В этой новости 2 инсайта:

1. AI ставит под у грозу даже таких игроков, которые сами создавали AI среду для своих разработчиков.

2. Миноритарии через эффект бабочки могут создавать не меньше проблем, чем мажоритарии, а иногда и больше

ТОП 10 инсайтов
выпускников NPD-программы

Сегодня №4 - капитан Очевидность, конечно. Но помните ли вы об этом во время очередного продуктового совещания? Мы, честно, не всегда (даже редко) 😅

1. Предзаказ - хороший способ взаимодействия с клиентом на этапе разработки продукта.

2. Иногда нет рынка, потому что нет продукта. Можно создать рынок через продукт.

3. Используя модель с бизнес-единицами можно создать корпорацию с минимальным штатом сотрудников.

4. Управляемые конфликты - это хорошо. В споре рождается истина.

5. Продукт перестает быть commodity тогда, когда у него есть сильный бренд.

6. За любой покупкой и решением стоит конкретный человек со своими проблемами, болями и своим архетипом.

7. Иррациональное преобладает над рациональным.

8. Чем меньше людей в команде по запуску продукта, тем лучше. Иначе размывается ответственность.

9. Разрабатывая продукт, целимся лишь в ядро ЦА, сателлиты подтянутся сами и купят в 2 раза больше.

10. Концепции успешных продуктов рождаются из правильно идентифицированных проблем и болей будущих клиентов.

Вы помните, что старт программы "NPD: Разработка и запуск новых продуктов" уже 29 сентября. Места в группе еще есть, но уже немного. Ждем!

#топ10инсайтов_Humathèq
#обучение_Humathèq

Вчера наш CEO Дмитрий выступил на Трейд Диалоге в Минске. Рассказывал о том, с помощью каких инструментов можно работать с продуктовой стратегией и ассортиментом.

Решили, что это отличный повод и в канале напомнить про наши авторские методологии, которые мы отправили в открытый доступ совершенно бесплатно.

Используйте только, не ленитесь 😎

1️⃣ SPSF
2️⃣ 12 Optics
3️⃣  V'TEM

Сегодня кейс из нашей копилки:

✈️ Бортовое питание для тех, кто на земле

Описание продукта:

Линейка готовых блюд в касалетках с одноразовыми приборами, вдохновлённая французской кухней. Ламистеровая упаковка защищает еду и позволяет разогреть её в микроволновке. Каждое блюдо разработано шеф-поваром с акцентом на вкус, текстуру и баланс БЖУ.

Целевая аудитория:

Ядро: работающие студенты.
Сателлиты: офисные сотрудники, фрилансеры, командировочные, автомобилисты, любители перекусов вне дома.

Что решает:

•Нет времени на полноценный обед
•Стрит-фуд вызывает дискомфорт
•Магазинные готовые блюда невкусны, неэстетичны, быстро портятся

Особенности:

🛫 Эстетика бортового питания ассоциация с путешествиями и открытиями
🛫 Визуальные паттерны Air France, французские мотивы, бокал вина на упаковке
🛫 QR-код с краткими гастрономическими материалами для расширения кругозора
🛫 Можно есть дома, в офисе, на природе, в машине или учебной аудитории

Бортовое питание с высоты 33 000 футов для тех, кто на земле

кейс
#кейс_Humathèq

Как у Lidl не получилось в Норвегии

Три года подготовки. Десятки магазинов. Огромные склады. Миллиарды крон в недвижимости и инфраструктуре.

И в итоге — всего около 1,5% норвежского рынка.

История Lidl в Норвегии — один из самых интересных провалов европейского ретейла.

Немцы идут

Первые серьёзные сведения появились летом 2001 года: немецкий Lidl готовится выйти на норвежский рынок.

Подробностей почти никто не знал.

Lidl славился секретностью и на вопросы журналистов обычно отвечал:

«Ingen kommentar» — «Без комментариев».

Подготовка заняла около трёх лет.

Норвегия казалась идеальным рынком: богатое население, дорогие продукты и продуктовая торговля, контролируемая несколькими крупными группами.

Оружием Lidl должна была стать модель hard discount: небольшой ассортимент, собственные марки, огромные закупочные партии и очень низкие цены.

Ожидалось, что Lidl сможет быть примерно на 10–20% дешевле норвежских конкурентов, а отдельные товары — ещё дешевле.

