⚡️ По итогам вебинара⚡️
29 августа состоялся вебинар «Как выстраивать партнерские отношения с вузами для создания воронки найма». Спикером стала Юлия Астафьева, руководитель образовательного направления компании Технократия (Head of Education & TD)
📊 Согласно исследованию компании TalentTech, 30% компаний в 2022 году будут использовать стратегию взращивания, т.е. будут искать кадры не на открытом рынке, а «выращивать» их в компании путем взаимодействия с вузами. Актуальность этой стратегии связана с недостатком квалифицированных кадров на рынке труда.
Юлия рассказала, почему такая стратегия является один из самых эффективных подходов взаимодействия с кадрами на рынке IT:
🔘 LifeTime Value на 30% больше найма с открытого рынка
🔘 При трудоустройстве бывшие стажеры хорошо разбираются с внутренними процессами работы в компании
🔘 Будущие стажеры получают релевантные практические навыки
🔘 Происходит знакомство с культурным кодом компании
🔘 И формируется высокая лояльность
Важно отметить, что команды пополняются высококвалифицированными специалистами в разы быстрее. По данным Технократии, стажеры растут быстрее в 1,5 раза, поднимаются с Trainee до Senior за 3 года, в то время как на рынке такой путь может занимать до 5 лет. А поднимаются с уровня Trainee до Middle+ за 2 года, что на год меньше чем в среднем на рынке.
Как выстроить отношения с вузом и добиться результата?
1️⃣ Важно определить, зачем компании надо идти в академическую среду
2️⃣ Понимать, чем заинтересовать вуз
3️⃣ Предложить взаимовыгодный формат
4️⃣ Определить, кто будет заниматься работой с вузами в компании
5️⃣ Установить контакты с теми, кто принимает решения внутри вуза
6️⃣ Учитывать академическую специфику
🗣 «Мы вкладываем в ребят свои знания, практические навыки, которые аккумулируются внутри компании. Мы разрабатываем процедуры оценки, карты развития, как для внутренних сотрудников, так и для студентов. И с течением времени мы убедились, что можем готовить качественных разработчиков, не только для проектов Технократии, но и для внешнего рынка», - поделилась Юлия Астафьева.
Как работает проект?
✔️ Происходит отбор студентов из партнерских вузов по их академическому рейтингу;
✔️ Эксперты Технократии обучают и менторят студентов;
✔️ Студенты интенсивно стажируются на реальных проектах компании;
✔️ Лучшие стажеры трудоустраиваются в компанию.
Кураторами проекта выступают 15 штатных сотрудников Технократии, технический грейд которых Middle+ и Senior, а также 27 менторов, которые работают со стажерами. Для менторов в компании предусмотрена система профитов и материальной компенсации.
✅ По итогам прошедшего года, 100 студентов прошли обучение в программах Агоны и 42 человека были приглашены на практику в компанию.
@humancentricity #вебинары
29 августа состоялся вебинар «Как выстраивать партнерские отношения с вузами для создания воронки найма». Спикером стала Юлия Астафьева, руководитель образовательного направления компании Технократия (Head of Education & TD)
📊 Согласно исследованию компании TalentTech, 30% компаний в 2022 году будут использовать стратегию взращивания, т.е. будут искать кадры не на открытом рынке, а «выращивать» их в компании путем взаимодействия с вузами. Актуальность этой стратегии связана с недостатком квалифицированных кадров на рынке труда.
Юлия рассказала, почему такая стратегия является один из самых эффективных подходов взаимодействия с кадрами на рынке IT:
🔘 LifeTime Value на 30% больше найма с открытого рынка
🔘 При трудоустройстве бывшие стажеры хорошо разбираются с внутренними процессами работы в компании
🔘 Будущие стажеры получают релевантные практические навыки
🔘 Происходит знакомство с культурным кодом компании
🔘 И формируется высокая лояльность
Важно отметить, что команды пополняются высококвалифицированными специалистами в разы быстрее. По данным Технократии, стажеры растут быстрее в 1,5 раза, поднимаются с Trainee до Senior за 3 года, в то время как на рынке такой путь может занимать до 5 лет. А поднимаются с уровня Trainee до Middle+ за 2 года, что на год меньше чем в среднем на рынке.
Как выстроить отношения с вузом и добиться результата?
1️⃣ Важно определить, зачем компании надо идти в академическую среду
2️⃣ Понимать, чем заинтересовать вуз
3️⃣ Предложить взаимовыгодный формат
4️⃣ Определить, кто будет заниматься работой с вузами в компании
5️⃣ Установить контакты с теми, кто принимает решения внутри вуза
6️⃣ Учитывать академическую специфику
🗣 «Мы вкладываем в ребят свои знания, практические навыки, которые аккумулируются внутри компании. Мы разрабатываем процедуры оценки, карты развития, как для внутренних сотрудников, так и для студентов. И с течением времени мы убедились, что можем готовить качественных разработчиков, не только для проектов Технократии, но и для внешнего рынка», - поделилась Юлия Астафьева.
Как работает проект?
✔️ Происходит отбор студентов из партнерских вузов по их академическому рейтингу;
✔️ Эксперты Технократии обучают и менторят студентов;
✔️ Студенты интенсивно стажируются на реальных проектах компании;
✔️ Лучшие стажеры трудоустраиваются в компанию.
Кураторами проекта выступают 15 штатных сотрудников Технократии, технический грейд которых Middle+ и Senior, а также 27 менторов, которые работают со стажерами. Для менторов в компании предусмотрена система профитов и материальной компенсации.
✅ По итогам прошедшего года, 100 студентов прошли обучение в программах Агоны и 42 человека были приглашены на практику в компанию.
@humancentricity #вебинары
👍2
🌿 Исследование 🌿
🏢 Росмолодежь совместно с Министерством науки и высшего образования РФ провели опрос среди выпускников и составили образ работы мечты для них. Так:
📍75% опрошенных хотели бы работать в Москве или в другом крупном городе.
📋Только 15% выпускников готовы к проектной оплате труда, остальные 85% предпочитают стабильный ежемесячный доход.
💰Большая часть выпускников (65%), хотели бы получать заработную плату в размере 100 – 120 тыс. руб., каждый десятый опрошенный - свыше 120 тыс. руб.
📊 Больше половины опрошенных (55%) хотели бы иметь гибкий график работы, приходя в офис максимум 3 дня в неделю, а остальные дни работать дома. Треть респондентов (35%) хотели бы работать в графике 5/2 и только 10% – на фрилансе (дома).
👤 Для 80% участников исследования комфортно работать в проектной группе из 5-6 человек и только 20% – индивидуально. Никто из выпускников не выбрал работу в большом коллективе.
👥 Для большинства выпускников (75%) важно иметь теплые, дружеские отношения между коллегами, в то время как 25% предпочитают сугубо деловые.
💼 Каждый четвертый опрошенный (25%) хотели бы открыть свой собственный бизнес.
🗓 Большинство студентов (75%) планируют найти работу в течение 6 месяцев, 10% планируют искать от 6 месяцев до 1 года и 15% – за 3 месяца и менее
✨ 95% бывших студентов уверены, что работа мечты существует, и большинство из них могут назвать конкретные компании, такие как Яндекс, Аэрофлот, Росмолодежь и др.
С полной версией отчета вы можете ознакомиться в комментариях ⬇️
🏢 Росмолодежь совместно с Министерством науки и высшего образования РФ провели опрос среди выпускников и составили образ работы мечты для них. Так:
📍75% опрошенных хотели бы работать в Москве или в другом крупном городе.
📋Только 15% выпускников готовы к проектной оплате труда, остальные 85% предпочитают стабильный ежемесячный доход.
💰Большая часть выпускников (65%), хотели бы получать заработную плату в размере 100 – 120 тыс. руб., каждый десятый опрошенный - свыше 120 тыс. руб.
📊 Больше половины опрошенных (55%) хотели бы иметь гибкий график работы, приходя в офис максимум 3 дня в неделю, а остальные дни работать дома. Треть респондентов (35%) хотели бы работать в графике 5/2 и только 10% – на фрилансе (дома).
👤 Для 80% участников исследования комфортно работать в проектной группе из 5-6 человек и только 20% – индивидуально. Никто из выпускников не выбрал работу в большом коллективе.
👥 Для большинства выпускников (75%) важно иметь теплые, дружеские отношения между коллегами, в то время как 25% предпочитают сугубо деловые.
💼 Каждый четвертый опрошенный (25%) хотели бы открыть свой собственный бизнес.
🗓 Большинство студентов (75%) планируют найти работу в течение 6 месяцев, 10% планируют искать от 6 месяцев до 1 года и 15% – за 3 месяца и менее
✨ 95% бывших студентов уверены, что работа мечты существует, и большинство из них могут назвать конкретные компании, такие как Яндекс, Аэрофлот, Росмолодежь и др.
С полной версией отчета вы можете ознакомиться в комментариях ⬇️
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🌿 Исследование 🌿
📊 По данным Deloitte, 77% респондентов чувствуют себя выгоревшими на работе. При этом плохое самочувствие вредит не только сотруднику, но и компании.
😴 Выгорание сотрудников серьезная проблема. На долю случаев добровольной текучести приходится 15-20% общих расходов на оплату труда. Организации теряют до 322 млрд долларов в год на текучесть кадров и снижение производительности из-за выгорания.
В последнее время набирает популярность неделя отпуска для всех сотрудников компании в один и тот же период. Например, компания HubSpot в прошлом месяце ввела в действие Глобальную неделю отдыха.
🗣 Эта же практика развита и в Академии Джоша Берсина. В академии отмечают, что поскольку в это время все сотрудники отдыхают вместе и никому не приходится беспокоиться об ответах на электронные письма, это способствует отвлечению от работы и возможности вернуться в офис полностью обновленным и мотивированным на работу.
🔎 Ссылка на источник в комментариях
📊 По данным Deloitte, 77% респондентов чувствуют себя выгоревшими на работе. При этом плохое самочувствие вредит не только сотруднику, но и компании.
😴 Выгорание сотрудников серьезная проблема. На долю случаев добровольной текучести приходится 15-20% общих расходов на оплату труда. Организации теряют до 322 млрд долларов в год на текучесть кадров и снижение производительности из-за выгорания.
В последнее время набирает популярность неделя отпуска для всех сотрудников компании в один и тот же период. Например, компания HubSpot в прошлом месяце ввела в действие Глобальную неделю отдыха.
