А что если стартап выстрелит?💸
В первую очередь, конечно, случится рост, а рост, как известно, железно связан с кадровым вопросом. Очень быстро становится понятно, что сам уже ничего не успеваешь, делегировать невозможно, нет никаких процессов.
Если посмотреть по уровню спиральной динамики, то классический старптап вырастает из семейного 🟣фиолетового междусобойчика в 🔴красный, когда получает таки инвесторские деньги. И совершенно очевидно, что его следующая ступень - это 🔵синяя системность. Законы, правила, единая идеология. Поэтому даже если вы сейчас - небольшой стартап на пять человек, вы уже должны иметь в голове понимание того, что из себя будет представлять ваше детище👼🏼, когда вырастет.
CEO немецкой компании Raisins в интервью компании McKinsey рассказывает, что еще в гараже он с приятелями придумал основные принципы корпоративной культуры компании:
▪️каждый сотрудник должен мыслить как предприниматель,
▪️клиентоориентированность - на первом месте,
▪️нам нужны новые идеи постоянно и у нас можно бросать вызов любым решениям.
Дальше, по мере роста, эти принципы легли в основу всех правил жизни в Raisins, позволили быстро отсеивать людей, вовлекать их и развивать. Поскольку на определенном этапе народа в компании стало слишком много, руководство Raisins отдало в руки сотрудникам возможность определять стратегии и писать видение, но все в рамках тех самых принципов, которые были сформированы с немецкой предусмотрительностью на старте. Корпоративная культура была написана, а не появилась сама собой неосознанно. Она стала опорой для быстрого роста компании, которая сейчас является маркетплейсом по частным финансовым инвестициям #1 в Европе🥇.
👉🏻Так что, если планируете рост, то садитесь писать целевую корпоративную культуру.
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/when-start-ups-scale-up-lessons-on-building-up-culture-and-talent
В первую очередь, конечно, случится рост, а рост, как известно, железно связан с кадровым вопросом. Очень быстро становится понятно, что сам уже ничего не успеваешь, делегировать невозможно, нет никаких процессов.
Если посмотреть по уровню спиральной динамики, то классический старптап вырастает из семейного 🟣фиолетового междусобойчика в 🔴красный, когда получает таки инвесторские деньги. И совершенно очевидно, что его следующая ступень - это 🔵синяя системность. Законы, правила, единая идеология. Поэтому даже если вы сейчас - небольшой стартап на пять человек, вы уже должны иметь в голове понимание того, что из себя будет представлять ваше детище👼🏼, когда вырастет.
CEO немецкой компании Raisins в интервью компании McKinsey рассказывает, что еще в гараже он с приятелями придумал основные принципы корпоративной культуры компании:
▪️каждый сотрудник должен мыслить как предприниматель,
▪️клиентоориентированность - на первом месте,
▪️нам нужны новые идеи постоянно и у нас можно бросать вызов любым решениям.
Дальше, по мере роста, эти принципы легли в основу всех правил жизни в Raisins, позволили быстро отсеивать людей, вовлекать их и развивать. Поскольку на определенном этапе народа в компании стало слишком много, руководство Raisins отдало в руки сотрудникам возможность определять стратегии и писать видение, но все в рамках тех самых принципов, которые были сформированы с немецкой предусмотрительностью на старте. Корпоративная культура была написана, а не появилась сама собой неосознанно. Она стала опорой для быстрого роста компании, которая сейчас является маркетплейсом по частным финансовым инвестициям #1 в Европе🥇.
👉🏻Так что, если планируете рост, то садитесь писать целевую корпоративную культуру.
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/when-start-ups-scale-up-lessons-on-building-up-culture-and-talent
McKinsey & Company
When start-ups scale up: Lessons on building up culture and talent
By constantly reflecting on and evaluating its own performance, fintech Raisin has been able to consistently grow.
"Сплоченный коллектив"
Каким бы абстрактным ни был этот термин, ученые-социологи Альберт и Бернис Лотт рассматривали его вполне серьезно и пытались найти какие-то факторы, влияющие на усиление взаимных связей, эмоционального вовлечения и лояльности внутри группы.
Самый простой способ добиться сплоченности коллектива - это собрать в него одинаковых по возрасту, полу, статусу, национальности людей. С себе подобными мы общаемся легко и непринужденно, быстро находим решение всем проблемам. Сплоченность будет стопроцентная, чего не скажешь о продуктивности такой команды. Да-да, зависимость продуктивности от сплоченности - это кривая〽️.
С разношерстной командой можно положиться на второй фактор сплоченности - частоту взаимодействия между участниками. Чем выше количество коммуникаций - тем больше сплоченность.
Интересно, что этот фактор неочевиден для многих руководителей. Многие в основном занимаются коммуникацией сотрудников с ними, а что происходит вне совещаний и за пределами кабинета начальника - неизвестно. Как часто вы или ваш руководитель стремились сами ответить на вопрос вместо того, чтобы переадресовать его какому-нибудь другому экспертному сотруднику? Есть ли в вашей команде прозрачная карта компетенций друг друга, чтобы было ясно, к кому с чем обращаться? Стремятся ли члены команды сами решить разногласия или все время ходят к начальнику как к судье?
Лидеру, который привык принимать решения, обладает высокой экспертностью, иногда бывает непросто отложить это все для достижения какой-то абстрактной “сплоченности” коллектива. Но Альберт и Бернис Лотт называют стиль руководства третьим фактором, влияющим на сплоченность. Есть над чем подумать)
Каким бы абстрактным ни был этот термин, ученые-социологи Альберт и Бернис Лотт рассматривали его вполне серьезно и пытались найти какие-то факторы, влияющие на усиление взаимных связей, эмоционального вовлечения и лояльности внутри группы.
Самый простой способ добиться сплоченности коллектива - это собрать в него одинаковых по возрасту, полу, статусу, национальности людей. С себе подобными мы общаемся легко и непринужденно, быстро находим решение всем проблемам. Сплоченность будет стопроцентная, чего не скажешь о продуктивности такой команды. Да-да, зависимость продуктивности от сплоченности - это кривая〽️.
С разношерстной командой можно положиться на второй фактор сплоченности - частоту взаимодействия между участниками. Чем выше количество коммуникаций - тем больше сплоченность.
Интересно, что этот фактор неочевиден для многих руководителей. Многие в основном занимаются коммуникацией сотрудников с ними, а что происходит вне совещаний и за пределами кабинета начальника - неизвестно. Как часто вы или ваш руководитель стремились сами ответить на вопрос вместо того, чтобы переадресовать его какому-нибудь другому экспертному сотруднику? Есть ли в вашей команде прозрачная карта компетенций друг друга, чтобы было ясно, к кому с чем обращаться? Стремятся ли члены команды сами решить разногласия или все время ходят к начальнику как к судье?
Лидеру, который привык принимать решения, обладает высокой экспертностью, иногда бывает непросто отложить это все для достижения какой-то абстрактной “сплоченности” коллектива. Но Альберт и Бернис Лотт называют стиль руководства третьим фактором, влияющим на сплоченность. Есть над чем подумать)
Два слова об управлении гневом, чтобы выходные прошли удачно🧘
Что толку говорить о чувствах без того, чтобы упомянуть, как с ними работать? Вот например неприятная всем эмоция, которую можно широко обозначить как “гнев”: как от нее избавиться максимально быстро?
Сразу скажу, что “избавиться” и “быстро” - это вообще не про эмоции. Поскольку их корень лежит всегда в физиологических процессах, вы их выключить не сможете по щелчку, вы же не робот. Поэтому психологи и прочие эксперты всегда говорят о процессе проживания эмоции, то есть испытывания ее в течение какого-то ограниченного времени.
Дальше еще одна важная мысль: любая испытываемая вами эмоция служит вам на пользу - ваш мозг включает ее для того, чтобы обеспечить функцию выживания организма. Другое дело, что мозг может ошибаться иногда и включать “не то не тогда”. В любом случае запрос “избавиться от негативных эмоций раз и навсегда” не реалистичен и попросту небезопасен. Скорее нужно стараться включать негативные эмоции тогда, когда они действительно уместны. Нет лучше способа управления гневом, чем его предотвращение.
👿Теперь о гневе👿
В ситуации с гневом у вас повышается артериальное давление, выделяется тестостерон. Организму нужно переработать эти химические реакции. Понятное дело, они не переработаются уговорами и логическими рассуждениями, вообще активность левого полушария в момент гнева снижается, по утверждению ряда исследователей даже ваше правое ухо начинает слышать лучше, чем левое! Физиологическую переработку эмоции, тем самым, нужно запускать тоже с помощью всяких физиологических упражнений, например:
🔹попить воды
🔹покричать
🔹погулять
🔹поприседать/попрыгать
🔹подышать
🔹погладить кота (снижает давление, замедляет сердцебиение - доказано!)
Второй момент: левое полушарие может зациклиться на своих иррациональных реакциях и продолжать думать, что вам что-то угрожает, жевать "ментальную жевачку", хотя на самом деле все уже закончилось и пора жить дальше. Мы уже поняли, что уговорить левое полушарие не получится, оно сейчас в состоянии “зависания”, но можно его отвлечь, переключить:
🔸послушать музыку
🔸посмотреть киношку
🔸посмотреть котиков на ютубе
🔸полистать Feedly
🔸заняться принципиально другим проектом
В целом время все равно сделает свое дело и ваш гнев уйдет. Через уже пару дней вы будете сидеть и думать, что это вы так вспылили🤗. Поэтому важно не принимать важных решений, не высказывать мнений и не совершать резких движений, пока вы не в себе. Как только подступило - удалиться из ситуации со словами “мне нужно сейчас подумать”.
