Меняются ли люди?🤔

Наверное, большинство руководителей описывают свой запрос на работу с командой так: «Нужно, чтобы ОНИ поменялись (а не я)!». Но можно ли поменять людей против их воли? Есть ли такие техники НЛП или магические обряды, которые сделают из человека того, кто вам нужен?

Я, конечно, знаю только один верный ответ на такие вопросы - если хочется изменений, то начинать надо с себя. Но эта идея заходит не всем… Поэтому попробую поисследовать другие способы.

На мой взгляд, люди меняются под воздействием двух факторов: либо по своему внутреннему желанию, либо под влиянием обстоятельств. Два таких сценария хорошо используются Диснеем и Пиксаром создании мультиков - по фреймворку «Путь героя».

Путь к изменениям в некоторых мультиках начинается с так называемого «внутреннего зова», то есть с потребности, с боли или с нужды, с яркого желания что-то поменять. Это самый простой сценарий, так сказать, что тут еще нужно, если лампочка и так хочет меняться. Типичный пример: русалочка Ариель хотела вырваться из-под опеки и познать мир людей. Как бы краб ни увещевал ее тем, что на дне морском все спокойно, а на суше рыб обычно кушают, внутренняя мотивация Русалочки не дрогнула и она пожертвовала самым ценным, что у нее есть ради новой жизни.

В других мультиках все случается помимо воли героя. Внешний мир, среда так меняется, что у главного персонажа не остается выхода… Ковбой Вуди из «Истории игрушек» не очень-то хотел изменений, но оказался вынужден делить место главной игрушки с конкурентом Баззом. Ему пришлось научиться работать в команде, принять мир другого, непонятного ему героя, практиковать лидерство по-новому.

Какое отношение это имеет к людям на работе? Все просто: изменения легче реализовывать с сотрудниками, для которых внутренний зов - часть мировоззрения, но и другие люди способны поменяться, если для этого созданы соответствующие условия. Команда - та среда, в которой вы можете управлять изменениями, а лидер как центр команды - лучшая точка для инициации.

А вы как думаете: люди могут поменяться?

__________
kanavina.ru

В чем разница между коучингом и классической терапией?🤪

На мой взгляд, этот вопрос должен волновать не только клиентов терапии и коучинга, но и в целом тех, кто совершенствует свои методы коммуникации.

Дело в том, что суть управления коммуникацией можно свести к поддержанию определенной рамки беседы. Человек, который хорошо умеет общаться, способен создать необходимую (полезную для его целей) рамку беседы и удерживать разговор именно в ней вне зависимости от того, как ведет себя собеседник.

У любой рамки есть важные базовые элементы:
1️⃣ цель существования рамки
2️⃣ метод достижения цели
3️⃣ убеждения относительно обоих собеседников и ценности

Например, в рамке переговоров о продаже можно построить такие модели:
⏩️ цель: продать продукт/ или рассказать о продукте/ или найти первый контакт с клиентом/ или просто провести время в приятной компании…
⏩️ метод: раскрытие информации о продукте (рассказ)/ или выявление потребности клиента (вопросы)/ или унижение клиента до точки покупки (ор) и т.п.
⏩️ убеждения и ценности: продавец - это эксперт, а клиент - это тот, кому требуется экспертиза/ или продавец - это «просящий», а клиент - это «великий повелитель души моей», "продать надо любой ценой"/ или "мой цветочек стоит миллионы" и так далее...

Так или иначе у нас у всех есть сценарии в коммуникациях и часто мы им следуем неосознанно. А надо, конечно, осознанно строить рельса для наших локомотивов. Вот вам примеры из коучинга и терапии: это две хорошо отработанные рамки, каждая из которых дает свой результат. Выбирайте, что вам ближе!

______
Kanavina.ru

Три простых правила для любого разговора в группе🤌🏻

Вопросами анализа вербального взаимодействия между людьми занимались многие науки, в том числе, конечно, социология, которая придумала конверсационный анализ и дискурс-анализ. Исследования интересовались тем, как проходят совершенно разные разговоры: простое приветствие, судебные заседания, ток-шоу, звонки в службу 911, полицейские допросы, бизнес-совещания, лекции и т.д. Цель, как известно, была одна: понять, что может сделать коммуникацию нескольких людей эффективной. Предлагаю посмотреть на правила диалога с учетом постулатов конверсационного анализа и дискурс-анализа и подумать: что из этого может помочь находить общий язык и в команде быстрее и веселее.


