История Чарльза Пламба.

Чарльз Пламб был военным летчиком во Въетнаме и участвовал в более чем 75ти сражениях, пока его самолет не был сбит. Пламба отправили из самолета на парашюте, а когда он приземлился, его забрали в плен.

Через много-много лет Пламб шел по улице и вдруг к нему подошел какой-то человек со словами: “Вы - Пламб! Вы были пилотом самолета Kitty Hawk во Въетнаме и вас подбили!”

Пламб был шокирован и, конечно же, спросил человека, кто он такой и откуда это все знает. “Я собирал твой парашют,” - ответил ему незнакомец. “Хорошо поработал!” Пламб пожал руку этому человеку и ответил: “Если бы ты сделал свою работу плохо, я бы сейчас не стоял перед тобой.”

После этого происшествия Пламб долго думал о том, как он мог не обратить внимания на человека, который отвечал за его судьбу. И сейчас, когда Пламб стал мотивационным спикером, он завершает любое свое выступление коучинговым вопросом: “А кто собирает ваш парашют?”

Но это история не только о внимании к тем, кто незримо помогает вам в вашей деятельности. Для меня это история о личной ответственности. Мы все хотим, чтобы наши парашюты были собраны с должным вниманием, нам это кажется естественным, это само собой разумеется. Но умеем ли мы тоже собирать парашюты другим людям? Без похвал, без премии, без признания, а просто потому что важно делать свой участок работы максимально качественно?

Когда другие не справляются, нам очень хочется тоже сложить руки и оправдать свое бездействие словами: “Никто ничего не делает, почему я должен?”.

Но бардак в армии начинается с тумбочки бойца.

Как не заводить на работе любимчиков?

Любимчики на работе - это головная боль других сотрудников и самого руководителя. У всех недолюбленных обостряется чувство справедливости, они перестают выкладываться, если их труд оценивается эмоционально, а не объективно. Руководители плачут и рыдают, когда дела у любимчиков идут неладно, и чувствуют себя преданными, когда они уходят (а они уходят!).

Вообще любимчики - это результат психо-эмоциональной компенсации руководителя. Сын, которого никогда не было, дочка, которой наконец-то можно гордиться... и все это на работе, где вообще-то надо именно что работать. Удержаться очень тяжело, особенно когда сам любимчик льнет к груди аки дитя малое👼🏼. У него тоже может родители живут в другом городе, или просто строгие.

"А как же лучшие сотрудники? Разве они не могут быть любимчиками?" Если с ними нет никаких родительско-детских отношений, то они просто остаются лучшими сотрудниками, партнерами руководителя и отличными коллегами. И да, они могут ошибаться, но им никто не скажет в чувствах: "Как ты мог! Мы столько тебе дали!"

Как не заводить любимчиков? Как строить союзные отношения двух взрослых людей на работе? Очень просто.

Не устану повторять, как важно четкое целеполагание и объективные показатели оценки результата. В любой сфере жизни действуют правила, и на работе они тоже должны быть - одинаковые и понятные для всех.

🤔Просто задумайтесь, если все сотрудники были бы вашими партнерами, занимали бы ту же должность или владели бы такой же компанией, то как бы вы на них смотрели? И что бы изменилось тогда в ваших отношениях?

Когда ожидания не совпадают с реальностью…

Откуда берутся у нас ожидания? Конечно же, они родом из детства. Стандарты жизни задаются нашими родителями, средой, в которой мы жили, теми фактами, которые сформировали нашу картину мира. Можно долго гадать, что конкретно пошло не так, но меня всегда больше волнует вопрос “что делать?”.