А еще можно почитать гениальную книжку Лизы Фельдман Баррет "Как рождаются эмоции".
Что толку говорить о чувствах без того, чтобы упомянуть, как с ними работать? Вот например неприятная всем эмоция, которую можно широко обозначить как “гнев”: как от нее избавиться максимально быстро?
Сразу скажу, что “избавиться” и “быстро” - это вообще не про эмоции. Поскольку их корень лежит всегда в физиологических процессах, вы их выключить не сможете по щелчку, вы же не робот. Поэтому психологи и прочие эксперты всегда говорят о процессе проживания эмоции, то есть испытывания ее в течение какого-то ограниченного времени.
Дальше еще одна важная мысль: любая испытываемая вами эмоция служит вам на пользу - ваш мозг включает ее для того, чтобы обеспечить функцию выживания организма. Другое дело, что мозг может ошибаться иногда и включать “не то не тогда”. В любом случае запрос “избавиться от негативных эмоций раз и навсегда” не реалистичен и попросту небезопасен. Скорее нужно стараться включать негативные эмоции тогда, когда они действительно уместны. Нет лучше способа управления гневом, чем его предотвращение.
👿Теперь о гневе👿
В ситуации с гневом у вас повышается артериальное давление, выделяется тестостерон. Организму нужно переработать эти химические реакции. Понятное дело, они не переработаются уговорами и логическими рассуждениями, вообще активность левого полушария в момент гнева снижается, по утверждению ряда исследователей даже ваше правое ухо начинает слышать лучше, чем левое! Физиологическую переработку эмоции, тем самым, нужно запускать тоже с помощью всяких физиологических упражнений, например:
🔹попить воды
🔹покричать
🔹погулять
🔹поприседать/попрыгать
🔹подышать
🔹погладить кота (снижает давление, замедляет сердцебиение - доказано!)
Второй момент: левое полушарие может зациклиться на своих иррациональных реакциях и продолжать думать, что вам что-то угрожает, жевать "ментальную жевачку", хотя на самом деле все уже закончилось и пора жить дальше. Мы уже поняли, что уговорить левое полушарие не получится, оно сейчас в состоянии “зависания”, но можно его отвлечь, переключить:
🔸послушать музыку
🔸посмотреть киношку
🔸посмотреть котиков на ютубе
🔸полистать Feedly
🔸заняться принципиально другим проектом
В целом время все равно сделает свое дело и ваш гнев уйдет. Через уже пару дней вы будете сидеть и думать, что это вы так вспылили🤗. Поэтому важно не принимать важных решений, не высказывать мнений и не совершать резких движений, пока вы не в себе. Как только подступило - удалиться из ситуации со словами “мне нужно сейчас подумать”.
А еще можно почитать гениальную книжку Лизы Фельдман Баррет "Как рождаются эмоции".
🔥1
"Вселенная 25"
Если вы все еще мечтаете о сытости вашей компании, о том, чтобы всегда на все хватало денег, дайте-ка я вам расскажу интересную историю.
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
Американский ученый Джон Кэлхун исследовал влияние социальной плотности на поведение на примере мышек. В своем самом знаменитом эксперименте "Вселенная 25" он организовал кусок пространства для мышиных пар, предоставил им неограниченное количество еды и много места для проживания. И вот как выглядел "закат Европы" в этом эксперименте.
Сначала мышки жили счастливо и активно размножались. Заселились моногамными парочками и вели себя хорошо.
Потом население начало расти, и в какой-то момент появилось социальное расслоение. В условиях брака мыши жили дольше, поэтому начал образовываться класс авторитетных старожилов, которые выгоняли молодых самцов в центральные отсеки. Изгои сходили с ума: перестали охотиться за самками, дрались, некоторые просто ложились и умирали. Авторитеты расслабились и перестали защищать своих самок, и те стали агрессивнее, в том числе к своим детям - им надо было и рожать, и защищаться. Рождаемость начала падать.
В последней стадии развития Вселенной 25 образовался особый класс пассивных мышек-красавцев. Эти мышки не стремились найти партнера, не стремились занять территорию, они занимались только выхаживанием себя: спали, если и чистили шерстку. Даже попытки расселить их по парочкам не привели к спариванию. Постепенно популяция мышек снизилась с 2200 до 122 и эксперимент был закончен.
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
Какие выводы можно сделать из эксперимента? Лично мне он кажется интересным с той точки зрения, что отражается некоторую социальную тенденцию в условиях абсолютной сытости. Для 16ти мышек было запасено еды как на 9500 мышек, и территории как на 3840. Когда не надо выживать, начинается разложение.
Может этот эксперимент и не отражает всего жизненного многообразия человека, но точно сравним с организацией. Так что если вы видите первые лишние сантиметры на талии вашего бренда - время ставить новые цели и покорять новые вершины.
Если вы все еще мечтаете о сытости вашей компании, о том, чтобы всегда на все хватало денег, дайте-ка я вам расскажу интересную историю.
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
Американский ученый Джон Кэлхун исследовал влияние социальной плотности на поведение на примере мышек. В своем самом знаменитом эксперименте "Вселенная 25" он организовал кусок пространства для мышиных пар, предоставил им неограниченное количество еды и много места для проживания. И вот как выглядел "закат Европы" в этом эксперименте.
Сначала мышки жили счастливо и активно размножались. Заселились моногамными парочками и вели себя хорошо.
Потом население начало расти, и в какой-то момент появилось социальное расслоение. В условиях брака мыши жили дольше, поэтому начал образовываться класс авторитетных старожилов, которые выгоняли молодых самцов в центральные отсеки. Изгои сходили с ума: перестали охотиться за самками, дрались, некоторые просто ложились и умирали. Авторитеты расслабились и перестали защищать своих самок, и те стали агрессивнее, в том числе к своим детям - им надо было и рожать, и защищаться. Рождаемость начала падать.
В последней стадии развития Вселенной 25 образовался особый класс пассивных мышек-красавцев. Эти мышки не стремились найти партнера, не стремились занять территорию, они занимались только выхаживанием себя: спали, если и чистили шерстку. Даже попытки расселить их по парочкам не привели к спариванию. Постепенно популяция мышек снизилась с 2200 до 122 и эксперимент был закончен.
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
Какие выводы можно сделать из эксперимента? Лично мне он кажется интересным с той точки зрения, что отражается некоторую социальную тенденцию в условиях абсолютной сытости. Для 16ти мышек было запасено еды как на 9500 мышек, и территории как на 3840. Когда не надо выживать, начинается разложение.
Может этот эксперимент и не отражает всего жизненного многообразия человека, но точно сравним с организацией. Так что если вы видите первые лишние сантиметры на талии вашего бренда - время ставить новые цели и покорять новые вершины.
Правила пространства🔳
Любимое УТП коуча звучит как “я создаю пространство для изменений”. “Ндааа, так корову не продашь🤦♂️,” - скажут сейчас маркетологи, но в защиту коллег скажу пару слов о значении окружающего пространства для нашей психики.
Согласно теории проксимики очень влиятельного антрополога Эдварда Холла то, как мы организовываем людей относительно нас в пространстве, многое говорит о наших с ними отношениях. Именно из проксимики появились определения разных зон общения:
▪️интимная зона (0-0,5м) предназначена для наших близких людей
▪️персональная зона (0,5-1,2м) - для друзей и контактов рабочего характера
▪️социальная зона (1,2-3,65м) для незнакомых людей, с которыми у нас есть контакты формального характера; это также комфортная зона для общения внутри малой группы
▪️общественная зона (3,65м и более) фактически ставит границу, после которой мы не контактируем с окружающими
Какие выводы следуют из открытий Холла?
🔺Во-первых, важно понимать, что вы можете доставить большое количество дискомфорта человеку, если поместите себя не в ту зону, которую он для вас отвел. Например, если вы вторгаетесь в интимную зону без спроса, вы тем самым подавляете человека и угнетаете его волю. Любимый прием на всяких допросах в американских фильмах - это встать над допрашиваемым и “нависнуть” над ним. Не надо так делать, если перед вами стоит цель установить здоровые партнерские отношения. Не надо “нависать” над сотрудником, если вы хотите видеть в нем самостоятельность и ответственность.
🔺Во-вторых, если вы организовываете пространство для вашей команды, то должны учесть их расположение относительно друг друга. Брейнсторм в переговорной? Рассадка в оупен-спейсе? Совместные обеды? Для всех должно хватить места, но не слишком много, чтобы контакты не стали формальными. Граница социальной зоны поможет всем рассесться так, как удобно. А вы сможете понаблюдать, какие сложились отношения у ваших сотрудников.
PS Длина разных зон зависит еще и от культурных особенностей. Вот вам фотка для изучения)
Любимое УТП коуча звучит как “я создаю пространство для изменений”. “Ндааа, так корову не продашь🤦♂️,” - скажут сейчас маркетологи, но в защиту коллег скажу пару слов о значении окружающего пространства для нашей психики.
Согласно теории проксимики очень влиятельного антрополога Эдварда Холла то, как мы организовываем людей относительно нас в пространстве, многое говорит о наших с ними отношениях. Именно из проксимики появились определения разных зон общения:
▪️интимная зона (0-0,5м) предназначена для наших близких людей
▪️персональная зона (0,5-1,2м) - для друзей и контактов рабочего характера
▪️социальная зона (1,2-3,65м) для незнакомых людей, с которыми у нас есть контакты формального характера; это также комфортная зона для общения внутри малой группы
▪️общественная зона (3,65м и более) фактически ставит границу, после которой мы не контактируем с окружающими
Какие выводы следуют из открытий Холла?