1️⃣ Самое главное правило разговора: говорите по очереди.
Звучит очень просто, но на деле не выполняется: в совещаниях редко есть строгая очередность, поэтому ее никто не соблюдает. Бывает, что лидер вызывает каждый раз «к доске» кого-то, но такой способ часто ведет не к общему обсуждению, а к вопросу-ответу с руководителем. Назначьте лучше очередность «по кругу» и соблюдайте ее. Не перебивайте, не задавайте вопросов, не высказывайте свои контраргументы, пока не настанет ваш черед. Так вы обеспечите максимальную «слышимость» каждого - и последуете самому корневому правилу качественного разговора от конверсационного анализа.


2️⃣ Ведите общие записи на флип-чарте и протокол. Каждый участник разговора оперирует только своей картиной мира, которая, конечно же, не соответствует реальности. Дискурс-анализ вообще утверждает, что все знания, которые у нас есть о мире - это плод нашего воображения и наших разговоров. Чтобы как-то объединить эту разность, нужно создавать единое информационное поле внутри команды. На слух эту разницу будет улавливать и отрабатывать только профессионал вроде командного коуча, а в его отсутствие как-то может помочь флип-чарт и финальный протокол. Важно! Фиксируйте обсуждения не только в финале совещания, но и во время, договаривайтесь о формулировках, обсуждайте значение слов для каждого.

3️⃣ Третье правило: создавайте правильный контекст совещаний. Как утверждает дискурс-анализ, произнесенные в ходе разговора слова и высказывания, звуки и паузы, в первую очередь определяется контекстом разговора. Что такое контекст? - все, что окружает действительность вашей команды. Начиная от хорошо проветренного и удобного помещения и заканчивая теми ценностями и миссией, которые разделяют ваши люди. Чтобы шире понимать контекст каждого, нужно предложить команде говорить своими словами без кондовых формул, нужно обсудить, как у кого дела в целом, какие эмоции испытывают участники по поводу важных решений, а еще нужно разрешить вставать со стула и ходить по комнате и пить чай. Я называю это состояние «рабочей расслабленностью», именно с ее помощью можно узнать максимальное количество информации про каждого члена команды - и с профессиональной стороны и с личной.
Вообще осознанность в вопросе того, в каком контексте работает команда - принципиальна в случае, если вы хотите внедрять изменения. Многим кажется, что простое обозначение светлого будущего уже решит вопрос, но это не так! Большое значение имеет еще "оцифровка" стартовой точки и дельты между тем, что сейчас есть, и тем, куда надо дойти. Навыки работы с контекстами - ключ к системному управлению изменениями.

Правил может быть гораздо больше, но в 99% случаев не внедрялись даже эти три: команды разве что предлагали "не перебивать друг друга". Предлагаю начать все совещания на следующей неделе с правильной ноты👌🏻

___________
Kanavina.ru

#цитатавыходногодня

Знаете таких ИванПетровичей? Или ИванПетрович - это вы?🤨

Агния Барто.
Наш сосед Иван Петрович

Знают нашего соседа
Все ребята со двора.
Он им даже до обеда
Говорит, что спать пора.

Он на всех глядит сердито,
Все не нравится ему:
— Почему окно открыто?
Мы в Москве, а не в Крыму!

На минуту дверь откроешь —
Говорит он, что сквозняк.
Наш сосед Иван Петрович
Видит все всегда не так.

Нынче день такой хороший,
Тучки в небе ни одной.
Он ворчит: — Надень галоши,
Будет дождик проливной!

Я поправился за лето,
Я прибавил пять кило.
Я и сам заметил это —
Бегать стало тяжело.

— Ах ты, мишка косолапый, —
Мне сказали мама с папой, —
Ты прибавил целый пуд!
— Нет, — сказал Иван Петрович, —
Ваш ребенок слишком худ!

Мы давно твердили маме:
«Книжный шкап купить пора!
На столах и под столами
Книжек целая гора».
У стены с диваном рядом
Новый шкап стоит теперь.
Нам его прислали на дом
И с трудом втащили в дверь.
Так обрадовался папа:
— Стенки крепкие у шкапа,
Он отделан под орех!
Но пришел Иван Петрович —
Как всегда, расстроил всех.

Он сказал, что все не так:
Что со шкапа слезет лак,
Что совсем он не хорош,
Что цена такому грош,
Что пойдет он на дрова
Через месяц или два!

Есть щенок у нас в квартире,
Спит он возле сундука.
Нет, пожалуй, в целом мире
Добродушнее щенка.
Он не пьет еще из блюдца.
В коридоре все смеются:
Соску я ему несу.
— Нет! — кричит Иван Петрович. —
Цепь нужна такому псу!