🗣 Эта же практика развита и в Академии Джоша Берсина. В академии отмечают, что поскольку в это время все сотрудники отдыхают вместе и никому не приходится беспокоиться об ответах на электронные письма, это способствует отвлечению от работы и возможности вернуться в офис полностью обновленным и мотивированным на работу.
🔎 Ссылка на источник в комментариях
👍2👎1
🍀 Кейс «Устойчивое развитие команды» 🍀
✏️Профиль деятельности компании
red_mad_robot — группа компаний, занимающаяся запуском цифровых сервисов, проектированием UX/UI, решением задач бизнеса с помощью машинного обучения и создания положительного пользовательского опыта, а также запуском образовательных продуктов.
Год основания: 2008
Количество сотрудников: 650
✏️ Суть проекта
Устойчивое развитие команды – это не конкретный проект, а способ организации работы, который позволяет достигать поставленные перед ней задачи, оставляя время на развитие сотрудников.
Команда, как правило, состоит из руководителя, тим-лидов, его двух помощников, а также мидл- и джун-специалистов. Руководитель отвечает за стратегическое видение проекта, объясняет каким должен быть итог работы команды и в чем вклад каждого сотрудника в отдельности. Лид планирует загрузку команды и пути развития ее членов. Помощники лида - специалисты с опытом, которые помогают с организационными вопросами, собирают и поддерживают базу знаний, руководят направлениями внутри практики.
Работа команды выстроена таким образом, чтобы специалисты были включены в профсообщество и актуальную технологическую повестку. И могли бы адаптировать последние тренды к разрабатываемым интерфейсам. Для этого организовываются специальные тренинги и воркшопы, а также поощряется участие сотрудников в различных мероприятиях, конференциях. При этом сотрудникам оказывается необходимая поддержка для подготовки выступлений (помощь в структурировании презентаций, подготовки текста), кроме того, разработана система мотивации. Введена внутренняя валюта, которую можно потратить на мерч в специальном магазине, доступном для сотрудников. Мерч разрабатывался специально таким образом, чтобы с одной стороны был бы продолжением фирменного стиля компании, с другой, чтобы его приятно было носить не только самим сотрудникам, но и людям из других компаний.
Настя Зальцман, HR-директор Red_mad_robots: «Участие во внешних мероприятиях помогает сотрудникам узнавать новые кейсы, приносить их и адаптировать в работу проектов, а затем «возвращать» в профсообщество с тем, как это реализуется в самой компании, через выступления или материалы в СМИ. Так, результаты работы команд становятся видимыми потенциальным клиентам и будущим сотрудникам».
Передача знаний среди команды осуществляется через поддержание библиотек, фреймворков и репозитории в GitHub, борды в Miro, инструкции по работе с инструментами, а также создание учебных программ на основе отработанных паттернов решения задач. Доступ к базам доступен всем сотрудникам.
Кроме того, в компании развита система менторства, которая встроена в систему развития сотрудников. Для сотрудников уровня мидл и выше менторство дает возможность научится учить других людей, опираясь на свою экспертизу и знания. Менторы хорошо разбираются в картах компетентности, могут составить план развития менти и знают как давать им конструктивную обратную связь.
✏️ Достигнутый эффект
В компании налажено освоение новых технологий (привнесенных извне кейсов) прямо на существующих проектах. Это позволяет тестировать их применимость к разработкам компании, развивать сотрудников и регулярно рассказывать об опыте внедрения профессиональному сообществу.
Отсутствует дефицит кадров на любых позициях. Так как есть приток стажеров, есть замотивированные менторы и прозрачные требования к необходимым компетенциям для следующего уровня должности.
Налаженная передача знаний внутри команды позволяет снизить вероятность повторения одинаковых ошибок и финансовые и временные расходы на привлечение новых сотрудников.
@humancentricity #кейсы
✏️Профиль деятельности компании
red_mad_robot — группа компаний, занимающаяся запуском цифровых сервисов, проектированием UX/UI, решением задач бизнеса с помощью машинного обучения и создания положительного пользовательского опыта, а также запуском образовательных продуктов.
Год основания: 2008
Количество сотрудников: 650
✏️ Суть проекта
Устойчивое развитие команды – это не конкретный проект, а способ организации работы, который позволяет достигать поставленные перед ней задачи, оставляя время на развитие сотрудников.
Команда, как правило, состоит из руководителя, тим-лидов, его двух помощников, а также мидл- и джун-специалистов. Руководитель отвечает за стратегическое видение проекта, объясняет каким должен быть итог работы команды и в чем вклад каждого сотрудника в отдельности. Лид планирует загрузку команды и пути развития ее членов. Помощники лида - специалисты с опытом, которые помогают с организационными вопросами, собирают и поддерживают базу знаний, руководят направлениями внутри практики.
Работа команды выстроена таким образом, чтобы специалисты были включены в профсообщество и актуальную технологическую повестку. И могли бы адаптировать последние тренды к разрабатываемым интерфейсам. Для этого организовываются специальные тренинги и воркшопы, а также поощряется участие сотрудников в различных мероприятиях, конференциях. При этом сотрудникам оказывается необходимая поддержка для подготовки выступлений (помощь в структурировании презентаций, подготовки текста), кроме того, разработана система мотивации. Введена внутренняя валюта, которую можно потратить на мерч в специальном магазине, доступном для сотрудников. Мерч разрабатывался специально таким образом, чтобы с одной стороны был бы продолжением фирменного стиля компании, с другой, чтобы его приятно было носить не только самим сотрудникам, но и людям из других компаний.
Настя Зальцман, HR-директор Red_mad_robots: «Участие во внешних мероприятиях помогает сотрудникам узнавать новые кейсы, приносить их и адаптировать в работу проектов, а затем «возвращать» в профсообщество с тем, как это реализуется в самой компании, через выступления или материалы в СМИ. Так, результаты работы команд становятся видимыми потенциальным клиентам и будущим сотрудникам».
Передача знаний среди команды осуществляется через поддержание библиотек, фреймворков и репозитории в GitHub, борды в Miro, инструкции по работе с инструментами, а также создание учебных программ на основе отработанных паттернов решения задач. Доступ к базам доступен всем сотрудникам.
Кроме того, в компании развита система менторства, которая встроена в систему развития сотрудников. Для сотрудников уровня мидл и выше менторство дает возможность научится учить других людей, опираясь на свою экспертизу и знания. Менторы хорошо разбираются в картах компетентности, могут составить план развития менти и знают как давать им конструктивную обратную связь.
✏️ Достигнутый эффект
В компании налажено освоение новых технологий (привнесенных извне кейсов) прямо на существующих проектах. Это позволяет тестировать их применимость к разработкам компании, развивать сотрудников и регулярно рассказывать об опыте внедрения профессиональному сообществу.
Отсутствует дефицит кадров на любых позициях. Так как есть приток стажеров, есть замотивированные менторы и прозрачные требования к необходимым компетенциям для следующего уровня должности.
Налаженная передача знаний внутри команды позволяет снизить вероятность повторения одинаковых ошибок и финансовые и временные расходы на привлечение новых сотрудников.
@humancentricity #кейсы
🔥2
⚡ Анонс вебинара 12 сентября⚡
⏰ В ближайший понедельник, в 11.00, состоится вебинар по теме "Самые частые ошибки внедрения корпоративного портала и HRM-систем".
🗣️ Спикер: Григорян Александр,
директор по развитию digital-интегратора “Улей”
🧐 Поговорим о том, как избежать распространенных ошибок при внедрении корпоративного портала и HRM-систем, рассмотрим примеры удачных и неудачных кейсов из опыта работы с крупным российским бизнесом, и разберемся в том, что необходимо для создания популярного и полезного сервиса для сотрудников.
➡️ Регистрация по ссылке: https://seminar-kadry.ru/seminar/985-samye-chastye-oshibki-vnedreniya-korporativnogo-portala-i-hrm-sistem
Вебинар проходит в партнерстве с АНО «Корпоративная Академия Росатома» и Советом ТПП РФ по устойчивому развитию бизнеса, корпоративной социальной ответственности и волонтёрству.
Присоединяйтесь!
@humancentricity #вебинары
⏰ В ближайший понедельник, в 11.00, состоится вебинар по теме "Самые частые ошибки внедрения корпоративного портала и HRM-систем".
🗣️ Спикер: Григорян Александр,
директор по развитию digital-интегратора “Улей”
🧐 Поговорим о том, как избежать распространенных ошибок при внедрении корпоративного портала и HRM-систем, рассмотрим примеры удачных и неудачных кейсов из опыта работы с крупным российским бизнесом, и разберемся в том, что необходимо для создания популярного и полезного сервиса для сотрудников.
➡️ Регистрация по ссылке: https://seminar-kadry.ru/seminar/985-samye-chastye-oshibki-vnedreniya-korporativnogo-portala-i-hrm-sistem
Вебинар проходит в партнерстве с АНО «Корпоративная Академия Росатома» и Советом ТПП РФ по устойчивому развитию бизнеса, корпоративной социальной ответственности и волонтёрству.
Присоединяйтесь!
@humancentricity #вебинары
👍1
🌿 Обзор статьи🌿
🧑🏻🎓 FT считает, что для бизнес-школ, возможно, никогда не было более требовательных студентов, чем студенты, относящиеся к поколению Z. Согласно исследованию студентов из США и Великобритании, "типичный представитель поколения Z – это самостоятельный человек, который глубоко заботится о других, отличается высоким уровнем сотрудничества и социальной активности, ценит гибкость, аутентичность и неиерархическое руководство. И хотя представителей этого поколения тревожат такие унаследованные проблемы, как изменение климата, они прагматично относится к работе, которую необходимо сделать для решения этих проблем". Другой опрос, в котором приняли участие более 1600 абитуриентов магистратуры из 26 стран, опубликованный в апреле компанией CarringtonCrisp, показал, что около 70% респондентов хотели бы, чтобы программа обучения действительно отражала изменения, происходящие в обществе, и учитывала как повестку, связанную с разнообразием и инклюзивностью, так тему устойчивого развития общества и мира.
💻 Для поколения Z важно, чтобы технологии были в центре внимания. Большим спросом пользуется все, что связано со словом "цифровой", будь то аналитика данных, цифровая трансформация или какая-то форма искусственного интеллекта. Хотя после пандемии студенты стремятся к очному обучению, число тех, кто предпочел бы онлайн или гибридное обучение, удвоилось и достигло почти 40%.