🔺Во-первых, важно понимать, что вы можете доставить большое количество дискомфорта человеку, если поместите себя не в ту зону, которую он для вас отвел. Например, если вы вторгаетесь в интимную зону без спроса, вы тем самым подавляете человека и угнетаете его волю. Любимый прием на всяких допросах в американских фильмах - это встать над допрашиваемым и “нависнуть” над ним. Не надо так делать, если перед вами стоит цель установить здоровые партнерские отношения. Не надо “нависать” над сотрудником, если вы хотите видеть в нем самостоятельность и ответственность.
🔺Во-вторых, если вы организовываете пространство для вашей команды, то должны учесть их расположение относительно друг друга. Брейнсторм в переговорной? Рассадка в оупен-спейсе? Совместные обеды? Для всех должно хватить места, но не слишком много, чтобы контакты не стали формальными. Граница социальной зоны поможет всем рассесться так, как удобно. А вы сможете понаблюдать, какие сложились отношения у ваших сотрудников.
PS Длина разных зон зависит еще и от культурных особенностей. Вот вам фотка для изучения)
Организационное устройство мафии 🏴☠️
Мафия - это интереснейший пример организации, которая может оперировать на разных континентах, брать в штат в основном низкоквалифицированных сотрудников с трудной судьбой и при этом зарабатывать кучу денег, не соблюдать закон и при этом выживать столетиями. Мафиозную структуру Chicago Outfit, во главе которой когда-то был знаменитый Аль Капоне, никак не могут истребить с 1910 года.
Чем объясняется такая живучесть сложной и рассредоточенной организации? На мой взгляд, ее уникальным балансом гибкости и жесткости ее структуры.
1️⃣ У мафии есть жесткая верхушка: во главе босс и консильери (судебная функция), далее заместитель Босса, и под ним менеджмент среднего звена - Доны и их солдаты. Далее у мафии сформирована группа мелких исполнителей по принципу “эджайл”: туда входят люди разного происхождения, разных талантов, они все могут перебрасываться от одного Дона к другому и подбираются в команду по принципу комплементарности навыков.
2️⃣ У мафии есть свой кодекс чести, несоблюдение которого может быть фатальным - сложно придумать более жесткие правила. При этом этот кодекс не пишет детали, что нужно делать каждому преступнику на рабочем месте, но устанавливает основные ценности и принципы организации. Вот вам пример из кодекса Chicago Outfit: “Всегда ставь интересы Outfit выше всего, включая семью и бога”. Правила при этом достаточно лаконичны и немногочисленны, чтобы их можно было запомнить и передавать из уст в уста.
3️⃣ И, наконец, жесткие условия членства в мафии сосуществуют с полной творческой свободой реализации поставленных целей. Потому что если не будешь креативно обходить законы, то сядешь и будешь сам за себя. Верхушка мафии регулирует и оценивает работу нижестоящего персонала только по результатам и не тратит силы на микроменеджмент. Поэтому каждый Дон, солдат или ассоциат должны сами разрабатывать сложные планы по ведению криминальной деятельности (мне вот кажется, что работать гораздо проще🙀!). Зато если результат не принес или нафакапил - не сносить головы.
Вот такие мафиозные инь и янь ☯️ помогают, на мой взгляд, все время отращивать новую голову мафии, быстро обучать сотрудников, быстро избавляться от недостойных кадров и быть в постоянном перерождении.
Мафия - это интереснейший пример организации, которая может оперировать на разных континентах, брать в штат в основном низкоквалифицированных сотрудников с трудной судьбой и при этом зарабатывать кучу денег, не соблюдать закон и при этом выживать столетиями. Мафиозную структуру Chicago Outfit, во главе которой когда-то был знаменитый Аль Капоне, никак не могут истребить с 1910 года.
Чем объясняется такая живучесть сложной и рассредоточенной организации? На мой взгляд, ее уникальным балансом гибкости и жесткости ее структуры.
1️⃣ У мафии есть жесткая верхушка: во главе босс и консильери (судебная функция), далее заместитель Босса, и под ним менеджмент среднего звена - Доны и их солдаты. Далее у мафии сформирована группа мелких исполнителей по принципу “эджайл”: туда входят люди разного происхождения, разных талантов, они все могут перебрасываться от одного Дона к другому и подбираются в команду по принципу комплементарности навыков.
2️⃣ У мафии есть свой кодекс чести, несоблюдение которого может быть фатальным - сложно придумать более жесткие правила. При этом этот кодекс не пишет детали, что нужно делать каждому преступнику на рабочем месте, но устанавливает основные ценности и принципы организации. Вот вам пример из кодекса Chicago Outfit: “Всегда ставь интересы Outfit выше всего, включая семью и бога”. Правила при этом достаточно лаконичны и немногочисленны, чтобы их можно было запомнить и передавать из уст в уста.
3️⃣ И, наконец, жесткие условия членства в мафии сосуществуют с полной творческой свободой реализации поставленных целей. Потому что если не будешь креативно обходить законы, то сядешь и будешь сам за себя. Верхушка мафии регулирует и оценивает работу нижестоящего персонала только по результатам и не тратит силы на микроменеджмент. Поэтому каждый Дон, солдат или ассоциат должны сами разрабатывать сложные планы по ведению криминальной деятельности (мне вот кажется, что работать гораздо проще🙀!). Зато если результат не принес или нафакапил - не сносить головы.
Вот такие мафиозные инь и янь ☯️ помогают, на мой взгляд, все время отращивать новую голову мафии, быстро обучать сотрудников, быстро избавляться от недостойных кадров и быть в постоянном перерождении.
💁🏼♀️Доброе утро! В связи с массовым возвратом к жизни не имею права вас надолго отвлекать в понедельник утром, поэтому у меня только два вопроса:
Когда вам удобно читать посты?
Anonymous Poll
25%
До работы - утром до 10
17%
Нормально с 10 до обеда
18%
После обеда и до конца раб.дня
41%
После раб.дня - после 18
А сколько постов в неделю вам действительно хочется читать?
Anonymous Poll
14%
Каждый день хочу!
19%
Ну 2-3 норм
67%
Можно и один, но обстоятельный
😤😭Тяжело меняться? Вот почему!
Человеку очень сложно смириться с новшествами. Сложно сохранять контроль над ситуацией, когда все может поменяться, мозгу требуется перезагрузка всех привычных методов работы, это огромная трата ресурса. Но факт остается фактом - все постоянно меняется: наш возраст, наш доход, наш круг общения, наши задачи, наши интересы. Как понять, что пора, и почему даже если кажется, что настал час, мы все равно стоим на месте?
Разработанная учеными Дэвидом Глэйчером и Ричардом Бекхардом формула перемен выглядит так:
(D + V) + FS > R, где
🔹D - степень неудовлетворенности (dissatisfaction) текущей ситуацией,
🔹V - видение (vision), четкое понимание того, что вы хотите,
🔹FS - это первые шаги (first steps), наличие простого плана
И это все должно перевешивать:
🔹R - сопротивление изменениям (resistance), желание оставаться в зоне комфорта.
Формула давно известна, но совершенно неясно, что из нее следует, какие конкретные выводы мы можем вынести для жизни. Поэтому предлагаю вам мой список:
Вывод №1: Вы должны быть чем-то недовольны, должны четко видеть желаемую цель, у вас должен быть план и только тогда вы можете принимать решение, стоит ли что-то менять.
Из моей коучинговой практики при прояснении запроса клиента, чтобы понять, чего именно он хочет (а может и не хочет совсем, но ему коллеги сказали, что надо), надо сначала поговорить и построить четкие ответы по всей левой части формулы. Если нет всех составляющих, то работать не над чем - нет повода для принципиального решения.
Вывод №2: Иногда вам действительно не надо ничего менять.
Из кейсов: клиенту хочется уйти с работы в свободное плавание и стать мировой звездой музыки. В процессе разговора выясняется, что сейчас уже есть возможность реализовываться в этой сфере, уже можно следовать за своими ценностями, уже есть вызовы и достижения. Как только клиент это осознает, показатель недовольства (D) сильно падает и наступает мир в душе и гармония с тем, что есть.
Вывод №3: Вся левая часть формулы - это ваше настоящее и будущее.
Поэтому раз и навсегда - не ищите изменений в прошлом! Не пытайтесь их накопать, если у вас прямо здесь и сейчас нет никаких проблем! Это совсем не про изменения. Даже работа с психологами строится с вопроса о том, что в текущей жизни не так, и как хочется в будущем это поправить. Из кейсов: часто бывает, что клиент рассказывает о своих переживаниях в прошлом, но стоит коучу задать вопрос «А что сейчас в твоей жизни требует изменений?», - и вот у клиента запрос исчез.
Вывод №4: Чтобы померить показатели формулы, надо взять в привычку «приземлять» воздушные порывы души в прозу жизни.
Хочется легкости? - Тогда куда конкретно ее хочется привнести? Хочется самореализации? - Тогда где все-таки вы хотите реализовываться - в личной жизни или на работе? Изменения должны происходить таким образом, чтобы можно было составить подробный план и видеть четкие результаты. Например, если хочется похудеть и оздоровиться, то надо ходить на спорт и правильно питаться, то есть надо уже на этой неделе сходить три раза в зал, а сегодня вечером пойти и записаться туда. Иначе изменения не начнутся.
Вывод №5: Эта формула отлично работает для анализа изменений в организации, потому что в этом случае ее можно очень точно измерить.
Если в ситуации с одним человеком надо ставить оценки «как чувствуешь», то в процессе фасилитации работы команды оценить каждый пункт формулы можно просто по фактам. Организация обладает ограниченными ресурсами (а человек - безграничными😊!), видение формируется рынком, клиентами и трендами, а главное - изменения будет совершать группа людей. Взаимная поддержка и согласие перевесит все трудности🤝.