Но однажды все ребята
Подошли к нему гурьбой,
Подошли к нему ребята
И спросили: — Что с тобой?
Почему ты видишь тучи
Даже в солнечные дни?
Ты очки протри получше —
Может, грязные они?
Может, кто-нибудь назло
Дал неверное стекло?
— Прочь! — сказал Иван Петрович.
Я сейчас вас проучу!
Я, — сказал Иван Петрович, —
Вижу то, что я хочу.

Отошли подальше дети:
— Ой, сосед какой чудак!
Очень плохо жить на свете,
Если видеть все не так.

Рационализируй это…! 😎

В качестве затравки к теме психологических защит решила написать постик про мою любимую - про рационализацию. Это такой процесс нашего мышления, который старается все обосновать и всему придумать логическое объяснение. В наше время это стало главной болезнью восприятия.

Корень рационализации, на мой взгляд, лежит в основе современного представления о человеке. Рациональность вошла в моду одновременно с индустриализацией, открытиями науки в 19м веке и развитием идеи о человеке будущего, который в своем прогрессе достиг максимальной остроты ума. Сейчас же, когда в борьбу за звание самого «умного» вступил еще и компьютер, мы начали все больше и больше «подгонять» представления о человеке под модель машины. Мы называем наш мозг «компьютером», говорим о своих привычках как о «программах», ездим в отпуск «перезагрузиться», наша система оценки свелась к бинарной - к черно-белой. Если мы что-то сделали, значит в нас сработала строчка кода. Сейчас мы эту строчку посмотрим, осмыслим и перепишем.

Последствия о таком представлении о человеке - это, конечно же, тревога от несоответствия. От тревоги одни люди спасаются гиперкомпенсацией в сторону всяких изотерическо-истерических практик, доводя концепцию невменяемости до предела, а другие пытаются приблизиться к образу самого математически точного человека в мире. Второй сценарий становится ужасающе масштабным трендом в мире бизнеса. Среди мужчин, конечно, распространение растет быстрее, так как детские впечатления от Терминатора оставили травму именно у них)))

Вчера преподаватель по математике моего сына сказал мне, что школьная программа изучения Питона не особо подходит детям, потому что «человек так не мыслит». Как это верно!! Человек несопоставим с компьютером, наши тщетные попытки сравнить себя с машиной на самом деле рассматривают очень узкую часть нашей жизни - информационный анализ. Какое такое здоровье есть у ИИ? Через какие органы чувств может ИИ получать впечатления? И нужны ли ему вообще эти впечатления? ИИ репрезентует только малую часть того, чем занят наш мозг.

Как спастись и что делать? Во-первых, как можно чаще смотреть мемы про «русскую удаль», хотя бы для того, чтобы смеяться над своими недостатками и ошибками, над своей безумной природой. Во-вторых, жить яркую, полную физических ощущений жизнь! Спорт, искусство, общение с людьми, эмоции… Это преимущество жизни человека перед жизнью машины. И в-третьих, можно уже просто отстать от себя с попытками выиграть звание «самого хорошего». Коучи, например, считают, что с вами все «ок», а им можно верить)))

Иногда накатывает, знаете ли...)))

Виды команд вашей организации🔎

Да, я тут много пишу о том, что команды надо создавать, учитывая все тонкости дизайна. Но на самом деле уже сегодня в вашей организации органически сформировалось и действует большое количество команд, на которые просто нужно обратить ваше внимание.

Самая очевидная команда - это 🖇проектная. С этой команды начинается любой стартап, она формируется из специалистов разных профилей и существует либо на постоянной основе, либо распускается после достижения результата. Почему это команда? Потому что у нее органически есть общая цель, которая сразу понятна всем, в нее встроена комплиментарность навыков и взаимная ответственность, участникам необходимо постоянно быть на связи. Типичными проблемами таких команд является то, что никто сознательно не наводит в ней порядок: не регламентируются процедуры, нет практики коллективного диалога, постоянно возникают пробелы в обмене информацией, а лидер появляется раз в месяц спросить про результат. Для того, чтобы такая команда заработала быстрее и эффективнее, ей нужна ✏️ роль внутреннего коуча-организатора (в скрам-командах это решено ролью скрам-мастера).