👩🏻🎓 Актуальность темы обострилась после выступления Анны-Флер Голл, выпускницы Парижской бизнес-школы. Во время выпускного Анна произнесла речь и призвала своих сверстников сыграть роль в борьбе с экологическим кризисом. Ее речь вызвала бурные аплодисменты в зале, где собралось более 1000 выпускников. В последствии Анне стали звонить журналисты и на LinkedIn пришло около 2000 приглашений в друзья. Сейчас Анна работает консультантом по климату в компании Deloitte.
🗣 "Аудитория была полна людей, которые однажды станут лидерами компаний и будут иметь инструменты для изменения системы. Моей целью было заставить всех задуматься о своей роли в процессе изменения климата и своей ответственности", – говорит Анна.
🔎 Источник: https://www.ft.com/content/3f0ec54d-15b1-4974-8d5d-574f08788ef4
🧑🏻🎓 FT считает, что для бизнес-школ, возможно, никогда не было более требовательных студентов, чем студенты, относящиеся к поколению Z. Согласно исследованию студентов из США и Великобритании, "типичный представитель поколения Z – это самостоятельный человек, который глубоко заботится о других, отличается высоким уровнем сотрудничества и социальной активности, ценит гибкость, аутентичность и неиерархическое руководство. И хотя представителей этого поколения тревожат такие унаследованные проблемы, как изменение климата, они прагматично относится к работе, которую необходимо сделать для решения этих проблем". Другой опрос, в котором приняли участие более 1600 абитуриентов магистратуры из 26 стран, опубликованный в апреле компанией CarringtonCrisp, показал, что около 70% респондентов хотели бы, чтобы программа обучения действительно отражала изменения, происходящие в обществе, и учитывала как повестку, связанную с разнообразием и инклюзивностью, так тему устойчивого развития общества и мира.
💻 Для поколения Z важно, чтобы технологии были в центре внимания. Большим спросом пользуется все, что связано со словом "цифровой", будь то аналитика данных, цифровая трансформация или какая-то форма искусственного интеллекта. Хотя после пандемии студенты стремятся к очному обучению, число тех, кто предпочел бы онлайн или гибридное обучение, удвоилось и достигло почти 40%.
👩🏻🎓 Актуальность темы обострилась после выступления Анны-Флер Голл, выпускницы Парижской бизнес-школы. Во время выпускного Анна произнесла речь и призвала своих сверстников сыграть роль в борьбе с экологическим кризисом. Ее речь вызвала бурные аплодисменты в зале, где собралось более 1000 выпускников. В последствии Анне стали звонить журналисты и на LinkedIn пришло около 2000 приглашений в друзья. Сейчас Анна работает консультантом по климату в компании Deloitte.
🗣 "Аудитория была полна людей, которые однажды станут лидерами компаний и будут иметь инструменты для изменения системы. Моей целью было заставить всех задуматься о своей роли в процессе изменения климата и своей ответственности", – говорит Анна.
🔎 Источник: https://www.ft.com/content/3f0ec54d-15b1-4974-8d5d-574f08788ef4
Ft
What Generation Z wants from a business masters
Does Gen Z demand something different — and what do business schools think they need?
👍1
🌿 Поддерживаете ли вы 4-х дневную рабочую неделю? 🌿
💼 Все больше компаний задумываются об эффективности 4-дневной рабочей недели. Так, например, в Англии, 6 июня был запущен пилотный проект в котором принимают участие 70 компаний. Эксперимент продлится 6 месяцев и его суть заключается в том, что работодатель будет платить 100% заработной платы за 80% времени и за 100% производительность.
В ноябре прошлого года Atom Bank перешел на подобный график работы и стал крупнейшим работодателем в Великобритании с 4-дневной рабочей неделей. После нововведений количество желающих работать в банке увеличилось в 5 раз.
Также, хороший результат показало японское подразделение компании Microsoft. Всего за месяц эксперимента продуктивность работников увеличилась на 40% и 92% сотрудника положительно отозвались об инициативе.
📊 В России эта идея не так популярна. Проведенный в прошлом году опрос SuperJob показывает, что в 76% компаний возможность перехода на 4-дневку даже не обсуждалась, еще 12% ответили, что думали об этом, но сочли переход на такой режим работы недопустимым. Меньше половины (44%) респондентов ответили, что поддерживают данный формат, и чаще всего это люди до 34 лет (52%) и женщины (48%, в то время когда среди мужчин – 40%). Но не смотря на низкую популярность у нас есть компании которые поддерживают данный формат.
Компания «Самолет» хочет проверить эффективность 4-дневной рабочей недели. Сто сотрудников из разных отделов примут участие в эксперименте. Для сотрудников уровень заработной платы и рабочие часы останутся теми же, появится только дополнительный выходной. Эксперимент будет считаться успешным в том случае, если участники покажут тот же уровень производительности или повысят его.
🗣 «На первом этапе пилота четырехдневной рабочей недели мы планируем собирать обратную связь от участников и их менеджеров, смотреть, снизилась или выросла продуктивность сотрудников, выполняются ли планы, пользуются ли сотрудники рабочим компьютером в дополнительный нерабочий день, подходит ли им такой формат в целом, — пояснила директор по организационному развитию группы «Самолет» Марина Романова. — Я не исключаю, что в результате мы откроем какие-то совершенно новые форматы управления рабочим временем, например «необязательный» рабочий день, в который сотрудник может выполнять оставшиеся задачи или отдыхать, если работа выполнена».
🔎 Источники: https://daily.afisha.ru/news/64333-v-britanii-nachali-testirovat-chetyrehdnevnuyu-rabochuyu-nedelyu-kak-ustroen-etot-eksperiment/ и https://hr-portal.ru/news/developer-samolet-testiruet-vozmozhnost-rabotat-chetyre-dnya-v-nedelyu
💼 Все больше компаний задумываются об эффективности 4-дневной рабочей недели. Так, например, в Англии, 6 июня был запущен пилотный проект в котором принимают участие 70 компаний. Эксперимент продлится 6 месяцев и его суть заключается в том, что работодатель будет платить 100% заработной платы за 80% времени и за 100% производительность.
В ноябре прошлого года Atom Bank перешел на подобный график работы и стал крупнейшим работодателем в Великобритании с 4-дневной рабочей неделей. После нововведений количество желающих работать в банке увеличилось в 5 раз.
Также, хороший результат показало японское подразделение компании Microsoft. Всего за месяц эксперимента продуктивность работников увеличилась на 40% и 92% сотрудника положительно отозвались об инициативе.
📊 В России эта идея не так популярна. Проведенный в прошлом году опрос SuperJob показывает, что в 76% компаний возможность перехода на 4-дневку даже не обсуждалась, еще 12% ответили, что думали об этом, но сочли переход на такой режим работы недопустимым. Меньше половины (44%) респондентов ответили, что поддерживают данный формат, и чаще всего это люди до 34 лет (52%) и женщины (48%, в то время когда среди мужчин – 40%). Но не смотря на низкую популярность у нас есть компании которые поддерживают данный формат.
Компания «Самолет» хочет проверить эффективность 4-дневной рабочей недели. Сто сотрудников из разных отделов примут участие в эксперименте. Для сотрудников уровень заработной платы и рабочие часы останутся теми же, появится только дополнительный выходной. Эксперимент будет считаться успешным в том случае, если участники покажут тот же уровень производительности или повысят его.
🗣 «На первом этапе пилота четырехдневной рабочей недели мы планируем собирать обратную связь от участников и их менеджеров, смотреть, снизилась или выросла продуктивность сотрудников, выполняются ли планы, пользуются ли сотрудники рабочим компьютером в дополнительный нерабочий день, подходит ли им такой формат в целом, — пояснила директор по организационному развитию группы «Самолет» Марина Романова. — Я не исключаю, что в результате мы откроем какие-то совершенно новые форматы управления рабочим временем, например «необязательный» рабочий день, в который сотрудник может выполнять оставшиеся задачи или отдыхать, если работа выполнена».
🔎 Источники: https://daily.afisha.ru/news/64333-v-britanii-nachali-testirovat-chetyrehdnevnuyu-rabochuyu-nedelyu-kak-ustroen-etot-eksperiment/ и https://hr-portal.ru/news/developer-samolet-testiruet-vozmozhnost-rabotat-chetyre-dnya-v-nedelyu
Superjob.ru
Каждый четвертый не справится со своими объемами работы на 4-дневке
Социологические опросы: Каждый четвертый не справится со своими объемами работы на 4-дневке
👍2👎1
🍀Кейс компании FMCG сектора🍀
"Развитие института линейного менеджмента"
✏️ Профиль деятельности компании:
Крупная международная компания FMCG сектора с производственными мощностями в регионах России.
Количество сотрудников: более 5 000 человек
Ценности компании: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность, свобода
✏️ Суть проекта:
Компания уделяет большое внимание поддержке сотрудников внутри компании. Эта роль закреплена в институте линейного менеджмента. Быть руководителем в данной компании означает «чувствовать» сотрудника, поддерживать его, учитывать эмоциональное состояние, определять его стремления и умело направлять. Выбирая руководителей, в данной организации устанавливают довольно жесткие фильтры на входе, чтобы убедиться, что на руководящие позиции придут люди, ценности которых совпадают с ценностями компании – непрерывное развитие и эмпатия к сотрудникам.
В рамках процесса отбора линейных менеджеров учитывается гендерный баланс. Команды могут состоять от 5 до 30 человек. В компании стараются избегать ситуации микрокоманд, когда у руководителя всего 1-2 человека в подчинении, так как в этой ситуации линейный руководитель совмещает еще и роль специалиста в ущерб развитию навыков руководства.
Для развития навыков руководства в компании существуют несколько инструментов. Первый – это наставничество от непосредственного руководителя с целью поддержки и помощи. Сотрудник вместе с линейным менеджером выбирает путь развития своих компетенций и фиксирует его в обязательном плане развития, который есть у каждого в компании. В рамках данного плана сотруднику ежегодно назначаются бизнес-цели, а также цели по развитию компетенций, необходимых как для его текущей, так и будущей роли. Подводя итоги года, сотрудник получает оценку и обсуждает с руководителем свои карьерные возможности.