И да, спасибо большое всем, кто поучаствовал в опросе - теперь посты будут выходить вечером🙏🏻☺️
Человеку очень сложно смириться с новшествами. Сложно сохранять контроль над ситуацией, когда все может поменяться, мозгу требуется перезагрузка всех привычных методов работы, это огромная трата ресурса. Но факт остается фактом - все постоянно меняется: наш возраст, наш доход, наш круг общения, наши задачи, наши интересы. Как понять, что пора, и почему даже если кажется, что настал час, мы все равно стоим на месте?
Разработанная учеными Дэвидом Глэйчером и Ричардом Бекхардом формула перемен выглядит так:
(D + V) + FS > R, где
🔹D - степень неудовлетворенности (dissatisfaction) текущей ситуацией,
🔹V - видение (vision), четкое понимание того, что вы хотите,
🔹FS - это первые шаги (first steps), наличие простого плана
И это все должно перевешивать:
🔹R - сопротивление изменениям (resistance), желание оставаться в зоне комфорта.
Формула давно известна, но совершенно неясно, что из нее следует, какие конкретные выводы мы можем вынести для жизни. Поэтому предлагаю вам мой список:
Вывод №1: Вы должны быть чем-то недовольны, должны четко видеть желаемую цель, у вас должен быть план и только тогда вы можете принимать решение, стоит ли что-то менять.
Из моей коучинговой практики при прояснении запроса клиента, чтобы понять, чего именно он хочет (а может и не хочет совсем, но ему коллеги сказали, что надо), надо сначала поговорить и построить четкие ответы по всей левой части формулы. Если нет всех составляющих, то работать не над чем - нет повода для принципиального решения.
Вывод №2: Иногда вам действительно не надо ничего менять.
Из кейсов: клиенту хочется уйти с работы в свободное плавание и стать мировой звездой музыки. В процессе разговора выясняется, что сейчас уже есть возможность реализовываться в этой сфере, уже можно следовать за своими ценностями, уже есть вызовы и достижения. Как только клиент это осознает, показатель недовольства (D) сильно падает и наступает мир в душе и гармония с тем, что есть.
Вывод №3: Вся левая часть формулы - это ваше настоящее и будущее.
Поэтому раз и навсегда - не ищите изменений в прошлом! Не пытайтесь их накопать, если у вас прямо здесь и сейчас нет никаких проблем! Это совсем не про изменения. Даже работа с психологами строится с вопроса о том, что в текущей жизни не так, и как хочется в будущем это поправить. Из кейсов: часто бывает, что клиент рассказывает о своих переживаниях в прошлом, но стоит коучу задать вопрос «А что сейчас в твоей жизни требует изменений?», - и вот у клиента запрос исчез.
Вывод №4: Чтобы померить показатели формулы, надо взять в привычку «приземлять» воздушные порывы души в прозу жизни.
Хочется легкости? - Тогда куда конкретно ее хочется привнести? Хочется самореализации? - Тогда где все-таки вы хотите реализовываться - в личной жизни или на работе? Изменения должны происходить таким образом, чтобы можно было составить подробный план и видеть четкие результаты. Например, если хочется похудеть и оздоровиться, то надо ходить на спорт и правильно питаться, то есть надо уже на этой неделе сходить три раза в зал, а сегодня вечером пойти и записаться туда. Иначе изменения не начнутся.
Вывод №5: Эта формула отлично работает для анализа изменений в организации, потому что в этом случае ее можно очень точно измерить.
Если в ситуации с одним человеком надо ставить оценки «как чувствуешь», то в процессе фасилитации работы команды оценить каждый пункт формулы можно просто по фактам. Организация обладает ограниченными ресурсами (а человек - безграничными😊!), видение формируется рынком, клиентами и трендами, а главное - изменения будет совершать группа людей. Взаимная поддержка и согласие перевесит все трудности🤝.
И да, спасибо большое всем, кто поучаствовал в опросе - теперь посты будут выходить вечером🙏🏻☺️
👍1
Чтиво на вечер пятницы: еще немного теории изменений от Курта Левина
Курт Левин, как я уже много раз писала, сделал много открытий в области психологии малых групп и не обошел стороной процесс изменений.
Согласно его теории для того, чтобы внедрить любые новшества на уровне группы людей, нужно пройти три стадии:
Стадия 1️⃣ "Разморозка"
На этой стадии необходимо подготовить "почву" и убедить группу в том, что в целом надо что-то менять. Иными словами, надо создать запрос.
На мой взгляд, эта стадия - самая сложная. Не так много людей, которые задумываются в целом над тем, как они живут и работают, еще меньше тех, кто открыт для изменений.
Пара идей для облегчения жизни:
▪️ретроспективы должны стать привычкой коллектива, тогда любые изменения будут очень хорошо восприниматься;
▪️цели с вызовом всегда требуют изменений, поставите такие - и команда объединится;
▪️старайтесь брать людей в команду, для которых развитие является важной ценностью (но миритесь с тем, что такие люди не будут пахать от забора до заката);
▪️всегда рисуйте две перспективы команде: что будет плохо, если не будет изменений, и что станет классно (некоторые забывают про одну или другую часть);
▪️убедите сначала негласного лидера или оппозиционера, они повлияют на групповую динамику;
▪️больше общайтесь внутри команды в целом, потому что общение в коллективе заставляет нас в целом быть более гибкими;
Ну все, поехали дальше.
Стадия2️⃣ "Перемены"
Как только возникло "хочу", его надо внедрять в реальную жизнь. На этой стадии будет много страхов и преодолений, поскольку одно дело - рассуждать, совершенно другое - предпринимать усилия к тому чтобы мечта стала реальностью.
Помогает справиться со стрессами:
▪️хороший подробный план;
▪️промежуточные SMART-цели;
▪️празднование достижений, даже небольших, фиксирование результатов.
Стадия 3️⃣ "Заморозка"
Когда все внедрили, нужно, чтобы пыль улеглась и все новшества стали привычкой. Эту стадию многие не замечают, сразу пытаются поставить новые цели, но именно она помогает "подкрутить" новую модель, отдохнуть и перезагрузиться. На этой стадии надо получать удовольствие от проделанного пути, иначе на следующий уже не будет такого заряда.
Да, кстати. А какие ваши изменения вы бы отпраздновали сегодня вечером?🍾🎇
Курт Левин, как я уже много раз писала, сделал много открытий в области психологии малых групп и не обошел стороной процесс изменений.
Согласно его теории для того, чтобы внедрить любые новшества на уровне группы людей, нужно пройти три стадии:
Стадия 1️⃣ "Разморозка"
На этой стадии необходимо подготовить "почву" и убедить группу в том, что в целом надо что-то менять. Иными словами, надо создать запрос.
На мой взгляд, эта стадия - самая сложная. Не так много людей, которые задумываются в целом над тем, как они живут и работают, еще меньше тех, кто открыт для изменений.
Пара идей для облегчения жизни:
▪️ретроспективы должны стать привычкой коллектива, тогда любые изменения будут очень хорошо восприниматься;
▪️цели с вызовом всегда требуют изменений, поставите такие - и команда объединится;
▪️старайтесь брать людей в команду, для которых развитие является важной ценностью (но миритесь с тем, что такие люди не будут пахать от забора до заката);
▪️всегда рисуйте две перспективы команде: что будет плохо, если не будет изменений, и что станет классно (некоторые забывают про одну или другую часть);
▪️убедите сначала негласного лидера или оппозиционера, они повлияют на групповую динамику;
▪️больше общайтесь внутри команды в целом, потому что общение в коллективе заставляет нас в целом быть более гибкими;
Ну все, поехали дальше.
Стадия2️⃣ "Перемены"
Как только возникло "хочу", его надо внедрять в реальную жизнь. На этой стадии будет много страхов и преодолений, поскольку одно дело - рассуждать, совершенно другое - предпринимать усилия к тому чтобы мечта стала реальностью.
Помогает справиться со стрессами:
▪️хороший подробный план;
▪️промежуточные SMART-цели;
▪️празднование достижений, даже небольших, фиксирование результатов.
Стадия 3️⃣ "Заморозка"
Когда все внедрили, нужно, чтобы пыль улеглась и все новшества стали привычкой. Эту стадию многие не замечают, сразу пытаются поставить новые цели, но именно она помогает "подкрутить" новую модель, отдохнуть и перезагрузиться. На этой стадии надо получать удовольствие от проделанного пути, иначе на следующий уже не будет такого заряда.
Да, кстати. А какие ваши изменения вы бы отпраздновали сегодня вечером?🍾🎇
Откуда берется “одиночество лидера”?
Много разных книг написано о том, как важно лидеру быть ближе к команде, периодически “спускаться с пьедестала власти” и общаться на равных. Но сегодня речь пойдет об абсолютно обратной ситуации.
На самом деле не всем по вкусу быть “там наверху”, именно потому что ты там большую часть времени находишься один. Как бы ты ни старался быть “своим” для команды, у тебя все равно уровень ответственности другой, мотивация другая, интересы другие. Да, вы все в одной корпоративной лодке, но от руководителя ждут гораздо большего.
Еще сложнее приходится, когда сотрудники вырастают в лидеры в кругу своей же команды. Еще вчера они были как все, а теперь они должны думать как начальники, требовать, поощрять и наказывать, должны перестать, наконец, работать руками и делегировать. Теперь не они сами просят, а У НИХ просят повышения зарплаты их вчерашние друзья-коллеги.