Вторая команда, о которой мне важно сказать - это 🖇кросс-функциональная команда, у которой нет как такового одного общего проекта, но которая работает на ежедневной основе и состоит из представителей разных подразделений. Приведу пример: это может быть бухгалтер, разработчик, сейл и поддержка, или например это может быть бухгалтер, закупщик и аккаунт-менеджер и так далее. Внутри каждой организации есть процессы, которые реализовываются разными подразделениями, и в момент такой реализации и возникает команда. Наверное, вы в курсе, что бухгалтера редко могут найти общий язык с разработчиками, а юристы - с сейлзами. Делать из таких вот частных случаев серьезную команду по полной схеме будет слишком трудозатратно, но лучшим решением всех конфликтов будет ✏️регламент действий по процедуре. Попахивает бюрократией, но на самом деле это позволяет прожить командный процесс быстро и безболезненно, даже я бы сказала “не приходя в сознание”.

Третьим пунктом назову самую главную команду любой компании - это 🖇команда топов. Совершенно очевидно, что это главный интеграционный орган, это место синхронизации и объединения всех сотрудников. Ирония судьбы в том, что именно в этой команде существует больше всего дисфункций. Среди них:
- сильная конкуренция: за право быть самым любимым у генерального директора, за право иметь репутацию самого главного, решающего отдела, за признание в достижении результата компании…
- разрывы в информации: из-за нежелания погружаться в чужие экспертизы, из-за личного перегруза внутри своего отдела…
- разрывы в убеждениях, мотивации и стремлении развиваться: из-за столкновения разных культур и недоверия…
- личные и профессиональные конфликты из-за недосказанности.
Как правило, такие команды собираются только “на отчет” руководителю о том, что сделано и что не сделано, не принимают совместных решений (все просто “консультируют” лидера, чтобы в итоге он все порешал), да и вообще они просто не понимают, о чем им надо вместе говорить. Спросите сегодня у команды топов: какие вопросы находятся в вашем совместном ведении? - и они зависнут.
Топы - как раз тот случай, когда ✏️нужно реализовывать процесс создания команды от старта и до самого финиша, не пренебрегая ни дизайном, ни ценностями и миссией, ни правилами корпоративной культуры, ни фреймворками и голосованиями… И если вы не знаете, с чего начать строить систему команд в вашей компании - начните с ваших замов.
_________________
Kanavina.ru

Ссылка на вебинар: https://my.mts-link.ru/j/8024813/1497641229

Всех желающих поговорить об искусстве, философии и коучинге жду через час тут🫶🏻:

https://my.mts-link.ru/j/8024813/1497641229

Пока разбираюсь с записью лекции, вернусь к рубрике #цитатавыходногодня

"В ту неспокойную пору умному человеку приходилось думать, бывало, взаимоисключающие вещи"

Дошли руки почитать художественную литературу, вот взяла Умберто Эко "Во имя розы". Книгу он написал в 1980 году, а ее действие и вовсе происходит в 14 веке. Но цитата абсолютно актуальна!!

Меня удивляет, когда сегодня люди пытаются найти только один правильный ответ, потому что это утопия. К примеру, у нас тут в чате недавно был спор про свободу и контроль в организации. Кто-то верит в автономию команды, кто-то - только в ежовые рукавицы. Я же считаю, что обе эти идеи нужно держать в голове одновременно.

Вы никогда не сможете достигнуть тотального контроля на уровне компании. У вас есть цели заработать, поэтому вы будете нанимать разных людей с компетенциями, а таких сотрудников невозможно поместить в тюрьму. Более того, даже исторические примеры тоталитаризма говорят нам о том, что невозможно полностью стереть личность и инакомыслие. Тотальный контроль в компании приводит обычно к тому, что лидер сходит с ума, а все остальные увольняются.

Вы никогда не сможете полностью отдать свободу в руки сотрудников организации, потому что их нужно объединять, а значит, ограничивать в собственных устремлениях. Тотальная свобода - это тоже когда все увольняются.

Как ни крути, но две идеи - контроля и свободы нужно думать одновременно и искать неуловимый баланс между понятиями. Такой взгляд на вечное переплетение противоположностей в мире и внутри человека дает мне гораздо больше стабильности и спокойствия, чем вера в однобокие утопии.

Запись лекции о метамодерне и Бедных-несчастных. Смотрим, комментим🫶🏻

Интересный факт из интервью Руслана Фазлыева (предпринимателя, который "смог" и не нуждается в представлении): любой проект сегодня требует системной работы с большим количеством людей во взаимодействии, иначе он не станет впечатляющим на высококонкурентном рынке. При этом многие лидеры продолжают упускать компетенцию по созданию команд, когда рассуждают о стратегии успеха предпринимателя.