Второй – набор образовательных программ, которые должны пройти все новые линейные менеджеры. Сюда входят как базовые программы, связанные с наймом, адаптацией сотрудников, так и программы, позволяющие сформировать высокоэффективную команду и руководить ей (развитие команды, управление талантами, работа с вовлеченностью и др.). В компании есть отдельный центр экспертизы, который создает возможности для обучения сотрудников и отвечает за методологию образовательного процесса: организовывает тренинги, короткие образовательные сессии quick bites, панельные дискуссии, курирует образовательный онлайн портал и библиотеку, создает материалы, помогающие составить качественный план развития и оценить прогресс. При этом за долгие годы обучение и развитие уже встроились в ДНК компании, поэтому за успех этих процессов отвечают сами сотрудники и их менеджеры.
Дополнительно существует клуб линейных менеджеров (Great Line Manager Club), который собирается на 2-3 часовые онлайн или оффлайн сессии при поддержке Associate Relations команды. В рамках данного сообщества происходит обмен практиками и знаниями, а также вырабатываются способы решения наиболее актуальных задач. Иницитива о необходимости собраться по конкретной тематике может исходить как от бизнеса, так и от самих функциональных руководителей. Использование полученных знаний остается на усмотрение самих линейных менеджеров.
Вице-президент по персоналу и организационному развитию компании: «Линейные руководители на уровне культурного ДНК ответственны за то, что делают. В нашей культуре доверие своим сотрудникам – это и есть инструмент, с помощью которого руководители выстраивают взаимовыгодные отношения и находят способ поддержания бизнес-процессов, который мог бы быть выгоден всем сторонам».
⬇️ Продолжение
"Развитие института линейного менеджмента"
✏️ Профиль деятельности компании:
Крупная международная компания FMCG сектора с производственными мощностями в регионах России.
Количество сотрудников: более 5 000 человек
Ценности компании: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность, свобода
✏️ Суть проекта:
Компания уделяет большое внимание поддержке сотрудников внутри компании. Эта роль закреплена в институте линейного менеджмента. Быть руководителем в данной компании означает «чувствовать» сотрудника, поддерживать его, учитывать эмоциональное состояние, определять его стремления и умело направлять. Выбирая руководителей, в данной организации устанавливают довольно жесткие фильтры на входе, чтобы убедиться, что на руководящие позиции придут люди, ценности которых совпадают с ценностями компании – непрерывное развитие и эмпатия к сотрудникам.
В рамках процесса отбора линейных менеджеров учитывается гендерный баланс. Команды могут состоять от 5 до 30 человек. В компании стараются избегать ситуации микрокоманд, когда у руководителя всего 1-2 человека в подчинении, так как в этой ситуации линейный руководитель совмещает еще и роль специалиста в ущерб развитию навыков руководства.
Для развития навыков руководства в компании существуют несколько инструментов. Первый – это наставничество от непосредственного руководителя с целью поддержки и помощи. Сотрудник вместе с линейным менеджером выбирает путь развития своих компетенций и фиксирует его в обязательном плане развития, который есть у каждого в компании. В рамках данного плана сотруднику ежегодно назначаются бизнес-цели, а также цели по развитию компетенций, необходимых как для его текущей, так и будущей роли. Подводя итоги года, сотрудник получает оценку и обсуждает с руководителем свои карьерные возможности.
Второй – набор образовательных программ, которые должны пройти все новые линейные менеджеры. Сюда входят как базовые программы, связанные с наймом, адаптацией сотрудников, так и программы, позволяющие сформировать высокоэффективную команду и руководить ей (развитие команды, управление талантами, работа с вовлеченностью и др.). В компании есть отдельный центр экспертизы, который создает возможности для обучения сотрудников и отвечает за методологию образовательного процесса: организовывает тренинги, короткие образовательные сессии quick bites, панельные дискуссии, курирует образовательный онлайн портал и библиотеку, создает материалы, помогающие составить качественный план развития и оценить прогресс. При этом за долгие годы обучение и развитие уже встроились в ДНК компании, поэтому за успех этих процессов отвечают сами сотрудники и их менеджеры.
Дополнительно существует клуб линейных менеджеров (Great Line Manager Club), который собирается на 2-3 часовые онлайн или оффлайн сессии при поддержке Associate Relations команды. В рамках данного сообщества происходит обмен практиками и знаниями, а также вырабатываются способы решения наиболее актуальных задач. Иницитива о необходимости собраться по конкретной тематике может исходить как от бизнеса, так и от самих функциональных руководителей. Использование полученных знаний остается на усмотрение самих линейных менеджеров.
Вице-президент по персоналу и организационному развитию компании: «Линейные руководители на уровне культурного ДНК ответственны за то, что делают. В нашей культуре доверие своим сотрудникам – это и есть инструмент, с помощью которого руководители выстраивают взаимовыгодные отношения и находят способ поддержания бизнес-процессов, который мог бы быть выгоден всем сторонам».
⬇️ Продолжение
✏️ Достигнутый эффект
Уровень вовлеченности сотрудников в российском подразделении компании равен 92 п.п. Ежегодный опрос вовлеченности является проверенным инструментом обратной связи для понимания эффективности работы линейного руководителя. По результатам выявляются зоны для улучшения и развития руководителя и команды, выделяется время для встречи команды и составляется план действий на следующий год (импакт-планирование). Если по результатам опроса выявляется, что линейный руководитель не справляется с возложенным на него функционалом, то ему будут предложены новые возможности и варианты для развития навыков руководителя или альтернативные способы продолжения карьеры. Кроме того, в компании развита система внутреннего найма, существует специальная реферальная программа рекомендаций внешних кандидатов внутренними сотрудниками, а также работает карьерный портал, через который каждый сотрудник может подать свое резюме на заинтересовавшую его вакансию.
@humancentricity #кейсы
Уровень вовлеченности сотрудников в российском подразделении компании равен 92 п.п. Ежегодный опрос вовлеченности является проверенным инструментом обратной связи для понимания эффективности работы линейного руководителя. По результатам выявляются зоны для улучшения и развития руководителя и команды, выделяется время для встречи команды и составляется план действий на следующий год (импакт-планирование). Если по результатам опроса выявляется, что линейный руководитель не справляется с возложенным на него функционалом, то ему будут предложены новые возможности и варианты для развития навыков руководителя или альтернативные способы продолжения карьеры. Кроме того, в компании развита система внутреннего найма, существует специальная реферальная программа рекомендаций внешних кандидатов внутренними сотрудниками, а также работает карьерный портал, через который каждый сотрудник может подать свое резюме на заинтересовавшую его вакансию.
@humancentricity #кейсы
🌿 Исследование 🌿
👩🏻💼 Работодатели понимают важность борьбы с выгоранием сотрудников и вкладывают все больше средств в поддержание ментального здоровья сотрудников. 4 из 5 руководителей в мире сообщают, что психическое благополучие сотрудников является главным приоритетом для их организаций. Компании предлагают множество решений, но они чаще всего нацелены на устранение симптомов, а не причин.
📋 Компания McKinsey провела опрос около 15 тыс. сотрудников и 1000 руководителей кадровых служб в 15 странах. Так, работодатели и сотрудники по разному воспринимают уровень ментального здоровья и благополучия в организациях. В среднем на 22% чаще работодатель оценивает рабочее место более благоприятно, чем это делают сами сотрудники.
🙅🏻♀️ 60% респондентов указали, что токсичное поведение на рабочем месте является основным фактором выгорания и основанием для принятия решения об увольнении. Сотрудник, столкнувшийся с токсичным поведением, в 8 раз чаще испытывают симптомы выгорания. В свою очередь, респонденты, испытывающие симптомы выгорания, в 6 раз чаще сообщали о своем намерении уволиться.
❗️ Токсичное поведение - непростая проблема. Некоторые работодатели считают, что ее можно решить обучив людей быть более устойчивыми. Инвестиции в развитие навыков адаптации и жизнестойкости осмыслены. Действительно, сотрудники, которые лучше адаптируются, имеют преимущество в управлении изменениями и неблагоприятными обстоятельствами.
🗂 Организации, которые эффективно борются с токсичным поведением рассматривают отношения с другими как неотъемлемую часть оценки работы сотрудника. Случаи проявления токсичного поведения выявляются, повторные нарушители могут быть даже уволены, а руководители уделяют время тому, чтобы осознать, как их поведение влияет на подчиненных.
👥 Еще одним компонентом устранения токсичного поведения является создание благоприятной, психологически безопасной рабочей среды, в которой токсичное поведение с меньшей вероятностью распространится по всей организации.
📈 Также, эффективным методом борьбы с выгоранием являются программы индивидуального роста. Эксперты McKinsey установили, что возможности карьерного роста в 2,5 раза эффективнее влияют на удержание сотрудников, чем денежная компенсация, и в 12 раз эффективнее, чем продвижение по службе.
✅ Важно, чтобы доступ к ресурсам для поддержания психического здоровья был удобным. Все больше работодателей расширяют возможности по поддержанию ментального здоровья, однако, почти 70% сотрудников сталкиваются с проблемой доступа к этим услугам.
💼 Работодателям необходимо подходить к проблеме системно и применять превентивный, системный подход, направленный на устранение причин выгорания. Так, для 45% опрошенных, ключевым фактором, повлиявшем на их увольнение, стал фактор заботы о семье. Например, компания Patagonia поддерживает 100% женщин, родивших ребенка, предоставляя им услуги по уходу за детьми и другие льготы для родителей. Расширение системы ухода за детьми, услуг сиделок или других льгот, ориентированных на семью, могут помочь удержать сотрудников и предотвратить проблемы с их ментальным здоровьем.
🔎 Источник: https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-right-problem
👩🏻💼 Работодатели понимают важность борьбы с выгоранием сотрудников и вкладывают все больше средств в поддержание ментального здоровья сотрудников. 4 из 5 руководителей в мире сообщают, что психическое благополучие сотрудников является главным приоритетом для их организаций. Компании предлагают множество решений, но они чаще всего нацелены на устранение симптомов, а не причин.
📋 Компания McKinsey провела опрос около 15 тыс. сотрудников и 1000 руководителей кадровых служб в 15 странах. Так, работодатели и сотрудники по разному воспринимают уровень ментального здоровья и благополучия в организациях. В среднем на 22% чаще работодатель оценивает рабочее место более благоприятно, чем это делают сами сотрудники.
🙅🏻♀️ 60% респондентов указали, что токсичное поведение на рабочем месте является основным фактором выгорания и основанием для принятия решения об увольнении. Сотрудник, столкнувшийся с токсичным поведением, в 8 раз чаще испытывают симптомы выгорания. В свою очередь, респонденты, испытывающие симптомы выгорания, в 6 раз чаще сообщали о своем намерении уволиться.