Те, кому сложно вынести новую роль и принять ее, стараются всеми силами остаться “частью коллектива”, а для этого надо все время угождать команде. Надо всех спасать, просить за всех вышестоящее руководство, все время всем выписывать премии, и желательно вообще забыть про интересы компании и собственников, они - другая сторона баррикад. Чуть что не так - будут про тебя говорить, что ты “зазнался”, “воцарился”, “испортила тебя власть”. Страшно, когда так думает про тебя твоя команда!
Знакомо?)
Факт остается фактом, и руководитель - это не исполнитель. Это действительно другая роль и она в команде предусмотрена всего для одного человека. Одиночество придется потерпеть, найти в нем плюсы.
Ведь классно, когда тебя уважают не за то, что ты одинаково со всеми ноешь об отпуске, а за то, что ты умеешь довести работу команды до впечатляющего результата. И на уровне компании таких руководителей как ты еще много, и вам точно есть что обсудить.
Много разных книг написано о том, как важно лидеру быть ближе к команде, периодически “спускаться с пьедестала власти” и общаться на равных. Но сегодня речь пойдет об абсолютно обратной ситуации.
На самом деле не всем по вкусу быть “там наверху”, именно потому что ты там большую часть времени находишься один. Как бы ты ни старался быть “своим” для команды, у тебя все равно уровень ответственности другой, мотивация другая, интересы другие. Да, вы все в одной корпоративной лодке, но от руководителя ждут гораздо большего.
Еще сложнее приходится, когда сотрудники вырастают в лидеры в кругу своей же команды. Еще вчера они были как все, а теперь они должны думать как начальники, требовать, поощрять и наказывать, должны перестать, наконец, работать руками и делегировать. Теперь не они сами просят, а У НИХ просят повышения зарплаты их вчерашние друзья-коллеги.
Те, кому сложно вынести новую роль и принять ее, стараются всеми силами остаться “частью коллектива”, а для этого надо все время угождать команде. Надо всех спасать, просить за всех вышестоящее руководство, все время всем выписывать премии, и желательно вообще забыть про интересы компании и собственников, они - другая сторона баррикад. Чуть что не так - будут про тебя говорить, что ты “зазнался”, “воцарился”, “испортила тебя власть”. Страшно, когда так думает про тебя твоя команда!
Знакомо?)
Факт остается фактом, и руководитель - это не исполнитель. Это действительно другая роль и она в команде предусмотрена всего для одного человека. Одиночество придется потерпеть, найти в нем плюсы.
Ведь классно, когда тебя уважают не за то, что ты одинаково со всеми ноешь об отпуске, а за то, что ты умеешь довести работу команды до впечатляющего результата. И на уровне компании таких руководителей как ты еще много, и вам точно есть что обсудить.
Коучинговая культура в компании - что это такое?
Среди большого количества разных моделей “правильной” корпоративной культуры часто упоминается коучинговая культура. Упоминание не совсем корректное, на мой взгляд, поскольку коучинг покрывает только один-единственный аспект жизни организации - коммуникации.
Чтобы понять, надо вам оно или нет, предлагаю разобраться подробнее. Итак, в чем основные принципы коучингового стиля общения:
1️⃣ коучинговая коммуникация основана на равноправии и партнерстве; это значит, что общение должно строиться по принципу “я взрослый” и “ты взрослый”;
2️⃣ коучинговая коммуникация имеет цель, она ведется осознанно; можно обсуждать не только проекты, но и строить дружеские отношения, но нельзя просто так “выливать” эмоции на другого человека, чтобы облегчиться;
3️⃣ участники коучинговых разговоров открыты к изменениям и смотрят в будущее с мечтами, которые могут стать реальностью; прошлое не изменить, а тратить время на его обсуждение значит топтаться на месте;
4️⃣ внутренние коучи и менторы в организации привержены идее о том, что лучший способ помочь человеку достигать большего, это не советовать, а задавать правильные вопросы; в таком коллективе всегда есть “об кого подумать”;
5️⃣ в эриксоновском коучинге есть четкие сформулированные ценности, которые должны разделять участники коммуникации: это звезда Милтона Эриксона (на фото вверху).
Все звучит правильно и красиво, теперь самое интересное - когда не нужно внедрять коучинг как часть корпоративной культуры компании🤷🏼♀️? Я знаю о кейсах внедрения коучинга и на заводах, и в странах третьего мира, и на самых низких уровнях спиральной динамики. Вы вложите в этот процесс незначительное количество денег и времени с потенциальным глобальным и системным результатом. Поэтому ответа на “почему нет?” я вам не дам.
И если честно, вопросы о негативных последствиях всегда больше интересуют тех, кто закрыт к изменениям и ищет повод даже не пробовать. Это совсем не про коучинг💁🏼♀️.
Среди большого количества разных моделей “правильной” корпоративной культуры часто упоминается коучинговая культура. Упоминание не совсем корректное, на мой взгляд, поскольку коучинг покрывает только один-единственный аспект жизни организации - коммуникации.
Чтобы понять, надо вам оно или нет, предлагаю разобраться подробнее. Итак, в чем основные принципы коучингового стиля общения:
1️⃣ коучинговая коммуникация основана на равноправии и партнерстве; это значит, что общение должно строиться по принципу “я взрослый” и “ты взрослый”;
2️⃣ коучинговая коммуникация имеет цель, она ведется осознанно; можно обсуждать не только проекты, но и строить дружеские отношения, но нельзя просто так “выливать” эмоции на другого человека, чтобы облегчиться;
3️⃣ участники коучинговых разговоров открыты к изменениям и смотрят в будущее с мечтами, которые могут стать реальностью; прошлое не изменить, а тратить время на его обсуждение значит топтаться на месте;
4️⃣ внутренние коучи и менторы в организации привержены идее о том, что лучший способ помочь человеку достигать большего, это не советовать, а задавать правильные вопросы; в таком коллективе всегда есть “об кого подумать”;
5️⃣ в эриксоновском коучинге есть четкие сформулированные ценности, которые должны разделять участники коммуникации: это звезда Милтона Эриксона (на фото вверху).
Все звучит правильно и красиво, теперь самое интересное - когда не нужно внедрять коучинг как часть корпоративной культуры компании🤷🏼♀️? Я знаю о кейсах внедрения коучинга и на заводах, и в странах третьего мира, и на самых низких уровнях спиральной динамики. Вы вложите в этот процесс незначительное количество денег и времени с потенциальным глобальным и системным результатом. Поэтому ответа на “почему нет?” я вам не дам.
И если честно, вопросы о негативных последствиях всегда больше интересуют тех, кто закрыт к изменениям и ищет повод даже не пробовать. Это совсем не про коучинг💁🏼♀️.
🙋🏼♀️Как создать собственную бирюзовую модель управления?
На днях анализировала несколько моделей оперирования бирюзовых организаций и вывела нехитрую формулу создания своей собственной модели.
В базе бирюзовые организации должны руководствоваться минимум этими тремя принципами:
🌐Во-первых, бирюзовые компании ставят эволюционные цели. Эти цели отличаются от измеримых SMART-результатов деятельности и основаны на ценностях компании, учитывают долгосрочный период деятельности. Все процессы в компании выстроены не для заработка денег (или не только для заработка!), а для такой цели. Например, у Вкусвилла есть цель сделать доступным здоровое питание и поэтому у них своя линейка полезных товаров по низкой цене, каждый год расширяется сеть магазинов и упрощается процесс доставки.
🌐Второй важный принцип бирюзы: это «целостность», которую можно расшифровать как принятие людей в компании такими, какие они есть, предоставление им возможности быть собой, но и уважать других, стремление видеть живую, реальную картину вместо сухих графиков, моделей и схем. Это правило позволяет сделать свободный график работы, иметь много поводов неформального общения, выбирать сотрудников, для которых такая работа - удовольствие и повод развиваться.
🌐Третий принцип – это самоуправление, предоставление сотрудникам права принимать все решения, которые они потом будут исполнять с обязательством получить внутреннюю консультацию или подключить к принятию решений других ответственных исполнителей. Из этого принципа вытекает горизонтальная система управления в организации.
С учетом этих ценностей были сконструированы конкретные фреймворки: Холакратия и Социократия, например.
🦸🏻Хотите придумать что-то свое такое же бирюзовое и написать потом книжку? Просто ответьте на эти вопросы:
▪️Какова организационная структура вашей компании?
▪️Каково распределение зон ответственности в компании?
▪️Каков метод принятия решений в компании?
▪️Какие в компании есть каналы коммуникаций и каковы правила их использования?
▪️Как связаны все ответы на предыдущие вопросы с эволюционной миссией компании и ценностями?
На днях анализировала несколько моделей оперирования бирюзовых организаций и вывела нехитрую формулу создания своей собственной модели.
В базе бирюзовые организации должны руководствоваться минимум этими тремя принципами:
🌐Во-первых, бирюзовые компании ставят эволюционные цели. Эти цели отличаются от измеримых SMART-результатов деятельности и основаны на ценностях компании, учитывают долгосрочный период деятельности. Все процессы в компании выстроены не для заработка денег (или не только для заработка!), а для такой цели. Например, у Вкусвилла есть цель сделать доступным здоровое питание и поэтому у них своя линейка полезных товаров по низкой цене, каждый год расширяется сеть магазинов и упрощается процесс доставки.
🌐Второй важный принцип бирюзы: это «целостность», которую можно расшифровать как принятие людей в компании такими, какие они есть, предоставление им возможности быть собой, но и уважать других, стремление видеть живую, реальную картину вместо сухих графиков, моделей и схем. Это правило позволяет сделать свободный график работы, иметь много поводов неформального общения, выбирать сотрудников, для которых такая работа - удовольствие и повод развиваться.