#цитатавыходногодня

"Миндалина, как сообщают нам исследования, не настроена на получение удовольствия от получения удовольствия. Здесь можно говорить о неуверенном, беспокойном стремлении к потенциальному удовольствию, о тревоге, страхе и гневе, что вознаграждение может оказаться меньше возможного или вообще не будет получено. Речь идет о том, сколь много снедающей исподволь немочи в нашей жажде удовольствий."

Роберт Сапольски пишет в своей книге "Биология добра и зла" об исследовании мужской сексуальной мотивации: в этом исследовании выяснилось, что если мужчине для получения удовольствия нужно совершать действия (а не пассивно наблюдать), у него активируется миндалина, которая отвечает за ощущение страха, тревоги и агрессии.

Выводы из исследования Р. Сапольски делает неутешительные: когда мужчинам чего-то очень хочется, что требует приложения усилий, его физиология тормозит его страхами, тревогой и агрессией. Чем более переменчивы результаты усилий (один раз получилось, другой - нет, потом снова получилось и т.д.), то миндалина возбуждается еще сильнее.

Прочитав эти идеи, я села думать: а что вообще тогда может сподвигнуть мужчину что-либо делать, если он биологически запрограммирован сопротивляться и бояться? Ведь на самом деле мужчины способны горы свернуть и решать самые сложные задачи из возможных.

Выдвину гипотезу, что есть два способа "уговорить" миндалину: либо снижать ожидания, либо делать так много, чтобы просто привыкнуть к нормальному варьированию качества результатов. То есть либо просто делать и не ждать, что будет идеально, либо делать так много всего разного, чтобы статистика результатов не пугала и была привычной, снижала тревогу, что что-то не выстрелит.

При этом сконцентрироваться на чем-то одном будет опасной стратегией: возможно, что страх не встретить свои же ожидания просто съест всю мотивацию...


ПиЭс
У женщин не так, поэтому написала про мужчин.

_______
Kanavina.ru

"Я мыслю, следовательно, существую"?!

Концепция о том, что человек когда-нибудь таки станет рациональным и полностью "познанным", не дает покоя нам со времен Возрождения.

Цитата Рене Декарта обозначила ход мыслей в эпоху первых научных открытий в 16-17 вв. Идею продолжил модернист Ницше, который создал концепцию "сверхчеловека" и сказал: "Бога нет и мы его убили," - тем самым поставив на вершину эволюции человеческий разум (а не чувства). И вот сегодня мы тоже живем в ожидании, что будет создан клон человека, но только уже без всяких эмоциональных изъянов - AI. Вся суть страхов вокруг AI ходит вокруг вопроса "а можем ли мы познать человека на 100%?" - и если да, то можно клепать человеков на конвейере (и мы - увы - не более, чем собранный конструктор).

Паралелльно с этим мифом о человеке разумном продолжает существовать иррациональный миф о полубоге, получеловеке, чувствующем и милосердном - миф о втором пришествии Иисуса Христа. Он существует в противовес разуму и циферкам и может спасти нас, грешных, таких, какие мы есть на самом деле. Фигуру спасителя нам преподносят в разных ипостасях - не всегда в религиозном формате, но она всегда магическая.

Финальная битва двух мифов, на мой взгляд, не разрешима, да и вряд ли вообще состоится, потому что это не более чем иллюстрация постоянных наших качелей от разума к чувствам и обратно.

И здесь я повторю мысль, которую уже писала: пора принять, что мы одновременно рациональны и иррациональны в каждую секунду времени.

В большинстве обозреваемых мною корпораций культура выхолащивает эмоции, и они бродят по кабинетам тенью, создавая конфликты и тормозя работу. Стресс и тревога оказаться "не самым умным" в компании заставляет людей дуть щеки, углублять межбровную морщину и критиковать все, что не доказуемо на 100%. Это ест ресурс и, на мой взгляд, пора перестать это все делать.


Баланс двух стратегий - "что я думаю и что я чувствую" - на уровне каждой команды создает правильную энергию и действие. Быть неправильным - нормально, и быть правильным - тоже.

Я мыслю и чувствую значит я существую.


ПиЭс
Ну чтобы совсем занудеть: префронтальная кора головного мозга отвечает за принятие решений и состоит - внимание - из дорсальной части (прагматичной и рациональной) и вентромедиальной части (заведует эмоциональной стороной). Из двух неотделимых частей!! Именно поэтому разговоры о "рационально принятых решениях" просто не соответствуют данным биологии.
______________
Kanavina.ru