❗️ Токсичное поведение - непростая проблема. Некоторые работодатели считают, что ее можно решить обучив людей быть более устойчивыми. Инвестиции в развитие навыков адаптации и жизнестойкости осмыслены. Действительно, сотрудники, которые лучше адаптируются, имеют преимущество в управлении изменениями и неблагоприятными обстоятельствами.
🗂 Организации, которые эффективно борются с токсичным поведением рассматривают отношения с другими как неотъемлемую часть оценки работы сотрудника. Случаи проявления токсичного поведения выявляются, повторные нарушители могут быть даже уволены, а руководители уделяют время тому, чтобы осознать, как их поведение влияет на подчиненных.
👥 Еще одним компонентом устранения токсичного поведения является создание благоприятной, психологически безопасной рабочей среды, в которой токсичное поведение с меньшей вероятностью распространится по всей организации.
📈 Также, эффективным методом борьбы с выгоранием являются программы индивидуального роста. Эксперты McKinsey установили, что возможности карьерного роста в 2,5 раза эффективнее влияют на удержание сотрудников, чем денежная компенсация, и в 12 раз эффективнее, чем продвижение по службе.
✅ Важно, чтобы доступ к ресурсам для поддержания психического здоровья был удобным. Все больше работодателей расширяют возможности по поддержанию ментального здоровья, однако, почти 70% сотрудников сталкиваются с проблемой доступа к этим услугам.
💼 Работодателям необходимо подходить к проблеме системно и применять превентивный, системный подход, направленный на устранение причин выгорания. Так, для 45% опрошенных, ключевым фактором, повлиявшем на их увольнение, стал фактор заботы о семье. Например, компания Patagonia поддерживает 100% женщин, родивших ребенка, предоставляя им услуги по уходу за детьми и другие льготы для родителей. Расширение системы ухода за детьми, услуг сиделок или других льгот, ориентированных на семью, могут помочь удержать сотрудников и предотвратить проблемы с их ментальным здоровьем.
🔎 Источник: https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-right-problem
McKinsey & Company
Addressing employee burnout: Are you solving the right problem?
Employers who aren’t employing a systemic approach are not seeing improvements in burnout and employee mental health and wellbeing.
👍1
🌿 Тихий найм 🌿
🤫 Термин «quiet quitting» означает, что сотрудник начинает выполнять только свои прямые обязанности и перестает проявлять какую-либо инициативу и делать что-то дополнительно. Также, существует термин «quiet firing» или «тихое увольнение», в этом случае работодатель создает такие условия, чтобы сотрудник уволился по собственному желанию.
📊 Главный научный сотрудник Gallup Джим Хартер считает, что у 54% из всех родившихся после 1989 года респондентов уровень вовлеченности в работу крайне низок. Они делают на работе необходимый минимум, но не больше.
🗣 По мнению партнера Odgers Berndtson Russia Дарьи Тулубенской, такое поведение является симптомом выгорания и демотивации сотрудника. «Исследования показывают, что у наименее эффективных менеджеров в три-четыре раза больше тех, кто работают строго в пределах своих должностных полномочий, по сравнению с эффективными лидерами», — отмечает она.
📍 Однако мало кто знаком с термином «quiet hiring». «Тихий найм» используется компанией Google и является крайне эффективным. Этот метод найма подразумевает, что среди сотрудников повышением могут получить только самые активные и эффективные. В компании есть комитет по найму, который состоит из 5-6 сотрудников, каждый кандидат оценивается по 5-ти критериям, два из которых внутренние рекомендации и отзывы сотрудников. Компания считает, что таких образом они минимизируют риски найма плохого сотрудника.
Согласно исследованиям, сотрудники с высокой успеваемостью работают на 400% эффективнее работников среднего уровня.
В компаниях с такими ценностями будет сложно работать безынициативным сотрудникам, но для тех, кто работает высокоэффективно, это хорошая возможность влиять на свою карьеру и продвигаться по карьерной лестнице.
🔎 Источники: https://www.entrepreneur.com/business-news/googles-quiet-hiring-method-is-bad-news-for-quiet/435043 и https://www.forbes.ru/svoi-biznes/476959-tihoe-uvol-nenie-kak-poavilas-moda-na-rabotu-bez-fanatizma-i-kto-etogo-boitsa
🤫 Термин «quiet quitting» означает, что сотрудник начинает выполнять только свои прямые обязанности и перестает проявлять какую-либо инициативу и делать что-то дополнительно. Также, существует термин «quiet firing» или «тихое увольнение», в этом случае работодатель создает такие условия, чтобы сотрудник уволился по собственному желанию.
📊 Главный научный сотрудник Gallup Джим Хартер считает, что у 54% из всех родившихся после 1989 года респондентов уровень вовлеченности в работу крайне низок. Они делают на работе необходимый минимум, но не больше.
🗣 По мнению партнера Odgers Berndtson Russia Дарьи Тулубенской, такое поведение является симптомом выгорания и демотивации сотрудника. «Исследования показывают, что у наименее эффективных менеджеров в три-четыре раза больше тех, кто работают строго в пределах своих должностных полномочий, по сравнению с эффективными лидерами», — отмечает она.
📍 Однако мало кто знаком с термином «quiet hiring». «Тихий найм» используется компанией Google и является крайне эффективным. Этот метод найма подразумевает, что среди сотрудников повышением могут получить только самые активные и эффективные. В компании есть комитет по найму, который состоит из 5-6 сотрудников, каждый кандидат оценивается по 5-ти критериям, два из которых внутренние рекомендации и отзывы сотрудников. Компания считает, что таких образом они минимизируют риски найма плохого сотрудника.
Согласно исследованиям, сотрудники с высокой успеваемостью работают на 400% эффективнее работников среднего уровня.
В компаниях с такими ценностями будет сложно работать безынициативным сотрудникам, но для тех, кто работает высокоэффективно, это хорошая возможность влиять на свою карьеру и продвигаться по карьерной лестнице.
🔎 Источники: https://www.entrepreneur.com/business-news/googles-quiet-hiring-method-is-bad-news-for-quiet/435043 и https://www.forbes.ru/svoi-biznes/476959-tihoe-uvol-nenie-kak-poavilas-moda-na-rabotu-bez-fanatizma-i-kto-etogo-boitsa
Entrepreneur
Google's 'Quiet Hiring' Method Is Excellent for Employers, But Dangerous for Employees Who 'Quiet Quit'
There was "quiet quitting," then "quiet firing." Now, Google's "quiet hiring" method has entered the chat. What does it mean for employees? Find out, here.
👍1
🌿 Вебинар 🌿
12 сентября состоялся вебинар по теме "Самые частые ошибки внедрения корпоративного портала и HRM-систем". Александр Григорян, директор по развитию digital-интегратора “Улей”, поделился с участниками вебинара, как избежать распространенных ошибок при внедрении корпоративного портала и HRM-систем и как создать популярный и полезный сервис для сотрудников.
⭕️ Компания Улей внедрила более 30 корпоративных порталов для компании от 1 000 до 40 000 сотрудников. Александр в своем выступлении выделил основные ошибки, с которыми чаще всего сталкиваются организации при создании и внедрении порталов:
1. Не вовлеченное руководство
2. Не проведена аналитика: продукт создается без основы на данные, нет понимания потребностей
3. В продукте нет очевидно полезных инструментов для сотрудников
4. Нет мобильной версии платформы
5. Не определен/не вовлечен функциональный заказчик
6. Нет прозрачных договоренностей со службой безопасности
7. Нет руководителя проекта
8. Не сформирована группа агентов изменений
9. Не планируются трудозатраты сотрудников на стороне заказчика
10. Не актуализирована база сотрудников
11. Не продуман план продвижения портала среди сотрудников
12. Не настроены навигация и подсказки в интерфейсе
13. Не учтены риски, такие как, человеческий фактор, внешние и внутренние факторы
🗒 Что касается плана внедрения портала, Александр разбил его на 8 этапов:
1️⃣ Предпроектная подготовка
2️⃣ Аналитика (зачем портал нужен)
3️⃣ Проектирование
4️⃣ Реализация MVP, а также разработка недостающего функционала
5️⃣ Тестовый запуск
6️⃣ Обучение агентов изменений и модераторов
7️⃣ Обучение директоров
8️⃣ Аналитика (как портал нужно продвигать)
Очень часто, руководители имеют сложности с последним этапом, а именно с продвижением канала. Александр поделился с нами идеями, как можно привлечь сотрудников в портал.
Из очевидных вариантов продвижения он выделил:
🔹 Начинать внедрения с самых массовых и необходимых сервисов
🔹 Сделать всплывающие подсказки
🔹 Запустить чат бот
Также, Александр предложил 8 креативных вариантов:
🔸 Неформальные упоминания о запуске портала от коллег и топ-менеджеров
🔸 Запустить конкурс на название портала среди сотрудников
🔸 Сделать обратный отсчет до даты запуска портала
🔸 На главной странице поставить баннер «Добро пожаловать» с предложением поделиться первым впечатлением о системе
🔸 В день запуска портала отправить в ключевые офисы и подразделения торт или печенье с изображением портала и QR-кодом на страницу входа
🔸 Запустить квест «Составь предложение» из выделенных слов, спрятанных в разных разделах портала
🔸 Предложить сделать свой стикер-пак для мессенджера
🔸 Разместить плакаты в некоторых частях офиса, с предложением перейти в портал
🔎 Больше узнать о проблеме и связаться с Александром Григоряном вы можете нажав на ссылку.
@humancentricity #вебинары
12 сентября состоялся вебинар по теме "Самые частые ошибки внедрения корпоративного портала и HRM-систем". Александр Григорян, директор по развитию digital-интегратора “Улей”, поделился с участниками вебинара, как избежать распространенных ошибок при внедрении корпоративного портала и HRM-систем и как создать популярный и полезный сервис для сотрудников.