Планы были огромные
В прессе говорили примерно о 100 магазинах.

По внутренним планам к концу 2006 года их должно было быть около 74.

Lidl покупал землю, строил собственные магазины и создавал логистическую систему.

На Vinterbro появился огромный распределительный центр примерно со 100 погрузочными воротами.

Это был не эксперимент. Lidl пришёл в Норвегию всерьёз и надолго.

23 сентября 2004 года
В 09:00 одновременно открылись первые 10 магазинов Lidl.

Интерес был невероятный.
Ещё ДО открытия компании посвятили более 4 500 газетных публикаций.

Стоимость этой бесплатной рекламы оценивали примерно в 70 млн крон.

Заголовки были почти военными:

«Здесь планируется продуктовая война».

«Готовьтесь к ценовой войне».

Казалось, немецкий гигант сейчас перевернёт весь норвежский рынок.

Но журналисты взяли продуктовые корзины и пошли сравнивать цены.

И обнаружили неприятную вещь:

Lidl оказался совсем не настолько дешёвым, как ожидалось.

Некоторые товары действительно стоили заметно меньше.

Но обычная корзина могла стоить почти столько же, сколько в REMA 1000 или Kiwi.

В одном сравнении REMA вообще оказался немного дешевле.

А если экономия невелика — зачем менять привычный магазин на Lidl с неизвестными марками?

Конкуренты тоже готовились
Lidl три года готовился к Норвегии.

Но три года Норвегия готовилась к Lidl.

NorgesGruppen развивал дешёвые собственные товары, включая First Price.

REMA изучал немецкую модель.
Kiwi готовился к ценовой войне.

ICA объявляла собственные программы снижения цен.

Немцы ожидали увидеть дорогой и неповоротливый рынок, а получили противников, которые прекрасно знали, что собирается делать Lidl.

Норвежцы хотели норвежское
Ещё одной ошибкой стал ассортимент.

Lidl привёз множество собственных марок, практически неизвестных норвежцам.

Но покупатели хотели привычные Tine, Gilde, Freia и другие знакомые товары.

Постепенно Lidl пришлось менять ассортимент.

По некоторым оценкам, к концу его норвежской истории доля местных товаров достигла примерно 40%.

Но возник парадокс:
чем больше Lidl становился похож на обычный норвежский магазин, тем меньше оставалось от его ценового преимущества.
Норвегия — не Германия
Сработали и импортные барьеры.

Lidl привык закупать огромные партии продуктов для европейского рынка.

Но Норвегия защищает собственное сельское хозяйство высокими пошлинами на многие импортные продукты.

Просто привезти дешёвое европейское мясо и молочную продукцию и повторить немецкие цены было невозможно.

Добавилась география: горы, фьорды, паромы, снег, огромные расстояния и небольшие города.

Для сети всего из нескольких десятков магазинов собственная национальная логистика получалась очень дорогой.

Ошиблись даже с местами магазинов

Немецкая модель предполагала большой магазин на окраине с просторной парковкой.

Но Lidl обнаружил: многие норвежцы предпочитают покупать продукты по дороге домой, а не специально ехать за ними.

К 2007 году компания начала менять стратегию и двигаться ближе к городским центрам.

Но к этому времени огромные деньги уже были вложены в старую модель.

А пресса изменила сторону

Сначала секретность Lidl принесла компании невероятную бесплатную рекламу.

Потом она же стала проблемой.

Появлялись негативные истории о корпоративной культуре, отношении к работникам и жёстком контроле.

Некоторые рассказы преувеличивались, но Lidl почти не разговаривал с обществом и редко защищал себя публично.

В стране появилась даже Folkeaksjonen mot Lidl — «Народная акция против Lidl».

Компания, которую сначала представляли опасным немецким гигантом, постепенно стала выглядеть чужой для Норвегии.