Для начала хорошо бы понять, насколько в действительно высоки ваши ожидания. Дела плохи, если вы:

▪️часто идеализируете чужой жизненный опыт ("у других все лучше, у других таких проблем нет");
▪️сравниваете ваши проблемы с идеальным миром, который живет в вашей голове ("в идеальном мире так не должно быть!")
▪️вы расстраиваетесь, когда люди не предугадывают ваши мысли ("любой человек в такой ситуации поступил бы так, об этом даже не нужно говорить!")
▪️вы не можете договориться с окружающими людьми до конкретики в ожиданиях ("это было вчера, очевидно же, что сегодня все должно быть по-другому!")

Такие убеждения часто побуждают нас прилагать нечеловеческие усилия по упихиванию квадрата в круг, что, конечно же, просто невозможно. Что можно поделать (помимо того, чтобы сходить к психологу):

✔️формулировать сразу минимум три варианта ожиданий
✔️писать точный план действий на случай развития каждого из ожиданий
✔️делать письменный сравнительный анализ собеседника и себя до переговоров и отмечать отличия, чтобы видеть перед собой не себя в другой физической оболочке, а реального, живого, ДРУГОГО человека

😇И на уровне идеи:

🔸привыкнуть к постоянному анализу реальности и построению ожиданий на основе объективных фактов, а не ваших ощущений
🔸привыкнуть к тому, что ожидания - это не точный прогноз, а всего лишь гипотеза развития событий, которая может оказаться неверной
🔸разрешить себе быть неправым и ошибаться

Время - это иллюзия, как утверждал Эйнштейн. Наше прошлое, настоящее и будущее существуют одновременно, а не последовательно. Время движется по стрелкам от цифры 12 через круг снова к этой же цифре. Кажется, что два будет следовать за единицей. Но нет!

Если законы Эйнштейна отражают действительность, значит у нас есть выбор. Мы можем жить в прошлом, в настоящем или все время в будущем. Кто-то выбирает все время что-то вспоминать из ушедшего, кто-то забывает посмотреть в “сегодня”, потому что еще столько всего надо сделать для завтра, а кто-то живет сегодняшним днем, “украл-выпил-сел”, так сказать)))

С точки зрения коучинга, нет правильного ответа, какое время выгоднее. Но есть точно необходимость периодически оглядывать всю линию времени и заполнять пробелы.
🔸Для клиентов, которые все время мечтают о будущем, коуч будет прояснять настоящее или спрашивать о том, чем прошлое было полезно.
🔸Для тех, кто закопался в текущих делах, надо предложить отпраздновать уже проделанное и наметить цели в будущем.
🔸А тем, кто все время думает о прошлом, надо не забыть взглянуть в сегодняшний день и загадать новые желания на завтра.

Все это делается для создания полной картинки пространства времени, в котором мы живем. Попробуйте увидеть свою линию времени одновременно)

Что ты чувствуешь?😱😭😂😤😖

На сессиях коучи часто спрашивают: что вы чувствуете, когда говорите это? Этот вопрос давно оброс предубеждениями - его боятся, считают бессмысленным, изотерически-истерическим, совершенно не представляя, какую пользу может оказать ответ на него.

Объясню, зачем его задают.

👉🏻Во-первых, чтобы как-то объединить физические реакции вашего тела с мыслями в вашей голове. Тело все время пытается донести какую-то информацию мозгу, а тот может либо ее принимать, либо игнорировать. Именно из-за безразличия мозга вы иногда внезапно сваливаетесь с болезнями, плачете без причины, нервничаете зря. Поэтому отслеживание любого диалога между вашей физической реакции на ваши слова даст вам кучу новых знаний.

👉🏻Во-вторых, это развитие интуиции, правополушарного мышления. Большое количество информации уже содержится в вас и может выходить наружу именно через физиологию. Как вы ответили на вопрос? Отчего у вас пересохло во рту? Насколько вы сейчас уверены в своем решении? Поверьте, около 73% информации мы передаем телом, и читать других людей мы тоже умеем своим телом.