⭕️ Компания Улей внедрила более 30 корпоративных порталов для компании от 1 000 до 40 000 сотрудников. Александр в своем выступлении выделил основные ошибки, с которыми чаще всего сталкиваются организации при создании и внедрении порталов:
1. Не вовлеченное руководство
2. Не проведена аналитика: продукт создается без основы на данные, нет понимания потребностей
3. В продукте нет очевидно полезных инструментов для сотрудников
4. Нет мобильной версии платформы
5. Не определен/не вовлечен функциональный заказчик
6. Нет прозрачных договоренностей со службой безопасности
7. Нет руководителя проекта
8. Не сформирована группа агентов изменений
9. Не планируются трудозатраты сотрудников на стороне заказчика
10. Не актуализирована база сотрудников
11. Не продуман план продвижения портала среди сотрудников
12. Не настроены навигация и подсказки в интерфейсе
13. Не учтены риски, такие как, человеческий фактор, внешние и внутренние факторы
🗒 Что касается плана внедрения портала, Александр разбил его на 8 этапов:
1️⃣ Предпроектная подготовка
2️⃣ Аналитика (зачем портал нужен)
3️⃣ Проектирование
4️⃣ Реализация MVP, а также разработка недостающего функционала
5️⃣ Тестовый запуск
6️⃣ Обучение агентов изменений и модераторов
7️⃣ Обучение директоров
8️⃣ Аналитика (как портал нужно продвигать)
Очень часто, руководители имеют сложности с последним этапом, а именно с продвижением канала. Александр поделился с нами идеями, как можно привлечь сотрудников в портал.
Из очевидных вариантов продвижения он выделил:
🔹 Начинать внедрения с самых массовых и необходимых сервисов
🔹 Сделать всплывающие подсказки
🔹 Запустить чат бот
Также, Александр предложил 8 креативных вариантов:
🔸 Неформальные упоминания о запуске портала от коллег и топ-менеджеров
🔸 Запустить конкурс на название портала среди сотрудников
🔸 Сделать обратный отсчет до даты запуска портала
🔸 На главной странице поставить баннер «Добро пожаловать» с предложением поделиться первым впечатлением о системе
🔸 В день запуска портала отправить в ключевые офисы и подразделения торт или печенье с изображением портала и QR-кодом на страницу входа
🔸 Запустить квест «Составь предложение» из выделенных слов, спрятанных в разных разделах портала
🔸 Предложить сделать свой стикер-пак для мессенджера
🔸 Разместить плакаты в некоторых частях офиса, с предложением перейти в портал
🔎 Больше узнать о проблеме и связаться с Александром Григоряном вы можете нажав на ссылку.
@humancentricity #вебинары
Taplink
Wehive.ru at Taplink
👍2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
⚡ Анонс вебинара 23 сентября⚡
⏰ В ближайшую пятницу, в 10:00, состоится вебинар по теме "Хранители культурного кода. Как заставить ценности компании работать на сотрудника".
🗣️ Спикеры: Мамонтов Дмитрий, Директор по корпоративным коммуникациям компании «Валта Пет Продактс», и Мушкина Татьяна, Директора по работе с персоналом компании «Валта Пет Продактс»
🧐 Спикеры на примере своей компании расскажут, как отстроить безбарьерную коммуникацию с представителями каждого из филиалов компании, и при этом создать систему нематериальной мотивации, интересную каждому сотруднику.
➡️ Регистрация по ссылке: https://seminar-kadry.ru/seminar/992-hraniteli-kulturnogo-koda-kak-zastavit-tsennosti-kompanii-rabotat-na-sotrudnika
Вебинар проходит в партнерстве с АНО «Корпоративная Академия Росатома» и Советом ТПП РФ по устойчивому развитию бизнеса, корпоративной социальной ответственности и волонтёрству.
Присоединяйтесь!
@humancentricity #вебинары
⏰ В ближайшую пятницу, в 10:00, состоится вебинар по теме "Хранители культурного кода. Как заставить ценности компании работать на сотрудника".
🗣️ Спикеры: Мамонтов Дмитрий, Директор по корпоративным коммуникациям компании «Валта Пет Продактс», и Мушкина Татьяна, Директора по работе с персоналом компании «Валта Пет Продактс»
🧐 Спикеры на примере своей компании расскажут, как отстроить безбарьерную коммуникацию с представителями каждого из филиалов компании, и при этом создать систему нематериальной мотивации, интересную каждому сотруднику.
➡️ Регистрация по ссылке: https://seminar-kadry.ru/seminar/992-hraniteli-kulturnogo-koda-kak-zastavit-tsennosti-kompanii-rabotat-na-sotrudnika
Вебинар проходит в партнерстве с АНО «Корпоративная Академия Росатома» и Советом ТПП РФ по устойчивому развитию бизнеса, корпоративной социальной ответственности и волонтёрству.
Присоединяйтесь!
@humancentricity #вебинары
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🎉 Ежегодно, каждую третью среду сентября, то есть сегодня, отмечается день HR. Поздравляем! 🎉
🗣 "Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача - создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество." -Джеймс Гуднайт, главный исполнительный директор SAS Institute
🗣 "Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача - создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество." -Джеймс Гуднайт, главный исполнительный директор SAS Institute
❤1👍1
🍀 Кейс компании «TMK» 🍀
Проект «Внутренняя клиентоориентированность»
✏️ Профиль деятельности компании
Российская металлургическая компания, крупнейший российский производитель труб, входит в тройку лидеров мирового трубного бизнеса.
Год основания: 2001
Количество сотрудников: 56 тыс. человек
Сайт компании: https://www.tmk-group.ru/about
Ценности компании: законность, клиентоориентированность, эффективность, безопасность, уважение, открытость
✏️ Суть проекта
Проект направлен на соблюдение норм этического поведения среди руководителей компании. В компании утвержден Кодекс Этики (https://www.tmk-group.ru/media_ru/files/51/Kodeks_Etiki.pdf), в рамках которого прописано следующее правило: «Сотрудники должны быть вежливыми, доброжелательными, корректными, внимательными и проявлять толерантность в общении с коллегами, деловыми, партнерами и потребителями. Грубость, использование ненормативной лексики, любые проявления дискриминации, негативные комментарии по поводу своих коллег или деловых партнеров компании и клиентов при общении с ними являются неприемлемыми и категорически запрещены» (п. 2.2.3).
Задача по достижению внутренней клиентоориентированности поставлена в KPI каждого из 300 руководителей. Для оценки данного показателя была разработана методика формирование случайной выборки для получения репрезентативных данных по способу оценки 360. Чем выше уровень руководителя, тем больше его подчиненных заполняют анкету. Так, на заместителя генерального директора приходится примерно 20-25 анкет из тех подразделений, с которыми руководителем непосредственно взаимодействует.
Опрос проводится на внутрикорпоративной платформе, в рамках которой заложен функционал проведения исследований. Уровень внутренней клиентоориентированности измеряется по шкале от 1 до 5 баллов. Целевое значение, в настоящее время, для сотрудников - 4 балла. При недостижении целевого значения впервые на следующий год для сотрудника повышается вес индикатора в KPI, при недостижении целевого значения повторно – могут быть приняты решения по изменению карьерной траектории.
По результатам проведения оценки сотрудники аналитического отдела формируют отчет, из него наглядно проявляются зоны конфликтов между подразделениями или отдельными руководителями. Кроме того, сотрудник получает отчет о себе, в котором показаны средние значения о нем и в обобщенном виде по руководителям. Соответственно, сотрудник по результатам проведенной оценки может отдельно проработать те компетенции, которые у него «проседают» на программах обучения, посвященные развитию управленческих компетенций.
Елена Позолотина, директор корпоративного университета компании – TMK2U: «Такой подход позволяет, во-первых, все перевести в количественные данные, иметь на руках бенчмарки для компании, во-вторых, донести до всех важность соблюдения этические норм. Одно дело опубликовать Кодекс Этике на бумаге и сделать рассылку, а другое - встроить его принципы в систему всех взаимоотношений, изменить культуру поведения сотрудников».
✏️ Достигнутый эффект
Проект существует уже три года. Изменения на качественном уровне стали заметны уже после первого года внедрения такой оценки, так как у руководителей появилась материальная заинтересованность в соблюдении кодекса этики. Сейчас подход внесен в методические положения по оценке персонала и позволяет не только на качественном, а еще и на количественном уровне оценить индикаторы развития корпоративной культуры и принимать обоснованные управленческие решения.
Планируется развитие сервиса до оценки каждого сотрудника на каждом предприятии в 2023 году. Для этого планируется выпустить электронное приложение со встроенным анализатором и простыми алгоритмами искусственного интеллекта, которое будет оценивать взаимодействие человека в почте, по телефону. Это более простая версия оценки, чем внутренняя клиентоориентированость, но позволит на более глубоком уровне выявлять возможные проблемы с поведением среди сотрудников всех уровней.
@humancentricity #кейсы
Проект «Внутренняя клиентоориентированность»
✏️ Профиль деятельности компании
Российская металлургическая компания, крупнейший российский производитель труб, входит в тройку лидеров мирового трубного бизнеса.
Год основания: 2001
Количество сотрудников: 56 тыс. человек
Сайт компании: https://www.tmk-group.ru/about
Ценности компании: законность, клиентоориентированность, эффективность, безопасность, уважение, открытость
✏️ Суть проекта
Проект направлен на соблюдение норм этического поведения среди руководителей компании. В компании утвержден Кодекс Этики (https://www.tmk-group.ru/media_ru/files/51/Kodeks_Etiki.pdf), в рамках которого прописано следующее правило: «Сотрудники должны быть вежливыми, доброжелательными, корректными, внимательными и проявлять толерантность в общении с коллегами, деловыми, партнерами и потребителями. Грубость, использование ненормативной лексики, любые проявления дискриминации, негативные комментарии по поводу своих коллег или деловых партнеров компании и клиентов при общении с ними являются неприемлемыми и категорически запрещены» (п. 2.2.3).
Задача по достижению внутренней клиентоориентированности поставлена в KPI каждого из 300 руководителей. Для оценки данного показателя была разработана методика формирование случайной выборки для получения репрезентативных данных по способу оценки 360. Чем выше уровень руководителя, тем больше его подчиненных заполняют анкету. Так, на заместителя генерального директора приходится примерно 20-25 анкет из тех подразделений, с которыми руководителем непосредственно взаимодействует.
Опрос проводится на внутрикорпоративной платформе, в рамках которой заложен функционал проведения исследований. Уровень внутренней клиентоориентированности измеряется по шкале от 1 до 5 баллов. Целевое значение, в настоящее время, для сотрудников - 4 балла. При недостижении целевого значения впервые на следующий год для сотрудника повышается вес индикатора в KPI, при недостижении целевого значения повторно – могут быть приняты решения по изменению карьерной траектории.