А теперь цифры
2004: 20 магазинов — около 0,1% рынка.
2005: 42 магазина — около 1%.
2006: 51 магазин — около 1,4%.
А по плану к концу 2006 года должно было быть примерно 74 магазина.
Максимальная доля Lidl так и осталась около 1,5%.
В 2007 году началось отступление. Закрывались неудачные магазины, менялись ассортимент, стратегия и руководство.
Но было поздно.
14 марта 2008 года
Через три с половиной года после открытия первых магазинов пришла новость:
Lidl уходит из Норвегии.
Около 50 оставшихся магазинов, недвижимость, склады и инфраструктуру покупает REMA 1000.
Норвежская пресса уже не говорила о «ценовой войне».
Заголовки стали другими:
«Lidl сдаётся в Норвегии».
«Lidl погубили собственные товары».
И самый беспощадный:
«Немецкая капитуляция».
Позже выяснилось, что REMA заплатил за норвежские активы Lidl около 1,9 млрд крон.
Это НЕ означает, что Lidl потерял 1,9 млрд. Точная сумма всех инвестиций и убытков публично не известна.
6 июня 2008 года всё закончилось
Сделка была завершена.
Уже с 17 июня бывшие Lidl начали открываться под вывеской REMA 1000.
Получилась почти идеальная ирония.
Lidl годами покупал участки, получал разрешения, строил магазины и склады, создавал инфраструктуру.
А один из его главных конкурентов в итоге купил всё готовое.
Почему Lidl проиграл?
Не потому, что норвежцы просто «не любят Lidl».
Компания переоценила своё ценовое преимущество, недооценила привязанность покупателей к местным товарам, столкнулась с импортными барьерами, ошиблась с частью торговых площадок и построила дорогую логистическую систему.
А главное — норвежские конкуренты получили несколько лет, чтобы подготовиться к её приходу.
2001 — начало подготовки. 23.09.2004 — первые 10 магазинов. 2006 — 51 магазин вместо примерно 74 по плану. Максимум — около 1,5% рынка. 14.03.2008 — решение уйти. 06.06.2008 — конец Lidl Norge. ≈1,9 млрд крон — цена активов для REMA 1000.
Одна из крупнейших торговых сетей Европы пришла в Норвегию с моделью, которая прекрасно работала в других странах.
Но оказалось:
Норвегия им не по зубам.

CustDev - маркер дилетантов

Компании нанимают внешних маркетологов, агентства, те проводят CustDev-ы, приносят инсайты, внутри компании также находятся CustDev-адепты, при этом создаваемые на их основе продукты не залетают.

CustDev (Customer Development) придумал в конце 90-х Стив Бланк, предприниматель, и профессор Стэнфорда.

В те годы софтверные стартапы банкротились пачками: инженеры годами писали сложный код в закрытых офисах, выпускали продукты, которые оказывались никому не нужными.

В ответ на это Бланк озвучил жесткий манифест: Get out of the building!

Суть манифеста - перестать галлюцинировать, выйти к людям и проверить, существует ли в реальности та проблема, для которой создаётся продукт.

Цель Бланка - найти проблему действием, а не спрашивать людей, какой дизайн дивана они хотят, как они хотят, чтобы он раскладывался, какие ощущения дарил.

Позже его ученик Эрик Рис упаковал это в теоретическую концепцию Lean Startup, добавив туда понятие MVP.

А дальше началась проблема, консультанты вытянули CustDev из IT и превратили в болтовню, его банально испортили, упростили и сделали карго-культом:

1. Сместили фокус с "наблюдать и слушать" в "спрашивать"

Действительно полезная информация собирается, когда ты наблюдаешь за клиентом в пространстве, контексте и ситуации, как он решат проблему, вместо того, что задавать глупые вопросы, объединенные в CustDev-интервью.

Во-первых, люди чаще всего сами не знают чего хотят, во-вторых, чаще всего отвечают конъюнктурно (казаться, а не быть), в-третих, отвечая, не берут на себя ответственность (говорят, что хотят такой продукт, фичу, а потом его не покупают).

2. Подменили живое тестирование интервьюированием

Настоящие физические эксперименты, тесты очень информативны, при этом трудозатратны, а интервью, заполнение анкет и сведение в таблицы - это легко, поэтому второе подменило первое.

3. Натянули фича-метод на стратегический дизайн

"Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь" - этим Генри Форд достаточно давно объяснил создателям продуктов, как работает мозг клиентов и пользователей, но большинство этого до сих пор так и не поняло.

Дилетанты заменили наблюдение за использованием продукта, выявление мест, где пользователь спотыкается, сериями интервью, каким бы клиенты и пользователи хотели видеть новый продукт.

Наше наблюдение: люди более откровенны и конструктивны, когда что-то критикуют, а не рассказывают, каким это что-то должно быть.