Так вот, на случай, если вы не знаете, как отвечать на вопрос “что вы сейчас чувствуете”, решила составить опорный словарик. Он авторский, и прошу его не судить строго. Многие из ощущений могут переплетаться и относиться к разным частям вашего тела, многие приятные чувства могут состоять из на первый взгляд неприятных. Приглашаю поисследовать! Enjoy☺️

А что если стартап выстрелит?💸

В первую очередь, конечно, случится рост, а рост, как известно, железно связан с кадровым вопросом. Очень быстро становится понятно, что сам уже ничего не успеваешь, делегировать невозможно, нет никаких процессов.

Если посмотреть по уровню спиральной динамики, то классический старптап вырастает из семейного 🟣фиолетового междусобойчика в 🔴красный, когда получает таки инвесторские деньги. И совершенно очевидно, что его следующая ступень - это 🔵синяя системность. Законы, правила, единая идеология. Поэтому даже если вы сейчас - небольшой стартап на пять человек, вы уже должны иметь в голове понимание того, что из себя будет представлять ваше детище👼🏼, когда вырастет.

CEO немецкой компании Raisins в интервью компании McKinsey рассказывает, что еще в гараже он с приятелями придумал основные принципы корпоративной культуры компании:
▪️каждый сотрудник должен мыслить как предприниматель,
▪️клиентоориентированность - на первом месте,
▪️нам нужны новые идеи постоянно и у нас можно бросать вызов любым решениям.

Дальше, по мере роста, эти принципы легли в основу всех правил жизни в Raisins, позволили быстро отсеивать людей, вовлекать их и развивать. Поскольку на определенном этапе народа в компании стало слишком много, руководство Raisins отдало в руки сотрудникам возможность определять стратегии и писать видение, но все в рамках тех самых принципов, которые были сформированы с немецкой предусмотрительностью на старте. Корпоративная культура была написана, а не появилась сама собой неосознанно. Она стала опорой для быстрого роста компании, которая сейчас является маркетплейсом по частным финансовым инвестициям #1 в Европе🥇.

👉🏻Так что, если планируете рост, то садитесь писать целевую корпоративную культуру.

https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/when-start-ups-scale-up-lessons-on-building-up-culture-and-talent

"Сплоченный коллектив"

Каким бы абстрактным ни был этот термин, ученые-социологи Альберт и Бернис Лотт рассматривали его вполне серьезно и пытались найти какие-то факторы, влияющие на усиление взаимных связей, эмоционального вовлечения и лояльности внутри группы.

Самый простой способ добиться сплоченности коллектива - это собрать в него одинаковых по возрасту, полу, статусу, национальности людей. С себе подобными мы общаемся легко и непринужденно, быстро находим решение всем проблемам. Сплоченность будет стопроцентная, чего не скажешь о продуктивности такой команды. Да-да, зависимость продуктивности от сплоченности - это кривая〽️.

С разношерстной командой можно положиться на второй фактор сплоченности - частоту взаимодействия между участниками. Чем выше количество коммуникаций - тем больше сплоченность.

Интересно, что этот фактор неочевиден для многих руководителей. Многие в основном занимаются коммуникацией сотрудников с ними, а что происходит вне совещаний и за пределами кабинета начальника - неизвестно. Как часто вы или ваш руководитель стремились сами ответить на вопрос вместо того, чтобы переадресовать его какому-нибудь другому экспертному сотруднику? Есть ли в вашей команде прозрачная карта компетенций друг друга, чтобы было ясно, к кому с чем обращаться? Стремятся ли члены команды сами решить разногласия или все время ходят к начальнику как к судье?

Лидеру, который привык принимать решения, обладает высокой экспертностью, иногда бывает непросто отложить это все для достижения какой-то абстрактной “сплоченности” коллектива. Но Альберт и Бернис Лотт называют стиль руководства третьим фактором, влияющим на сплоченность. Есть над чем подумать)

Два слова об управлении гневом, чтобы выходные прошли удачно🧘

Что толку говорить о чувствах без того, чтобы упомянуть, как с ними работать? Вот например неприятная всем эмоция, которую можно широко обозначить как “гнев”: как от нее избавиться максимально быстро?