🌐Третий принцип – это самоуправление, предоставление сотрудникам права принимать все решения, которые они потом будут исполнять с обязательством получить внутреннюю консультацию или подключить к принятию решений других ответственных исполнителей. Из этого принципа вытекает горизонтальная система управления в организации.
С учетом этих ценностей были сконструированы конкретные фреймворки: Холакратия и Социократия, например.
🦸🏻Хотите придумать что-то свое такое же бирюзовое и написать потом книжку? Просто ответьте на эти вопросы:
▪️Какова организационная структура вашей компании?
▪️Каково распределение зон ответственности в компании?
▪️Каков метод принятия решений в компании?
▪️Какие в компании есть каналы коммуникаций и каковы правила их использования?
▪️Как связаны все ответы на предыдущие вопросы с эволюционной миссией компании и ценностями?
💡Где взять классную идею?💡
Креативность, творчество, созидание… Что если уже все перепробовал, горшочек не варит, а чуда не происходит🤯? Разберемся в том, где и как искать идеи.
🧐Самый простой способ - это получить совет или вычитать что-нибудь интересное. То есть взять идею извне. У многих из нас наверняка исписан ежедневник или Notion всякими инсайтами, которые ждут момента, чтобы наконец-то реализоваться в жизни. С любыми внешними источниками идей есть одна проблема - применимость к конкретной, актуальной жизненной ситуации: иногда подходит, иногда нет.
🧠Гораздо сложнее придумать крутую идею самому. Процесс рождения идеи нашим мозгом пытались описать многие ученые, приходя к выводу о том, что суть творчества – это реструктуризация и «перекатегоризация» имеющейся у мозга информации.
📖Дело в том***, что любой опыт, который переживается нами, мозг осмысляет, запоминает и кладет в определенную «папку» с определенным названием. У нас у всех папки разные и одну и ту же ситуацию мы можем разложить совершенно по разным категориям. Кто-то неудачу по одному проекту кладет в «катастрофы всей жизни», а кто-то ее категории жирует как «интересная наработка для следующего проекта».
Иногда мозг «зависает», когда для поступившей информации нет вообще никакой папки и надо придумывать новую. В этом случае мы делаем ревизию всех остальных папок на случай, если в них есть что переложить.
Например, если создать новую папку «семья», то надо будет подумать, что делать с папкой «пьянки и гулянки».
Перетасовывание всех папок отнимает у нас очень много ресурса, так что экономный мозг зачастую раскладывает информацию некорректно, а как ему привычнее и проще. Но если все же у мозга есть привычка периодически анализировать составляющие - у него нет проблем с новыми идеями.
Вот что говорят ученые🤓. По мнению ученых в области психологии Макса Вертгеймера и Карла Ренсома Роджерса, творческий процесс - это способность разделять и структурировать уже существующие знания, чтобы получить новые интуитивные находки (insights). Профессор психологии Джой Гилфорд говорил о том, что по-настоящему творческое («дивергентное») мышление характеризуется высокой скоростью и гибкостью мыслительных процессов; развитой способностью к обобщению и анализу информации, ее реорганизации, переименованию и переопределению. В общем, не важно, сколько вы знаете, важно, как вы проводите самостоятельный анализ полученной информации.
Существует миллион и еще один фреймворк для того, чтобы пораскладывать информацию на любой лад, и этим надо пользоваться. Это - гимнастика для ума и тренировка креативности вашего мышления.
***Версия основана на книге Лизы Фельдман Баррет
Креативность, творчество, созидание… Что если уже все перепробовал, горшочек не варит, а чуда не происходит🤯? Разберемся в том, где и как искать идеи.
🧐Самый простой способ - это получить совет или вычитать что-нибудь интересное. То есть взять идею извне. У многих из нас наверняка исписан ежедневник или Notion всякими инсайтами, которые ждут момента, чтобы наконец-то реализоваться в жизни. С любыми внешними источниками идей есть одна проблема - применимость к конкретной, актуальной жизненной ситуации: иногда подходит, иногда нет.
🧠Гораздо сложнее придумать крутую идею самому. Процесс рождения идеи нашим мозгом пытались описать многие ученые, приходя к выводу о том, что суть творчества – это реструктуризация и «перекатегоризация» имеющейся у мозга информации.
📖Дело в том***, что любой опыт, который переживается нами, мозг осмысляет, запоминает и кладет в определенную «папку» с определенным названием. У нас у всех папки разные и одну и ту же ситуацию мы можем разложить совершенно по разным категориям. Кто-то неудачу по одному проекту кладет в «катастрофы всей жизни», а кто-то ее категории жирует как «интересная наработка для следующего проекта».
Иногда мозг «зависает», когда для поступившей информации нет вообще никакой папки и надо придумывать новую. В этом случае мы делаем ревизию всех остальных папок на случай, если в них есть что переложить.
Например, если создать новую папку «семья», то надо будет подумать, что делать с папкой «пьянки и гулянки».
Перетасовывание всех папок отнимает у нас очень много ресурса, так что экономный мозг зачастую раскладывает информацию некорректно, а как ему привычнее и проще. Но если все же у мозга есть привычка периодически анализировать составляющие - у него нет проблем с новыми идеями.
Вот что говорят ученые🤓. По мнению ученых в области психологии Макса Вертгеймера и Карла Ренсома Роджерса, творческий процесс - это способность разделять и структурировать уже существующие знания, чтобы получить новые интуитивные находки (insights). Профессор психологии Джой Гилфорд говорил о том, что по-настоящему творческое («дивергентное») мышление характеризуется высокой скоростью и гибкостью мыслительных процессов; развитой способностью к обобщению и анализу информации, ее реорганизации, переименованию и переопределению. В общем, не важно, сколько вы знаете, важно, как вы проводите самостоятельный анализ полученной информации.
Существует миллион и еще один фреймворк для того, чтобы пораскладывать информацию на любой лад, и этим надо пользоваться. Это - гимнастика для ума и тренировка креативности вашего мышления.
***Версия основана на книге Лизы Фельдман Баррет
Об идеях позитивной психологии для позитивной пятницы😁
Сейчас нахожусь в Центре лечебного голодания "Улутай" (на Алтае), сегодня уже 6-й день без еды😱. Перед поездкой страшно паниковала, так как думала, что такое приключение "двинет" мою психику: я буду раздражительная, нервная, все время буду думать о еде, в общем, надо будет терпеть и работать над собой.
Оказалось, все совершенно не так. У меня не было ни дня негатива, и весь процесс переживаю очень вдохновенно. Каждый раз умело переключаюсь и думаю о чем-то интересном (подробности об опыте читайте в моем фейсбуке Elena Kanavina или инсте @e.kanavina). Все потому что коучинг натренировал меня мыслить позитивно. И вдохновил меня написать пост о принципах позитивной психологии.
Это направление основал Мартин Селигман, и на Курсере я смотрела цикл его лекций (из первых рук🤩). По его мнению, раньше психология искала только проблемы в человеке, боль, ограничения. Исследовались только неудачи, диагностировались недостатки. Считалось, чтобы человек жил счастливо, нужно просто чинить его слабые места.
Эта наука совершенно забыла об обратной стороне жизни - о нашей возможности усилить свой потенциал, о способности опираться на позитивные качества для достижения счастья. Этим и занялся Мартин.
Не буду долго расписывать его открытия, но вот вам три идеи, которые, по мнению Мартина, помогут вам жить счастливее уже сегодня:
1️⃣ Согласно теории "выученной беспомощности" человек привыкает к состоянию неудачника, когда не видит результатов своих усилий. Это происходит из-за того, что человек берется контролировать некотролируемое. Как только мы начинаем действовать в рамках своей зоны контроля, мы наконец-то видим успехи, концентрируемся на деятельности, становимся активнее и увереннее в себе.
✅ Так что берите листочек и прямо сегодня опишите все зоны вашей ответственности, в которых действуете только вы (то есть там нету Нины Ивановны из бухгалтерии, начальства, супруга(и) и Бизнес-подразделения). Что конкретно надо сделать ВАМ? Как вы поймете, что достигли результата? Коучинговые вопросы, кстати😛
2️⃣ В книге "В поисках счастья" (Authentic Happiness) Мартин утверждает, что человек счастлив тогда, когда испытывает положительные чувства, вовлечен и видит смысл.
✅ Здесь тоже есть что пописать на листочке:
❓опишите, как вы, начиная с завтрашнего дня, можете увеличить количество позитивных ощущений в вашей жизни? (У меня есть такой список "ресурсных занятий" типа йоги, галереи искусств или массажа)
❓что есть самого увлекательного в том, что вы делаете? И не говорите, что это все скукота, если бы это было так, то вы бы не смогли и дня этим заниматься. Вас точно что-то захватывает!
❓какие важные жизненные ценности вы разделяете? Если они с вами в каждом вашем шаге - ваша жизнь точно наполнена смыслом!
3️⃣ Важная составляющая концепции "благополучия" - это ваши социальные связи. Наш способ общаться с окружающими - это наше отношение к миру. Либо мы находимся в борьбе и негативе, либо мы с интересом, открыто и активно его познаем. Во втором случае мы гораздо счастливее.
✅ С сегодняшнего дня я предлагаю вам формировать круг общения осознанно. Избавляться от балласта и активно искать тех людей, которые будут вас наполнять. Знакомиться, дружить, пить вместе кофе. Иногда общение в группе на каких-нибудь курсах может дать вам больше, чем бывшие одноклассники, которые привыкли вас осуждать. Стройте длительные, значимые отношения не только в семье, но и с партнерами, и с сотрудниками, с йогой тоже можно, например😉
От себя еще добавлю: не забывайте заботиться о здоровье! Самое время написать себе программу диспансеризации и сходить, наконец, к тем врачам, про кого вы забывали годами🤦🏼♀️.