По результатам проведения оценки сотрудники аналитического отдела формируют отчет, из него наглядно проявляются зоны конфликтов между подразделениями или отдельными руководителями. Кроме того, сотрудник получает отчет о себе, в котором показаны средние значения о нем и в обобщенном виде по руководителям. Соответственно, сотрудник по результатам проведенной оценки может отдельно проработать те компетенции, которые у него «проседают» на программах обучения, посвященные развитию управленческих компетенций.
Елена Позолотина, директор корпоративного университета компании – TMK2U: «Такой подход позволяет, во-первых, все перевести в количественные данные, иметь на руках бенчмарки для компании, во-вторых, донести до всех важность соблюдения этические норм. Одно дело опубликовать Кодекс Этике на бумаге и сделать рассылку, а другое - встроить его принципы в систему всех взаимоотношений, изменить культуру поведения сотрудников».
✏️ Достигнутый эффект
Проект существует уже три года. Изменения на качественном уровне стали заметны уже после первого года внедрения такой оценки, так как у руководителей появилась материальная заинтересованность в соблюдении кодекса этики. Сейчас подход внесен в методические положения по оценке персонала и позволяет не только на качественном, а еще и на количественном уровне оценить индикаторы развития корпоративной культуры и принимать обоснованные управленческие решения.
Планируется развитие сервиса до оценки каждого сотрудника на каждом предприятии в 2023 году. Для этого планируется выпустить электронное приложение со встроенным анализатором и простыми алгоритмами искусственного интеллекта, которое будет оценивать взаимодействие человека в почте, по телефону. Это более простая версия оценки, чем внутренняя клиентоориентированость, но позволит на более глубоком уровне выявлять возможные проблемы с поведением среди сотрудников всех уровней.
@humancentricity #кейсы
www.tmk-group.ru
О компании ТМК :: TMK
ТМК является крупнейшим производителем стальных труб в России
👍1
🌿 Тенденции 🌿
В мире после пандемии происходят изменения в трудовых отношениях и на рынке труда. Сегун Огунвале, сооснователь и CEO организации Bridgia, выделил 5 ключевых тенденций, определяющих современный характер работы.
✅ Реструктуризация компаний для повышения эффективности.
Изменения в структуре отраслей и разрушение бизнес-моделей побуждает компании к проведению реструктуризации для повышения востребованности своих продуктов на рынке и сохранению конкурентоспособности. Некоторые компании, как General Electric, разделились, другие – например, Tata Group, –отреагировали слияниями. Холдинговые компании, которым удалось обойтись без сокращения рабочих мест, например, Alphabet, призывают к повышению производительности труда сотрудников.
✅ Переход к найму, основанному на навыках.
Столкнувшись с необходимостью достижения краткосрочных и среднесрочных результатов, компании все чаще нанимают сотрудников, обладающих навыками, подкрепленными опытом, а не потенциалом. Это приводит к сокращению найма выпускников вузов. Только 11% руководителей предприятий уверены, что студенты оканчивают обучение с необходимым набором компетенций.
✅ Мобильность талантов.
Современные условия дают возможность специалистам перемещаться между компаниями и отраслями. Исследования предсказывают, что современные молодые работники за свою жизнь будут иметь от 12 до 15 мест работы.
✅ Рост "работы" и упадок "занятости".
Возникновение компаний-платформ коренным образом изменило правила трудоустройства. Такие компании, как Uber, дают возможность работать почти 5 миллионам водителей по всему миру, не заключив ни одного трудового договора. Гиг-экономика открыла возможности получать услуги по запросу.
✅ Цифровые навыки имеют центральное значение.
Организации во всех отраслях превращаются в технологические компании. И для сохранения актуальности и конкурентоспособности компании будут нанимать сотрудников уверенно владеющими цифровыми компетенциями.
🔎 Источник: https://www.weforum.org/agenda/2022/09/five-trends-endure-world-of-work/
В мире после пандемии происходят изменения в трудовых отношениях и на рынке труда. Сегун Огунвале, сооснователь и CEO организации Bridgia, выделил 5 ключевых тенденций, определяющих современный характер работы.
✅ Реструктуризация компаний для повышения эффективности.
Изменения в структуре отраслей и разрушение бизнес-моделей побуждает компании к проведению реструктуризации для повышения востребованности своих продуктов на рынке и сохранению конкурентоспособности. Некоторые компании, как General Electric, разделились, другие – например, Tata Group, –отреагировали слияниями. Холдинговые компании, которым удалось обойтись без сокращения рабочих мест, например, Alphabet, призывают к повышению производительности труда сотрудников.
✅ Переход к найму, основанному на навыках.
Столкнувшись с необходимостью достижения краткосрочных и среднесрочных результатов, компании все чаще нанимают сотрудников, обладающих навыками, подкрепленными опытом, а не потенциалом. Это приводит к сокращению найма выпускников вузов. Только 11% руководителей предприятий уверены, что студенты оканчивают обучение с необходимым набором компетенций.
✅ Мобильность талантов.
Современные условия дают возможность специалистам перемещаться между компаниями и отраслями. Исследования предсказывают, что современные молодые работники за свою жизнь будут иметь от 12 до 15 мест работы.
✅ Рост "работы" и упадок "занятости".
Возникновение компаний-платформ коренным образом изменило правила трудоустройства. Такие компании, как Uber, дают возможность работать почти 5 миллионам водителей по всему миру, не заключив ни одного трудового договора. Гиг-экономика открыла возможности получать услуги по запросу.
✅ Цифровые навыки имеют центральное значение.
Организации во всех отраслях превращаются в технологические компании. И для сохранения актуальности и конкурентоспособности компании будут нанимать сотрудников уверенно владеющими цифровыми компетенциями.
🔎 Источник: https://www.weforum.org/agenda/2022/09/five-trends-endure-world-of-work/
World Economic Forum
Five key trends that are shaping the new world of work
The working world is experiencing a post-pandemic transformation. The keys to future success will be efficiency, employability and digital skills.
👍2
🌿 Тенденции 🌿
В мире после пандемии происходят изменения в трудовых отношениях и на рынке труда. Сегун Огунвале, сооснователь и CEO организации Bridgia, выделил 5 ключевых тенденций, определяющих современный характер работы.
✅ Реструктуризация компаний для повышения эффективности.
Изменения в структуре отраслей и разрушение бизнес-моделей побуждает компании к проведению реструктуризации для повышения востребованности своих продуктов на рынке и сохранению конкурентоспособности. Некоторые компании, как General Electric, разделились, другие – например, Tata Group, –отреагировали слияниями. Холдинговые компании, которым удалось обойтись без сокращения рабочих мест, например, Alphabet, призывают к повышению производительности труда сотрудников.
✅ Переход к найму, основанному на навыках.
Столкнувшись с необходимостью достижения краткосрочных и среднесрочных результатов, компании все чаще нанимают сотрудников, обладающих навыками, подкрепленными опытом, а не потенциалом. Это приводит к сокращению найма выпускников вузов. Только 11% руководителей предприятий уверены, что студенты оканчивают обучение с необходимым набором компетенций.
✅ Мобильность талантов.
Современные условия дают возможность специалистам перемещаться между компаниями и отраслями. Исследования предсказывают, что современные молодые работники за свою жизнь будут иметь от 12 до 15 мест работы.
✅ Рост "работы" и упадок "занятости".
Возникновение компаний-платформ коренным образом изменило правила трудоустройства. Такие компании, как Uber, дают возможность работать почти 5 миллионам водителей по всему миру, не заключив ни одного трудового договора. Гиг-экономика открыла возможности получать услуги по запросу.
✅ Цифровые навыки имеют центральное значение.
Организации во всех отраслях превращаются в технологические компании. И для сохранения актуальности и конкурентоспособности компании будут нанимать сотрудников уверенно владеющими цифровыми компетенциями.
🔎 Источник: https://www.weforum.org/agenda/2022/09/five-trends-endure-world-of-work/
В мире после пандемии происходят изменения в трудовых отношениях и на рынке труда. Сегун Огунвале, сооснователь и CEO организации Bridgia, выделил 5 ключевых тенденций, определяющих современный характер работы.
✅ Реструктуризация компаний для повышения эффективности.
Изменения в структуре отраслей и разрушение бизнес-моделей побуждает компании к проведению реструктуризации для повышения востребованности своих продуктов на рынке и сохранению конкурентоспособности. Некоторые компании, как General Electric, разделились, другие – например, Tata Group, –отреагировали слияниями. Холдинговые компании, которым удалось обойтись без сокращения рабочих мест, например, Alphabet, призывают к повышению производительности труда сотрудников.
✅ Переход к найму, основанному на навыках.
Столкнувшись с необходимостью достижения краткосрочных и среднесрочных результатов, компании все чаще нанимают сотрудников, обладающих навыками, подкрепленными опытом, а не потенциалом. Это приводит к сокращению найма выпускников вузов. Только 11% руководителей предприятий уверены, что студенты оканчивают обучение с необходимым набором компетенций.
✅ Мобильность талантов.
Современные условия дают возможность специалистам перемещаться между компаниями и отраслями. Исследования предсказывают, что современные молодые работники за свою жизнь будут иметь от 12 до 15 мест работы.
✅ Рост "работы" и упадок "занятости".
Возникновение компаний-платформ коренным образом изменило правила трудоустройства. Такие компании, как Uber, дают возможность работать почти 5 миллионам водителей по всему миру, не заключив ни одного трудового договора. Гиг-экономика открыла возможности получать услуги по запросу.
✅ Цифровые навыки имеют центральное значение.
Организации во всех отраслях превращаются в технологические компании. И для сохранения актуальности и конкурентоспособности компании будут нанимать сотрудников уверенно владеющими цифровыми компетенциями.
🔎 Источник: https://www.weforum.org/agenda/2022/09/five-trends-endure-world-of-work/
World Economic Forum
Five key trends that are shaping the new world of work
The working world is experiencing a post-pandemic transformation. The keys to future success will be efficiency, employability and digital skills.
🌿Исследование – Индекс уверенности руководителей 2022 🌿
🗒 Компания Odgers Berndtson провела опрос в котором приняли участие 1100 руководителей и членов советов директоров со всего мира. Индекс показывает как руководители оценивают эффективность своего управления. Выводы опроса позволяют выделить 4 тенденции.
👩💼 Лидеры работают лучше, чем два года назад.