Сразу скажу, что “избавиться” и “быстро” - это вообще не про эмоции. Поскольку их корень лежит всегда в физиологических процессах, вы их выключить не сможете по щелчку, вы же не робот. Поэтому психологи и прочие эксперты всегда говорят о процессе проживания эмоции, то есть испытывания ее в течение какого-то ограниченного времени.

Дальше еще одна важная мысль: любая испытываемая вами эмоция служит вам на пользу - ваш мозг включает ее для того, чтобы обеспечить функцию выживания организма. Другое дело, что мозг может ошибаться иногда и включать “не то не тогда”. В любом случае запрос “избавиться от негативных эмоций раз и навсегда” не реалистичен и попросту небезопасен. Скорее нужно стараться включать негативные эмоции тогда, когда они действительно уместны. Нет лучше способа управления гневом, чем его предотвращение.

👿Теперь о гневе👿

В ситуации с гневом у вас повышается артериальное давление, выделяется тестостерон. Организму нужно переработать эти химические реакции. Понятное дело, они не переработаются уговорами и логическими рассуждениями, вообще активность левого полушария в момент гнева снижается, по утверждению ряда исследователей даже ваше правое ухо начинает слышать лучше, чем левое! Физиологическую переработку эмоции, тем самым, нужно запускать тоже с помощью всяких физиологических упражнений, например:

🔹попить воды
🔹покричать
🔹погулять
🔹поприседать/попрыгать
🔹подышать
🔹погладить кота (снижает давление, замедляет сердцебиение - доказано!)

Второй момент: левое полушарие может зациклиться на своих иррациональных реакциях и продолжать думать, что вам что-то угрожает, жевать "ментальную жевачку", хотя на самом деле все уже закончилось и пора жить дальше. Мы уже поняли, что уговорить левое полушарие не получится, оно сейчас в состоянии “зависания”, но можно его отвлечь, переключить:

🔸послушать музыку
🔸посмотреть киношку
🔸посмотреть котиков на ютубе
🔸полистать Feedly
🔸заняться принципиально другим проектом

В целом время все равно сделает свое дело и ваш гнев уйдет. Через уже пару дней вы будете сидеть и думать, что это вы так вспылили🤗. Поэтому важно не принимать важных решений, не высказывать мнений и не совершать резких движений, пока вы не в себе. Как только подступило - удалиться из ситуации со словами “мне нужно сейчас подумать”.

А еще можно почитать гениальную книжку Лизы Фельдман Баррет "Как рождаются эмоции".

"Вселенная 25"

Если вы все еще мечтаете о сытости вашей компании, о том, чтобы всегда на все хватало денег, дайте-ка я вам расскажу интересную историю.

🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
Американский ученый Джон Кэлхун исследовал влияние социальной плотности на поведение на примере мышек. В своем самом знаменитом эксперименте "Вселенная 25" он организовал кусок пространства для мышиных пар, предоставил им неограниченное количество еды и много места для проживания. И вот как выглядел "закат Европы" в этом эксперименте.

Сначала мышки жили счастливо и активно размножались. Заселились моногамными парочками и вели себя хорошо.

Потом население начало расти, и в какой-то момент появилось социальное расслоение. В условиях брака мыши жили дольше, поэтому начал образовываться класс авторитетных старожилов, которые выгоняли молодых самцов в центральные отсеки. Изгои сходили с ума: перестали охотиться за самками, дрались, некоторые просто ложились и умирали. Авторитеты расслабились и перестали защищать своих самок, и те стали агрессивнее, в том числе к своим детям - им надо было и рожать, и защищаться. Рождаемость начала падать.

