.

Привет, обитатели комфортных офисов с токсичной атмосферой.

Бывает, что шефы идут на повышение по вертикали внутри или в другую компанию. Часто они зовут с собой исполнительных и умных из текущих подчиненных, если более высоким руководством не установлен запрет на это. А запреты подобного рода все чаще встречаются в нашей практике. Иногда исполнительные и умные - разные люди и это нормально, такой симбиоз может оперативно создать пул быстрых побед* новому-старому шефу на новом месте.
 
Таких преданных умных и исполнительных как правило забирают на тот же грейд, но с небольшой прибавкой к доходу, иногда должность может называться по-другому, более солидно, но сути это не меняет. Эти преданные сложные ребята, как правило работают на одного начальника более 5 лет. У тех кто меньше с ассертивностью все пока в порядке, они еще не ассоциируют свою проф.идентичность с работой на конкретного человека и видят мир чуть шире.
 
Получается некий карьерный тупичок - ты вкалываешь на шефа многие годы, обеспечивая ему рост, признание, помогаешь увеличь его доход и проф.компетенции, а сам растешь едва ли, оставаясь инструментом реализации чужих достижений. Вторая сторона медали в том, что если начальник уходит без них, они, в силу своей проф.деформации, часто убираются новым руководителем, поскольку не могут обеспечить уже ему быстрых побед на новом месте (ведь по их мнению тут идеально, они годы здесь все совершенствовали) и оставшийся коллектив к ним не позитивен, поскольку именно они эти годы были приближены к старому шефу, получая от этого все бенефиты, а новый шеф выбирает умных и исполнительных из более молодой когорты, жаждущих признания и роста, если своих таких не привел. Почему после ухода шефа их не назначают на его место, думаете вы? Иногда назначают, особенно если старый шеф предварительно рекомендовал этого человека своему руководству, но если речь о топовой позиции, то это уже политический вопрос.
 
Возникает патовая ситуация, которую я называю ловушкой «преданного». Интересный, кстати, омоним...
 
*Быстрые победы – обряд профессиональной инициации нового руководителя на новом месте, подтверждающий, что ему не зря доверили эту работу. Практика привнесена в нашу культуру не нашими консалтерами. Похоже на первые 100 дней Президента на посту. Пример: в первые 3 месяца после назначения оптимизировал структуру подразделения, потребовал перезаключения договоров, переиграл тендеры...

Читатель задал вопрос и прислал картинку:
“С какого хехеру в РФ существует так много разных рейтингов работодателей?”

Мой ответ такой: у нас эти рейтинги носят рекламно-информационный характер, а на западе сугубо утилитарный.
В штатах по-моему всего 2-3 таких рейтинга и их результаты сильно влияют на стоимость акции и репутацию, при этом составители рейтингов там не спрашивают о желании руководителей компании в них участвовать.
У нас они влияют только на хорошее настроение руководства и премию HRов. Участие в рейтинге - добровольное, часто платное. При этом, если принято решение участвовать, то внутри компании разворачивают кампанию побуждающую к правильному голосованию сотрудников.
И еще важный момент - на западе в исследованиях такого рода участвуют в т.ч. бывшие работники, а это тоже объективные респонденты, у нас - не уверен, если ошибаюсь или имеете свое мнение по этому вопросу - напишите, поделюсь им тут.

Привет, умельцы подгонять реальность под слайды, настало ваше время

Однажды мой руководитель, когда я согласовывал у него проект очередной докладной записки (были и есть кое-где такие формы межструктурных коммуникаций по принципу «снизу-вверх») сказал:

-Дегидрируй это…
-???
-Воды, говорю, тут много, сократи...

Заметили, как подорожал в части времени и денег процесс что-то показать руководству? Раньше написал докладную или аналитическую записку, приложил распечатанные листы экселя с расчетами и готово, приходит ответ с визой на бумажке: согласовано или нет. Сейчас, чтобы что-то объяснить, доказать надо почти сериал на уровне Нетфликса снять, только в слайдах. Клиповое мышление шагает и по вертикали корпораций. Началось это лет 10 назад, извините, но снова от консультантов.

Однажды мне один из “МакКинзи” объяснил, почему презентация проекта или отчета на слайдах стала каноном рабочей коммуникации на коллективном западе. В 70-х, сказал он, когда в корпорациях сотрудники осознали, что теперь они конкурируют не с другими корпорациями, а друг с другом внутри своей за бюджеты, ресурсы, проекты, должности и внимание топов - тут-то это и случилось.

Все любят кино, все любят шоу, включая тех, кто выдает ресурсы или согласует результаты. Смысл почти любой презентации проекта, доклада, отчета теперь сводился не к самой его сути, а к защите себя и своей идеи от своих же коллег.

По мотивам ваших вопросов о моей нелюбви к консалтерам

В работах всяких там кубистов, авангардистов, сюрреалистов искусствоведы и галеристы пытаются разглядеть не сам рисунок, а действия художника, подбор красок. Увидеть образ мысли художника в процессе творчества, мотивы, которые на него повлияли. В итоге восхититься техникой работы.

В корпоративной и несильно креативной среде наш образ мысли не первой свежести продать руководству трудно, поскольку мы таких «полотен» на автомате по 2-3 штуки в день можем выдавать, соответственно на наше творчество у руководства глаз уже замылен.

Вожди не верят в то, что мы способны на прорывы и можем посмотреть на процесс под другим углом, поэтому всяких буйных на интересные позиции нанимают со стороны, часто из консалтинга, именно они будут призваны раскрепостить наше замшелое мировоззрение. И это абсолютно правильная тактика, поэтому и «нелюбовь».

При этом у самих консультантов - это целая стратегия. Подбирать с ВУЗов молодёжь, 5-10 лет мариновать их в культуре достигаторства, формировать глобальное видение, прокачивать вербальные и прочие навыки и со временем рекомендовать на околотоповые позиции в корпорации - клиентам. Так они строят сетевую модель спроса, в основе которой агент-миссионер, носитель культуры, методов и практик (вчерашний консультант) продолжал бы уже изнутри мотивировать компанию на дальнейшее сотрудничество с консалтинговой конторой.