Всем позитива!☮️☯️
Сейчас нахожусь в Центре лечебного голодания "Улутай" (на Алтае), сегодня уже 6-й день без еды😱. Перед поездкой страшно паниковала, так как думала, что такое приключение "двинет" мою психику: я буду раздражительная, нервная, все время буду думать о еде, в общем, надо будет терпеть и работать над собой.
Оказалось, все совершенно не так. У меня не было ни дня негатива, и весь процесс переживаю очень вдохновенно. Каждый раз умело переключаюсь и думаю о чем-то интересном (подробности об опыте читайте в моем фейсбуке Elena Kanavina или инсте @e.kanavina). Все потому что коучинг натренировал меня мыслить позитивно. И вдохновил меня написать пост о принципах позитивной психологии.
Это направление основал Мартин Селигман, и на Курсере я смотрела цикл его лекций (из первых рук🤩). По его мнению, раньше психология искала только проблемы в человеке, боль, ограничения. Исследовались только неудачи, диагностировались недостатки. Считалось, чтобы человек жил счастливо, нужно просто чинить его слабые места.
Эта наука совершенно забыла об обратной стороне жизни - о нашей возможности усилить свой потенциал, о способности опираться на позитивные качества для достижения счастья. Этим и занялся Мартин.
Не буду долго расписывать его открытия, но вот вам три идеи, которые, по мнению Мартина, помогут вам жить счастливее уже сегодня:
1️⃣ Согласно теории "выученной беспомощности" человек привыкает к состоянию неудачника, когда не видит результатов своих усилий. Это происходит из-за того, что человек берется контролировать некотролируемое. Как только мы начинаем действовать в рамках своей зоны контроля, мы наконец-то видим успехи, концентрируемся на деятельности, становимся активнее и увереннее в себе.
✅ Так что берите листочек и прямо сегодня опишите все зоны вашей ответственности, в которых действуете только вы (то есть там нету Нины Ивановны из бухгалтерии, начальства, супруга(и) и Бизнес-подразделения). Что конкретно надо сделать ВАМ? Как вы поймете, что достигли результата? Коучинговые вопросы, кстати😛
2️⃣ В книге "В поисках счастья" (Authentic Happiness) Мартин утверждает, что человек счастлив тогда, когда испытывает положительные чувства, вовлечен и видит смысл.
✅ Здесь тоже есть что пописать на листочке:
❓опишите, как вы, начиная с завтрашнего дня, можете увеличить количество позитивных ощущений в вашей жизни? (У меня есть такой список "ресурсных занятий" типа йоги, галереи искусств или массажа)
❓что есть самого увлекательного в том, что вы делаете? И не говорите, что это все скукота, если бы это было так, то вы бы не смогли и дня этим заниматься. Вас точно что-то захватывает!
❓какие важные жизненные ценности вы разделяете? Если они с вами в каждом вашем шаге - ваша жизнь точно наполнена смыслом!
3️⃣ Важная составляющая концепции "благополучия" - это ваши социальные связи. Наш способ общаться с окружающими - это наше отношение к миру. Либо мы находимся в борьбе и негативе, либо мы с интересом, открыто и активно его познаем. Во втором случае мы гораздо счастливее.
✅ С сегодняшнего дня я предлагаю вам формировать круг общения осознанно. Избавляться от балласта и активно искать тех людей, которые будут вас наполнять. Знакомиться, дружить, пить вместе кофе. Иногда общение в группе на каких-нибудь курсах может дать вам больше, чем бывшие одноклассники, которые привыкли вас осуждать. Стройте длительные, значимые отношения не только в семье, но и с партнерами, и с сотрудниками, с йогой тоже можно, например😉
От себя еще добавлю: не забывайте заботиться о здоровье! Самое время написать себе программу диспансеризации и сходить, наконец, к тем врачам, про кого вы забывали годами🤦🏼♀️.
Всем позитива!☮️☯️
Как перейти от конфликтов к сотрудничеству 🤷?
Самый главный аргумент любого лидера в оппозицию коучинговому стилю управления - это нежелание переходить на интеллектуальный уровень сотрудников и проявлять при этом понимание и терпение. Многие лидеры считают (и часто это вполне заслуженно), что обладают принципиально иными когнитивными способностями, поэтому они и находятся выше в иерархии.
Как всегда, не все так просто. Джим Хэмм в своем выступлении на TED рассказывает о том, что выдающиеся сотрудники и звезды-руководители отчасти вверху не из-за того, что у них результаты выше, а еще из-за того, что они более агрессивны по природе и неосознанно подавляют других. Они вступают в гораздо большее количество конфликтов, они склонны к вспышкам раздражения, чаще повышают голос и очень нетерпеливы.
🐓Эксперимент с курицами🐓
Джим приводит в пример исследование Билла Муира с курицами, у которых нам есть чему поучиться. В ходе эксперимента самые продуктивные и агрессивные курицы снижали способности других. Их решили отселить, чтобы вывести наиболее продуктивное потомство, но не тут-то было. Как только обычные курицы лишились агрессоров, их производительность увеличилась на 260%, а вот агрессоры заклевывали друг друга до смерти, то есть не только не увеличилась производительность, но вообще снизилась их популяция.
Из этого кейса ученые Purdue University (США) сделали вывод о том, что высококонфликтная, конкурентная культура внутри группы нацелена на разрушение самой себя, сосредоточена на внутренней борьбе, а не на внешней, а вот поддерживающая среда наращивает навыки сотрудничества и взаимопомощи, объединяет и достигает больших результатов.
Перестаем защищаться🦦
Джим считает, что для наращивания навыков коллаборации нет ничего важнее, чем управление собственными механизмами защиты. Как только мы чувствуем себя уязвимыми, наш IQ падает на 20 пунктов вниз, мы перестаем быть гибкими, а дальше такое состояние зеркально повторяют все остальные люди в нашем окружении. В итоге получается агрессивная среда, где каждый пытается доказать, что он не валенок.
Как избавиться от такой реакции?
1️⃣ Важно понимать, что наш механизмы защиты защищают нас не от внешних угроз, а от наших собственных страхов. Это способ скрыть себя от своего же страха.
2️⃣ У всех есть свои предпосылки к проявлению стратегии «защиты», и можно составить себе их список, чтобы вовремя предотвращать такое поведение. Вот вам примеры предпосылок: желание перестать разговаривать, желание объяснить, почему вы правы, а остальные нет, мышление в категориях «все или ничего», желание оказаться правым, преувеличение негативных последствий, возбуждение, повышение энергии в теле.
3️⃣ Когда вы заметили, что погружаетесь в защиту, важно замедлить движения, глубоко вдохнуть, помолчать 5-10 минут, в этот момент подумать о себе в позитивном ключе, о своих сильных сторонах, и придумать, какой один важный шаг (любое действие или слово) поможет вам начать разговор заново.
Самый главный аргумент любого лидера в оппозицию коучинговому стилю управления - это нежелание переходить на интеллектуальный уровень сотрудников и проявлять при этом понимание и терпение. Многие лидеры считают (и часто это вполне заслуженно), что обладают принципиально иными когнитивными способностями, поэтому они и находятся выше в иерархии.
Как всегда, не все так просто. Джим Хэмм в своем выступлении на TED рассказывает о том, что выдающиеся сотрудники и звезды-руководители отчасти вверху не из-за того, что у них результаты выше, а еще из-за того, что они более агрессивны по природе и неосознанно подавляют других. Они вступают в гораздо большее количество конфликтов, они склонны к вспышкам раздражения, чаще повышают голос и очень нетерпеливы.
🐓Эксперимент с курицами🐓
Джим приводит в пример исследование Билла Муира с курицами, у которых нам есть чему поучиться. В ходе эксперимента самые продуктивные и агрессивные курицы снижали способности других. Их решили отселить, чтобы вывести наиболее продуктивное потомство, но не тут-то было. Как только обычные курицы лишились агрессоров, их производительность увеличилась на 260%, а вот агрессоры заклевывали друг друга до смерти, то есть не только не увеличилась производительность, но вообще снизилась их популяция.
Из этого кейса ученые Purdue University (США) сделали вывод о том, что высококонфликтная, конкурентная культура внутри группы нацелена на разрушение самой себя, сосредоточена на внутренней борьбе, а не на внешней, а вот поддерживающая среда наращивает навыки сотрудничества и взаимопомощи, объединяет и достигает больших результатов.
Перестаем защищаться🦦
Джим считает, что для наращивания навыков коллаборации нет ничего важнее, чем управление собственными механизмами защиты. Как только мы чувствуем себя уязвимыми, наш IQ падает на 20 пунктов вниз, мы перестаем быть гибкими, а дальше такое состояние зеркально повторяют все остальные люди в нашем окружении. В итоге получается агрессивная среда, где каждый пытается доказать, что он не валенок.
Как избавиться от такой реакции?
1️⃣ Важно понимать, что наш механизмы защиты защищают нас не от внешних угроз, а от наших собственных страхов. Это способ скрыть себя от своего же страха.
2️⃣ У всех есть свои предпосылки к проявлению стратегии «защиты», и можно составить себе их список, чтобы вовремя предотвращать такое поведение. Вот вам примеры предпосылок: желание перестать разговаривать, желание объяснить, почему вы правы, а остальные нет, мышление в категориях «все или ничего», желание оказаться правым, преувеличение негативных последствий, возбуждение, повышение энергии в теле.