В последней стадии развития Вселенной 25 образовался особый класс пассивных мышек-красавцев. Эти мышки не стремились найти партнера, не стремились занять территорию, они занимались только выхаживанием себя: спали, если и чистили шерстку. Даже попытки расселить их по парочкам не привели к спариванию. Постепенно популяция мышек снизилась с 2200 до 122 и эксперимент был закончен.
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸

Какие выводы можно сделать из эксперимента? Лично мне он кажется интересным с той точки зрения, что отражается некоторую социальную тенденцию в условиях абсолютной сытости. Для 16ти мышек было запасено еды как на 9500 мышек, и территории как на 3840. Когда не надо выживать, начинается разложение.

Может этот эксперимент и не отражает всего жизненного многообразия человека, но точно сравним с организацией. Так что если вы видите первые лишние сантиметры на талии вашего бренда - время ставить новые цели и покорять новые вершины.

Правила пространства🔳

Любимое УТП коуча звучит как “я создаю пространство для изменений”. “Ндааа, так корову не продашь🤦‍♂️,” - скажут сейчас маркетологи, но в защиту коллег скажу пару слов о значении окружающего пространства для нашей психики.

Согласно теории проксимики очень влиятельного антрополога Эдварда Холла то, как мы организовываем людей относительно нас в пространстве, многое говорит о наших с ними отношениях. Именно из проксимики появились определения разных зон общения:

▪️интимная зона (0-0,5м) предназначена для наших близких людей
▪️персональная зона (0,5-1,2м) - для друзей и контактов рабочего характера
▪️социальная зона (1,2-3,65м) для незнакомых людей, с которыми у нас есть контакты формального характера; это также комфортная зона для общения внутри малой группы
▪️общественная зона (3,65м и более) фактически ставит границу, после которой мы не контактируем с окружающими

Какие выводы следуют из открытий Холла?

🔺Во-первых, важно понимать, что вы можете доставить большое количество дискомфорта человеку, если поместите себя не в ту зону, которую он для вас отвел. Например, если вы вторгаетесь в интимную зону без спроса, вы тем самым подавляете человека и угнетаете его волю. Любимый прием на всяких допросах в американских фильмах - это встать над допрашиваемым и “нависнуть” над ним. Не надо так делать, если перед вами стоит цель установить здоровые партнерские отношения. Не надо “нависать” над сотрудником, если вы хотите видеть в нем самостоятельность и ответственность.

🔺Во-вторых, если вы организовываете пространство для вашей команды, то должны учесть их расположение относительно друг друга. Брейнсторм в переговорной? Рассадка в оупен-спейсе? Совместные обеды? Для всех должно хватить места, но не слишком много, чтобы контакты не стали формальными. Граница социальной зоны поможет всем рассесться так, как удобно. А вы сможете понаблюдать, какие сложились отношения у ваших сотрудников.

PS Длина разных зон зависит еще и от культурных особенностей. Вот вам фотка для изучения)

Организационное устройство мафии 🏴‍☠️

Мафия - это интереснейший пример организации, которая может оперировать на разных континентах, брать в штат в основном низкоквалифицированных сотрудников с трудной судьбой и при этом зарабатывать кучу денег, не соблюдать закон и при этом выживать столетиями. Мафиозную структуру Chicago Outfit, во главе которой когда-то был знаменитый Аль Капоне, никак не могут истребить с 1910 года.

Чем объясняется такая живучесть сложной и рассредоточенной организации? На мой взгляд, ее уникальным балансом гибкости и жесткости ее структуры.

1️⃣ У мафии есть жесткая верхушка: во главе босс и консильери (судебная функция), далее заместитель Босса, и под ним менеджмент среднего звена - Доны и их солдаты. Далее у мафии сформирована группа мелких исполнителей по принципу “эджайл”: туда входят люди разного происхождения, разных талантов, они все могут перебрасываться от одного Дона к другому и подбираются в команду по принципу комплементарности навыков.