Человечество в своей массе по природе эволюционно заточено замечать негатив и испытывать дискомфорт — это механизм выживания.

Мозг моментально реагирует на то, что бесит, мешает или работает криво.

Критика — это искренняя, автоматическая реакция на раздражитель.

А вот когда человека просят спроектировать будущее —расскажи, как должно быть, его мозг переключается из режима выживания в режим созидания, творчества.

Здесь и включаются все баги респондента: желание казаться умным, отсутствие инженерного мышления, скудные кругозор и насмотренность, плюс банальная лень. 

Продуктовый дизайн — это тяжелый умственный труд, к которому обычный, простой человек просто не способен.

Когда простая банка ветчины превращается в арт-объект, рождается CHPOQ.

Описание продукта:

Прямоугольные банки с ключом, ветчина из птицы премиум‑качества и поп‑арт иллюстрации: каждая партия уникальна, лимитирована и коллекционна. Название CHPOQ родилось от звука, с которым ветчина выскакивает из банки, и стало символом удовольствия и неожиданности.

Для кого:
Хипстеры, студенты, карьеристы, мамы, любители быстрых перекусов и оригинальных подарков.

Почему это интересно:

• Быстро и вкусно: идеально для завтрака, ночного перекуса или сэндвичей с собой
• Удивить гостей или сделать стильный подарок проще простого
• Каждая банка - арт‑объект, который хочется коллекционировать.


Предмет становится по-настоящему ценным, когда наполняется смыслом.

кейс

#кейс_Humatheq

Разработали ID дизайн линейки беспроводного садового инструмента для бренда Champion.

Теперь по просьбе клиента работаем над конструированием суббренда Champion IPRIX, под которым уже продается первое поколение беспроводного инструмента и скоро появится второе, в новом дизайне.

Так будет выглядит дизайн упаковки второго поколения IPRIX.

Критика приветствуется

#iprix

Постом выше мы поделились свежим эскизом упаковки Champion IPRIX, проекта с которым мы связаны некоторое время.

Сейчас мы работаем над созданием бренда Champion IPRIX, как части бренд-семьи Champion.

К конструированию бренда Champion мы также причастны.

И вот мы вместе с командой Champion решили в режиме реального времени делаться с Вами тем, как мы будем разрабатывать бренд IPRIX.

Своими реакциями и комментариями вы можете легко вписать себя в соучастники, сорри, в соавторы этого проекта.

Поэтому ближайшие посты будут посвящены этапам работы над брендом: сделали - опубликовали!

Иллюстрация - один из визуалов создаваемого бренда.

#iprix

Итак, вот такая задача от бренда Champion к нам прилетела: сконструировать cуббренд Champion IPRIX, объединяющий коллекцию аккумуляторного инструмента для дома и сада

Целевая аудитория аккумуляторного инструмента принципиально отличается от аудитории бензиновой техники, составляющей ассортиментную основу Champion.

Для обеспечения точного позиционирования, эффективных коммуникаций с новыми клиентами и пользователями, изоляции маркетинговых кампаний от бензиновых ассоциаций и исключения бренд-канибализации, мы выделили линейку аккумуляторного инструмента в отдельный суббренд — Champion IPRIX.

Здесь, кстати, можно детльно ознакомиться с брендом Champion, над которым мы работали чуть раньше, чтобы в контексте погрузиться в IPRIX: https://humatheq.com/design/other_cases/champion_branding

#iprix

Возвращаемся к конструированию бренда Champion IPRIX, вот так мы сформулировали ядро ЦА бренда:

Пилоты беспроводной лиги

Городские миллениалы, купившие свою первую дачу или переехавшие в пригород агломерации

Интеллектуалы, постоянно находящиеся в кортизольно-адреналиновой ловушке большого города, нашедшие легальный способ иногда из неё сбегать.

Это дача, участок таунхауса, небольшой дом в пригороде.

Они выросли на гаджетах и цифровых девайсах, стремлении к гедонизму и нежелании жить, как их родители.

В городе они чемпионы проектов, KPI, роста, суеты, многозадачности, неопределённости и стресса, за городом – чемпионы чистых гедонических побед.

Их болиды – технологичные электрокары с большими дисплеями вместо ревущих турбированных W12.

Их топливо – дофамин, вместо адреналина и кортизола.

Их триумф – победы в удовольствие.

Что скажете, как вам описание ЦА?