3️⃣ Когда вы заметили, что погружаетесь в защиту, важно замедлить движения, глубоко вдохнуть, помолчать 5-10 минут, в этот момент подумать о себе в позитивном ключе, о своих сильных сторонах, и придумать, какой один важный шаг (любое действие или слово) поможет вам начать разговор заново.
👍1
Об управлении.. нет, не гневом, а временем🕰
Время течет неодинаково для всех нас, несмотря на то, что в сутках по-прежнему около 24х часов. Кто-то живет метапрограммой «включенный»: все существует здесь и сейчас, гибкость - кредо жизни, многозадачность - основной скилл, быстрое переключение - условие выживания. Кто-то планирует свое время до минуты, вкладывает усилия в соблюдение своих графиков, успевает все всегда, расставляет приоритеты и отказывается от лишнего, забывая немного расслабиться и получить удовольствие в процессе.
И если расслабиться - невелика наука (четкий человек всегда найдет час для медитации), то вот на тему того, как заставить себя заниматься планированием, написано миллион книжек на любой вкус (и все равно не у всех получается). Разберемся.
Вот интересная статья в Scientific American описывает, что нам помогает отследить количество времени две отдельные нейронные системы нашего мозга. Без способности понимать, сколько приблизительно ушло времени на то или иное занятие, мы не смогли бы выйти из туалета без будильника. Одна система нацелена на то, чтобы отсчитывать время, а вот вторая - на то, чтобы помнить, сколько времени «стоит» то или иное занятие. То есть наше внутреннее ощущение времени напрямую зависит от того, насколько хорошо мы натренировали мозг оценивать временные промежутки и отсчитывать их.
С учетом этих данных получается, что любой тайм-менеджмент должен начинаться с точного анализа, на что мы фактически тратим время. Без этих знаний составить достоверный план на будущее будет практически невозможно, ведь мечта не будет связана с реальностью. Трекинг любой активности и тренировка засекать какие-то конкретные промежутки времени тоже помогает: из своей практики скажу, что за мою коучинговую карьеру у меня сформировался внутренний счетчик на полчаса (экзаменационные сессии) и на час (работа с клиентом).
💡💡💡Когда вы точно будете знать, сколько времени у вас на что уходит фактически, вы тут же найдете излишки, составите идеальный для вас план, найдете мотивацию что-то менять или останетесь очень довольны тем, что менять ничего не нужно. Ну что, готовы сдержать свое «У меня все горит!», и посмотреть правде в глаза?🙀
Время течет неодинаково для всех нас, несмотря на то, что в сутках по-прежнему около 24х часов. Кто-то живет метапрограммой «включенный»: все существует здесь и сейчас, гибкость - кредо жизни, многозадачность - основной скилл, быстрое переключение - условие выживания. Кто-то планирует свое время до минуты, вкладывает усилия в соблюдение своих графиков, успевает все всегда, расставляет приоритеты и отказывается от лишнего, забывая немного расслабиться и получить удовольствие в процессе.
И если расслабиться - невелика наука (четкий человек всегда найдет час для медитации), то вот на тему того, как заставить себя заниматься планированием, написано миллион книжек на любой вкус (и все равно не у всех получается). Разберемся.
Вот интересная статья в Scientific American описывает, что нам помогает отследить количество времени две отдельные нейронные системы нашего мозга. Без способности понимать, сколько приблизительно ушло времени на то или иное занятие, мы не смогли бы выйти из туалета без будильника. Одна система нацелена на то, чтобы отсчитывать время, а вот вторая - на то, чтобы помнить, сколько времени «стоит» то или иное занятие. То есть наше внутреннее ощущение времени напрямую зависит от того, насколько хорошо мы натренировали мозг оценивать временные промежутки и отсчитывать их.
С учетом этих данных получается, что любой тайм-менеджмент должен начинаться с точного анализа, на что мы фактически тратим время. Без этих знаний составить достоверный план на будущее будет практически невозможно, ведь мечта не будет связана с реальностью. Трекинг любой активности и тренировка засекать какие-то конкретные промежутки времени тоже помогает: из своей практики скажу, что за мою коучинговую карьеру у меня сформировался внутренний счетчик на полчаса (экзаменационные сессии) и на час (работа с клиентом).
💡💡💡Когда вы точно будете знать, сколько времени у вас на что уходит фактически, вы тут же найдете излишки, составите идеальный для вас план, найдете мотивацию что-то менять или останетесь очень довольны тем, что менять ничего не нужно. Ну что, готовы сдержать свое «У меня все горит!», и посмотреть правде в глаза?🙀
Дилемма бездельника🥱
Социальные дилеммы - это ситуации, в которых интересы индивида сталкиваются с интересами группы людей, при этом конфликт таких интересов часто разрешается неэффективно для всех. Всем известна дилемма заключенных, в которой сдать подельника кажется бОльшим соблазном, хотя на деле лояльность банде приносит лучший итог для всех. Ровно так же выглядит и проблема с дилеммой бездельника.
Если в группе людей ответственность распределена сразу на всех и результаты труда тоже общие, непременно ждите появления так называемых «сачков» - людей, которые найдут способ ничего не делать и пожинать плоды совместного труда. Они демотивируют остальных, и к безделью будет стремиться в итоге вся группа, снижая тем самым общие результаты труда, то есть самим себе во вред. Решить эту дилемму не так то просто. С одной стороны, бонусы за индивидуальную работу разорвут команду, каждый будет тянуть одеяло на себя, с другой, - коллективная мотивация породит «зайцев».
Что же на данный момент придумали по этой дилемме социологи?
Линн и Олденквист из Университета Корнелл (США) в своей статье пишут, что большинство исследований о решениях социальных дилемм сводится к трем подходам.
1️⃣ Поведенческий подход (привет Скиннеру) предполагает позитивное подкрепление (награждение) сотрудничества и наказание за любой вид некооперативного поведения. Основной идеей здесь является возможность рационализировать для индивида полезность сотрудничества, так сказать сделать такое поведение интересным с точки зрения личных целей человека.
2️⃣ Когнитивный подход. Здесь задачей будет настроить группу людей на долгосрочное планирование, показать, что индивидуалистское поведение может быть привлекательным «сейчас», но не в будущем. Этот подход апеллирует больше к осознанности, к взглядам людей, их отношениям, влияет на их способность самостоятельно видеть зарождающиеся конфликты и предотвращать их.
3️⃣ Социальный подход нацелен на создание такой обстановки, которая сама по себе исключает или снижает вероятность появления дилеммы бездельника. Например, к социальным мерам может относиться снижение размера группы, изменение мотивации сотрудников, увеличение количества коммуникаций в группе, передача группе полномочий по принятию ряда важных для совместной работы решений, снижение затрат при выборе интересов группы, а не своих, и тп. Представители этого подхода убеждены в эгоистичности человеческой природы, поэтому стараются работать с тем, что есть.
На сегодняшний день психологи не могут в точности доказать, эгоисты ли мы все или нет. Более того, ученые выделяют аж 7 различных степеней нашей вовлеченности в общественные интересы. Поэтому выбирать один подход к работе с дилеммой бездельников не получается, надо использовать все три.
Вы, кстати, маску носите?🤪
Социальные дилеммы - это ситуации, в которых интересы индивида сталкиваются с интересами группы людей, при этом конфликт таких интересов часто разрешается неэффективно для всех. Всем известна дилемма заключенных, в которой сдать подельника кажется бОльшим соблазном, хотя на деле лояльность банде приносит лучший итог для всех. Ровно так же выглядит и проблема с дилеммой бездельника.
Если в группе людей ответственность распределена сразу на всех и результаты труда тоже общие, непременно ждите появления так называемых «сачков» - людей, которые найдут способ ничего не делать и пожинать плоды совместного труда. Они демотивируют остальных, и к безделью будет стремиться в итоге вся группа, снижая тем самым общие результаты труда, то есть самим себе во вред. Решить эту дилемму не так то просто. С одной стороны, бонусы за индивидуальную работу разорвут команду, каждый будет тянуть одеяло на себя, с другой, - коллективная мотивация породит «зайцев».
Что же на данный момент придумали по этой дилемме социологи?
Линн и Олденквист из Университета Корнелл (США) в своей статье пишут, что большинство исследований о решениях социальных дилемм сводится к трем подходам.
1️⃣ Поведенческий подход (привет Скиннеру) предполагает позитивное подкрепление (награждение) сотрудничества и наказание за любой вид некооперативного поведения. Основной идеей здесь является возможность рационализировать для индивида полезность сотрудничества, так сказать сделать такое поведение интересным с точки зрения личных целей человека.
2️⃣ Когнитивный подход. Здесь задачей будет настроить группу людей на долгосрочное планирование, показать, что индивидуалистское поведение может быть привлекательным «сейчас», но не в будущем. Этот подход апеллирует больше к осознанности, к взглядам людей, их отношениям, влияет на их способность самостоятельно видеть зарождающиеся конфликты и предотвращать их.
3️⃣ Социальный подход нацелен на создание такой обстановки, которая сама по себе исключает или снижает вероятность появления дилеммы бездельника. Например, к социальным мерам может относиться снижение размера группы, изменение мотивации сотрудников, увеличение количества коммуникаций в группе, передача группе полномочий по принятию ряда важных для совместной работы решений, снижение затрат при выборе интересов группы, а не своих, и тп. Представители этого подхода убеждены в эгоистичности человеческой природы, поэтому стараются работать с тем, что есть.
На сегодняшний день психологи не могут в точности доказать, эгоисты ли мы все или нет. Более того, ученые выделяют аж 7 различных степеней нашей вовлеченности в общественные интересы. Поэтому выбирать один подход к работе с дилеммой бездельников не получается, надо использовать все три.
Вы, кстати, маску носите?🤪