2️⃣ У мафии есть свой кодекс чести, несоблюдение которого может быть фатальным - сложно придумать более жесткие правила. При этом этот кодекс не пишет детали, что нужно делать каждому преступнику на рабочем месте, но устанавливает основные ценности и принципы организации. Вот вам пример из кодекса Chicago Outfit: “Всегда ставь интересы Outfit выше всего, включая семью и бога”. Правила при этом достаточно лаконичны и немногочисленны, чтобы их можно было запомнить и передавать из уст в уста.

3️⃣ И, наконец, жесткие условия членства в мафии сосуществуют с полной творческой свободой реализации поставленных целей. Потому что если не будешь креативно обходить законы, то сядешь и будешь сам за себя. Верхушка мафии регулирует и оценивает работу нижестоящего персонала только по результатам и не тратит силы на микроменеджмент. Поэтому каждый Дон, солдат или ассоциат должны сами разрабатывать сложные планы по ведению криминальной деятельности (мне вот кажется, что работать гораздо проще🙀!). Зато если результат не принес или нафакапил - не сносить головы.

Вот такие мафиозные инь и янь ☯️ помогают, на мой взгляд, все время отращивать новую голову мафии, быстро обучать сотрудников, быстро избавляться от недостойных кадров и быть в постоянном перерождении.

💁🏼‍♀️Доброе утро! В связи с массовым возвратом к жизни не имею права вас надолго отвлекать в понедельник утром, поэтому у меня только два вопроса:

😤😭Тяжело меняться? Вот почему!

Человеку очень сложно смириться с новшествами. Сложно сохранять контроль над ситуацией, когда все может поменяться, мозгу требуется перезагрузка всех привычных методов работы, это огромная трата ресурса. Но факт остается фактом - все постоянно меняется: наш возраст, наш доход, наш круг общения, наши задачи, наши интересы. Как понять, что пора, и почему даже если кажется, что настал час, мы все равно стоим на месте?

Разработанная учеными Дэвидом Глэйчером и Ричардом Бекхардом формула перемен выглядит так:

(D + V) + FS > R, где

🔹D - степень неудовлетворенности (dissatisfaction) текущей ситуацией,
🔹V - видение (vision), четкое понимание того, что вы хотите,
🔹FS - это первые шаги (first steps), наличие простого плана

И это все должно перевешивать:
🔹R - сопротивление изменениям (resistance), желание оставаться в зоне комфорта.

Формула давно известна, но совершенно неясно, что из нее следует, какие конкретные выводы мы можем вынести для жизни. Поэтому предлагаю вам мой список:

Вывод №1: Вы должны быть чем-то недовольны, должны четко видеть желаемую цель, у вас должен быть план и только тогда вы можете принимать решение, стоит ли что-то менять.

Из моей коучинговой практики при прояснении запроса клиента, чтобы понять, чего именно он хочет (а может и не хочет совсем, но ему коллеги сказали, что надо), надо сначала поговорить и построить четкие ответы по всей левой части формулы. Если нет всех составляющих, то работать не над чем - нет повода для принципиального решения.

Вывод №2: Иногда вам действительно не надо ничего менять.

Из кейсов: клиенту хочется уйти с работы в свободное плавание и стать мировой звездой музыки. В процессе разговора выясняется, что сейчас уже есть возможность реализовываться в этой сфере, уже можно следовать за своими ценностями, уже есть вызовы и достижения. Как только клиент это осознает, показатель недовольства (D) сильно падает и наступает мир в душе и гармония с тем, что есть.

Вывод №3: Вся левая часть формулы - это ваше настоящее и будущее.

Поэтому раз и навсегда - не ищите изменений в прошлом! Не пытайтесь их накопать, если у вас прямо здесь и сейчас нет никаких проблем! Это совсем не про изменения. Даже работа с психологами строится с вопроса о том, что в текущей жизни не так, и как хочется в будущем это поправить. Из кейсов: часто бывает, что клиент рассказывает о своих переживаниях в прошлом, но стоит коучу задать вопрос «А что сейчас в твоей жизни требует изменений?», - и вот у клиента запрос исчез.