#iprix

Кстати, вот так выглядят представители ЦА Champion IPRIX

#iprix

15 октября в École Humathèq запускаем новый поток на программе обучения "Руководитель производства Professional"

Внутри:

Орг. структура производства, функционал руководителя производства, KPI производства / цехов / участков. Построение производственных систем, планирование и учет производства, разработка и постановка на производство новых продуктов, управление качеством.

Ждем:

- директоров по производству
- главных инженеров, конструкторов, технологов
- руководителей отделов качества, СМК
- директоров по логистике

- ... и всех, от кого зависит эффективность производства

Цитируем один из отзывов выпускников программы:

Было рассмотрено много вопросов по организации и руководству производством, что заставило меня по-другому взглянуть на методы управления и организации на своем предприятии.

Присоединяйтесь, ждем 😎

Кстати, мы обновили расписание всех программ открытого обучения, оно здесь в закрепах🫰

#обучение_Humathèq

Российские компании стремительно теряют функцию предпринимательства

Непосредственно взаимодействуя с продукт-менеджерами и разработчиками компаний, вынуждены констатировать заметную деградацию креатива.

Продуктовые решения становятся плоскими, вторичными и локальными (местечковыми), функция предпринимательства без креатива деградирует, а без сильного предпринимательства сильные продукты не создать.

Что констатируем конкретно:

• Всё больше продуктовых гипотез устаревши, ошибочны и стереотипны,
• Новые идеи на поверку оказываются идеями с WB и OZON,
• 4 идеи из 5-ти – изобретение велосипеда,
• Идеи несут всё меньше ценностей и всё больше себестоимости.

На наш взгляд, это происходит вот почему:

1. Падение насмотренности из-за невозможности посещать научно и технологически передовые регионы и контактировать с их институтами, прикасаться к выдающимся физическим и цифровым продуктам.

До 2022 даже во время пандемии технологии и продукты находились на расстоянии вытянутой руки: поездки, конференции, возможность купить любые продукты, комплектующие, узлы.

2. Тотальное перекладывания креативных задач на AI.

AI-пропагандисты за последние 2 года умудрились сформировать стереотип, что идея рождённая человеческим мозгом, это что-то второсортное по отношении к идеям, сгенерированным AI.

Лень и AI-пропаганда привела к тому, что любая задача не попадая в мозг сразу адресуется AI.

В результате мы чаще и чаще сталкиваемся с импотенцией креативности тех, кто ещё вчера был способен создавать сильные продукты.

Рекомендации:

• Сложности с выездом компенсируйте закупкой передовых продуктов и их препарированием их на месте - здесь важно на это выделять бюджеты и обеспечивать регулярность.

• Чаще приглашайте международных экспертов к себе — им проще приехать к вам, чем вам отправлять туда своих специалистов.

• Культивируйте гигиену генерации идей человеческим мозгом с пост-генеративным использованием AI (допилить идею, протестировать, смоделировать реализацию).

• Инвестируйте в сложную визовую логистику действительно ценных сотрудников, роль импортера насмотренности берите на себя.

Напоминаем программы, которые запускаем в октябре ⬇️

○ Руководитель производства Professional   старт 15.10

Орг. структура производства, функционал руководителя производства, KPI производства / цехов / участков. Построение производственных систем, планирование и учет производства, разработка и постановка на производство новых продуктов, управление качеством

🚀 ○ Ассортимент: сокращаем, чтобы больше продавать   19.10

Практикум о том, как навести порядок в продуктах. Поведенческая экономика, управление ассортиментом, KPI ассортимента, технологии управления матрицей: SPSF, BCG, 12 Optics, ABC/XYZ, V'TEM + работа с кейсами участников

🚀 ○ СТМ & БРЕНД: сквозной алгоритм создания   26.10

Практикум о том, как создать собственную торговую марку или собственный бренд. Через кейсы разберём сквозной алгоритм создания, свяжем каждое решение с целевым ростом прибыли и продаж

○ Управление развитием компании старт 29.10

Профайл директора по развитию.  Управление, разработка и реализация стратегии бизнеса. Построение бизнес-моделей, ориентированных на развитие. Управление ростом бизнеса: новые направления, новые продукты, генерация инноваций, коллаборации.

Операционное развитие компании, управление инвестиционными проектами, проектный менеджмент. Антикризисное управление.