Вывод №4: Чтобы померить показатели формулы, надо взять в привычку «приземлять» воздушные порывы души в прозу жизни.

Хочется легкости? - Тогда куда конкретно ее хочется привнести? Хочется самореализации? - Тогда где все-таки вы хотите реализовываться - в личной жизни или на работе? Изменения должны происходить таким образом, чтобы можно было составить подробный план и видеть четкие результаты. Например, если хочется похудеть и оздоровиться, то надо ходить на спорт и правильно питаться, то есть надо уже на этой неделе сходить три раза в зал, а сегодня вечером пойти и записаться туда. Иначе изменения не начнутся.

Вывод №5: Эта формула отлично работает для анализа изменений в организации, потому что в этом случае ее можно очень точно измерить.

Если в ситуации с одним человеком надо ставить оценки «как чувствуешь», то в процессе фасилитации работы команды оценить каждый пункт формулы можно просто по фактам. Организация обладает ограниченными ресурсами (а человек - безграничными😊!), видение формируется рынком, клиентами и трендами, а главное - изменения будет совершать группа людей. Взаимная поддержка и согласие перевесит все трудности🤝.

И да, спасибо большое всем, кто поучаствовал в опросе - теперь посты будут выходить вечером🙏🏻☺️

Чтиво на вечер пятницы: еще немного теории изменений от Курта Левина

Курт Левин, как я уже много раз писала, сделал много открытий в области психологии малых групп и не обошел стороной процесс изменений.

Согласно его теории для того, чтобы внедрить любые новшества на уровне группы людей, нужно пройти три стадии:

Стадия 1️⃣ "Разморозка"

На этой стадии необходимо подготовить "почву" и убедить группу в том, что в целом надо что-то менять. Иными словами, надо создать запрос.

На мой взгляд, эта стадия - самая сложная. Не так много людей, которые задумываются в целом над тем, как они живут и работают, еще меньше тех, кто открыт для изменений.

Пара идей для облегчения жизни:
▪️ретроспективы должны стать привычкой коллектива, тогда любые изменения будут очень хорошо восприниматься;
▪️цели с вызовом всегда требуют изменений, поставите такие - и команда объединится;
▪️старайтесь брать людей в команду, для которых развитие является важной ценностью (но миритесь с тем, что такие люди не будут пахать от забора до заката);
▪️всегда рисуйте две перспективы команде: что будет плохо, если не будет изменений, и что станет классно (некоторые забывают про одну или другую часть);
▪️убедите сначала негласного лидера или оппозиционера, они повлияют на групповую динамику;
▪️больше общайтесь внутри команды в целом, потому что общение в коллективе заставляет нас в целом быть более гибкими;

Ну все, поехали дальше.

Стадия2️⃣ "Перемены"

Как только возникло "хочу", его надо внедрять в реальную жизнь. На этой стадии будет много страхов и преодолений, поскольку одно дело - рассуждать, совершенно другое - предпринимать усилия к тому чтобы мечта стала реальностью.

Помогает справиться со стрессами:
▪️хороший подробный план;
▪️промежуточные SMART-цели;
▪️празднование достижений, даже небольших, фиксирование результатов.

Стадия 3️⃣ "Заморозка"

Когда все внедрили, нужно, чтобы пыль улеглась и все новшества стали привычкой. Эту стадию многие не замечают, сразу пытаются поставить новые цели, но именно она помогает "подкрутить" новую модель, отдохнуть и перезагрузиться. На этой стадии надо получать удовольствие от проделанного пути, иначе на следующий уже не будет такого заряда.

Да, кстати. А какие ваши изменения вы бы отпраздновали сегодня вечером?🍾🎇

Откуда берется “одиночество лидера”?

Много разных книг написано о том, как важно лидеру быть ближе к команде, периодически “спускаться с пьедестала власти” и общаться на равных. Но сегодня речь пойдет об абсолютно обратной ситуации.

На самом деле не всем по вкусу быть “там наверху”, именно потому что ты там большую часть времени находишься один. Как бы ты ни старался быть “своим” для команды, у тебя все равно уровень ответственности другой, мотивация другая, интересы другие. Да, вы все в одной корпоративной лодке, но от руководителя ждут гораздо большего.

Еще сложнее приходится, когда сотрудники вырастают в лидеры в кругу своей же команды. Еще вчера они были как все, а теперь они должны думать как начальники, требовать, поощрять и наказывать, должны перестать, наконец, работать руками и делегировать. Теперь не они сами просят, а У НИХ просят повышения зарплаты их вчерашние друзья-коллеги.

Те, кому сложно вынести новую роль и принять ее, стараются всеми силами остаться “частью коллектива”, а для этого надо все время угождать команде. Надо всех спасать, просить за всех вышестоящее руководство, все время всем выписывать премии, и желательно вообще забыть про интересы компании и собственников, они - другая сторона баррикад. Чуть что не так - будут про тебя говорить, что ты “зазнался”, “воцарился”, “испортила тебя власть”. Страшно, когда так думает про тебя твоя команда!

Знакомо?)

Факт остается фактом, и руководитель - это не исполнитель. Это действительно другая роль и она в команде предусмотрена всего для одного человека. Одиночество придется потерпеть, найти в нем плюсы.

Ведь классно, когда тебя уважают не за то, что ты одинаково со всеми ноешь об отпуске, а за то, что ты умеешь довести работу команды до впечатляющего результата. И на уровне компании таких руководителей как ты еще много, и вам точно есть что обсудить.

Коучинговая культура в компании - что это такое?

Среди большого количества разных моделей “правильной” корпоративной культуры часто упоминается коучинговая культура. Упоминание не совсем корректное, на мой взгляд, поскольку коучинг покрывает только один-единственный аспект жизни организации - коммуникации.

Чтобы понять, надо вам оно или нет, предлагаю разобраться подробнее. Итак, в чем основные принципы коучингового стиля общения:

1️⃣ коучинговая коммуникация основана на равноправии и партнерстве; это значит, что общение должно строиться по принципу “я взрослый” и “ты взрослый”;

2️⃣ коучинговая коммуникация имеет цель, она ведется осознанно; можно обсуждать не только проекты, но и строить дружеские отношения, но нельзя просто так “выливать” эмоции на другого человека, чтобы облегчиться;

3️⃣ участники коучинговых разговоров открыты к изменениям и смотрят в будущее с мечтами, которые могут стать реальностью; прошлое не изменить, а тратить время на его обсуждение значит топтаться на месте;

4️⃣ внутренние коучи и менторы в организации привержены идее о том, что лучший способ помочь человеку достигать большего, это не советовать, а задавать правильные вопросы; в таком коллективе всегда есть “об кого подумать”;

5️⃣ в эриксоновском коучинге есть четкие сформулированные ценности, которые должны разделять участники коммуникации: это звезда Милтона Эриксона (на фото вверху).

Все звучит правильно и красиво, теперь самое интересное - когда не нужно внедрять коучинг как часть корпоративной культуры компании🤷🏼‍♀️? Я знаю о кейсах внедрения коучинга и на заводах, и в странах третьего мира, и на самых низких уровнях спиральной динамики. Вы вложите в этот процесс незначительное количество денег и времени с потенциальным глобальным и системным результатом. Поэтому ответа на “почему нет?” я вам не дам.

И если честно, вопросы о негативных последствиях всегда больше интересуют тех, кто закрыт к изменениям и ищет повод даже не пробовать. Это совсем не про коучинг💁🏼‍♀️.