Пандемия поставила руководителей в сложное положение, им пришлось оперативно адаптироваться под резкие изменения. Кто-то смог увидеть в сложившейся ситуации новые возможности, а кому-то пришлось сосредоточиться на выживании. Исследователи считают, что время кризиса дала многим руководителем показать, на что они способны. Данные показывают, что 71% респондентов заявили о росте доходов своих организаций за последние два года, в то время как 90% согласились с тем, что на их деятельность повлияли потрясения, причем 60% оценили эти потрясения как "значительные".
💻 Отношение к технологиям изменилось.
Большинство компаний ускорили внедрение технологий во время COVID-19. Типичное сопротивление изменениям исчезло, и прогресс был быстрым. Два года назад 62% руководителей рассматривали технологический прогресс как фактор разрушения. Сегодня это число сократилось до 44%.
👥Инклюзивность и устойчивое развитие теперь в центре внимания.
Данные показывают, что руководители стали все больше уделять внимания программам по инклюзивности и устойчивому развитию. Но результаты пока не достигли ожидаемых показателей, что говорит о том, что разговоров больше, чем действий. Роль компаний в обществе сейчас как никогда высока в сознании сотрудников, и они ожидают от руководителей соответствующих результатов. На вопрос о том, насколько улучшились фактические показатели инклюзивности и многообразия в организации за последние два года, 24% респондентов отметили, что показатели выросли, 63% - сказали, что остались на прежнем уровне, а 13% - сообщили, что ухудшились.
🔜 В будущем нас ждут новые потрясения.
В последних опросах Odgers Berndtson никто не планировал глобальную пандемию, а современные технологии рассматривались как один из наиболее значимых факторов разрушения. Сегодня взгляды на то, что сможет негативно повлиять на деятельность компании сильно отличаются. Но теперь люди считают, что они больше подготовлены к негативному воздействию .
🔎 Полная версия отчета представлена в комментариях ⬇️
🗒 Компания Odgers Berndtson провела опрос в котором приняли участие 1100 руководителей и членов советов директоров со всего мира. Индекс показывает как руководители оценивают эффективность своего управления. Выводы опроса позволяют выделить 4 тенденции.
👩💼 Лидеры работают лучше, чем два года назад.
Пандемия поставила руководителей в сложное положение, им пришлось оперативно адаптироваться под резкие изменения. Кто-то смог увидеть в сложившейся ситуации новые возможности, а кому-то пришлось сосредоточиться на выживании. Исследователи считают, что время кризиса дала многим руководителем показать, на что они способны. Данные показывают, что 71% респондентов заявили о росте доходов своих организаций за последние два года, в то время как 90% согласились с тем, что на их деятельность повлияли потрясения, причем 60% оценили эти потрясения как "значительные".
💻 Отношение к технологиям изменилось.
Большинство компаний ускорили внедрение технологий во время COVID-19. Типичное сопротивление изменениям исчезло, и прогресс был быстрым. Два года назад 62% руководителей рассматривали технологический прогресс как фактор разрушения. Сегодня это число сократилось до 44%.
👥Инклюзивность и устойчивое развитие теперь в центре внимания.
Данные показывают, что руководители стали все больше уделять внимания программам по инклюзивности и устойчивому развитию. Но результаты пока не достигли ожидаемых показателей, что говорит о том, что разговоров больше, чем действий. Роль компаний в обществе сейчас как никогда высока в сознании сотрудников, и они ожидают от руководителей соответствующих результатов. На вопрос о том, насколько улучшились фактические показатели инклюзивности и многообразия в организации за последние два года, 24% респондентов отметили, что показатели выросли, 63% - сказали, что остались на прежнем уровне, а 13% - сообщили, что ухудшились.
🔜 В будущем нас ждут новые потрясения.
В последних опросах Odgers Berndtson никто не планировал глобальную пандемию, а современные технологии рассматривались как один из наиболее значимых факторов разрушения. Сегодня взгляды на то, что сможет негативно повлиять на деятельность компании сильно отличаются. Но теперь люди считают, что они больше подготовлены к негативному воздействию .
🔎 Полная версия отчета представлена в комментариях ⬇️
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
По данным опроса ВЦИОМ, 38% респондентов отметили, что сегодня их рабочее место их устраивает больше, чем пару лет назад, в то время как рабочее место стало меньше нравится только 17% опрошенных.
💼 53% респондентов стали больше трудиться, каждый третий сообщил, что особых изменений в рабочем распорядке не произошло (33%) и 13% респондентов отметили, что стали работать меньше в последние годы.
⏰ 27% респондентов признались, что у них за последние 2-3 года, стало гораздо больше свободного времени. Чаще, чем в среднем данный ответ выбирали респонденты старше 60 лет (40%). Среди 18-34-летних, наоборот, больше половины отметили, что им стало не хватать времени (51-56%).
🔙 30 лет назад, в 1992 г., только 15% опрошенных признавались, что у них за последние 2-3 года, стало гораздо больше свободного времени.
💼 53% респондентов стали больше трудиться, каждый третий сообщил, что особых изменений в рабочем распорядке не произошло (33%) и 13% респондентов отметили, что стали работать меньше в последние годы.
⏰ 27% респондентов признались, что у них за последние 2-3 года, стало гораздо больше свободного времени. Чаще, чем в среднем данный ответ выбирали респонденты старше 60 лет (40%). Среди 18-34-летних, наоборот, больше половины отметили, что им стало не хватать времени (51-56%).
🔙 30 лет назад, в 1992 г., только 15% опрошенных признавались, что у них за последние 2-3 года, стало гораздо больше свободного времени.
🌿 Кейс ООО «Аурига» Performance Review 🌿
✏️ Профиль деятельности компании
Одна из первых сервисных компаний в России по разработке программного обеспечения. Имеет шесть офисов в России и представительство в Европе.
Год основания: 1990
Количество сотрудников: более 600
Сайт: https://auriga.ru/
https://hr.auriga.ru/
✏️ Миссия компании
«Предоставлять по всему миру сервис по разработке программного обеспечения исключительного качества, следуя нашим ценностям в решении задач.».
Ценности компании: фокус на клиенте, стремление к совершенству, любовь к своему делу, добросовестность, работа в команде.
✏️ Суть проекта
IT-компания Аурига внедрила системный человекоцентричный подход, который проявляется в различных составляющих и процессах компании: Performance Review, открытые коммуникации, обучение сотрудников. Performance Review – это встречи сотрудника с HRBP и его непосредственным руководителем, проходящие в спокойной, неформальной обстановке. По результатам встречи формируется отчет и принимается решение о пересмотре должности или необходимости пройти обучение для дальнейшего развития в компании.
В компании существует два типа Performance Review: массовый и точечный. Массовый глобальный пересмотр должностей и обязанностей сотрудников происходит два раза в год. Частота точечного пересмотра зависит от индивидуального профессионального роста оцениваемого сотрудника. Внедрена возможность проведения круглогодичной системы оценки сотрудников, при которой инициатива идет чаще от работодателя, чем от сотрудника. Для этого внедрена LMS, Learning Management System, которая предназначена для отслеживания роста сотрудника, а также возможности упрощения назначения различных курсов для повышения квалификации. Компания постоянно усовершенствует свои процессы и в настоящий момент происходит переход на более современную и максимально удобную для сотрудника систему.
🗣 Виктория Плужникова, руководитель отдела продвижения бренда работодателя, департамент управления персоналом: «Есть определенный функционал, который должен освоить сотрудник для перехода на новую ступень. Каждый сотрудник понимает, куда может расти, поскольку список компетенций выложен на онлайн-портал. Однако следует понимать, что содержание онлайн-портала меняется менеджером проектов и адаптируется как под внутренние изменения в компании, так и под внешний контекст. Модерация актуального списка компетенций для конкретного программиста конкретного проекта производится руководителями направлений. При этом его основа остается неизменной и сохраняет содержание от проекта к проекту. Все остальные изменения преимущественно связаны со спецификой быстроразвивающегося IT-рынка».
✏️Достигнутый эффект
Performance Review, организованный по данной схеме, позволяет компании:
✔️ выявлять какие краткосрочные и долгосрочные цели ставит перед собой сотрудники;
✔️ соединять потребности сотрудников с потребностями бизнеса, обеспечивая их взаимопроникновение;
✔️ переориентировать сотрудников с проекта на проект. Эффективно и динамично распределять рабочий функционал;
✔️ способствовать развитию профессиональных компетенций работников в правильном направлении в нужное для компании время;
✔️ регулировать заработную плату сотрудников, в соответствии с быстроменяющейся ситуацией на рынке труда в сфере IT;
✔️ учитывать пожелания работников;
✔️ оставаться конкурентоспособным и ориентированным на своих сотрудников лидером IT-рынка России.
@humancentricity #кейсы
✏️ Профиль деятельности компании
Одна из первых сервисных компаний в России по разработке программного обеспечения. Имеет шесть офисов в России и представительство в Европе.
Год основания: 1990
Количество сотрудников: более 600
Сайт: https://auriga.ru/
https://hr.auriga.ru/
✏️ Миссия компании
«Предоставлять по всему миру сервис по разработке программного обеспечения исключительного качества, следуя нашим ценностям в решении задач.».
Ценности компании: фокус на клиенте, стремление к совершенству, любовь к своему делу, добросовестность, работа в команде.
✏️ Суть проекта
IT-компания Аурига внедрила системный человекоцентричный подход, который проявляется в различных составляющих и процессах компании: Performance Review, открытые коммуникации, обучение сотрудников. Performance Review – это встречи сотрудника с HRBP и его непосредственным руководителем, проходящие в спокойной, неформальной обстановке. По результатам встречи формируется отчет и принимается решение о пересмотре должности или необходимости пройти обучение для дальнейшего развития в компании.
В компании существует два типа Performance Review: массовый и точечный. Массовый глобальный пересмотр должностей и обязанностей сотрудников происходит два раза в год. Частота точечного пересмотра зависит от индивидуального профессионального роста оцениваемого сотрудника. Внедрена возможность проведения круглогодичной системы оценки сотрудников, при которой инициатива идет чаще от работодателя, чем от сотрудника. Для этого внедрена LMS, Learning Management System, которая предназначена для отслеживания роста сотрудника, а также возможности упрощения назначения различных курсов для повышения квалификации. Компания постоянно усовершенствует свои процессы и в настоящий момент происходит переход на более современную и максимально удобную для сотрудника систему.
🗣 Виктория Плужникова, руководитель отдела продвижения бренда работодателя, департамент управления персоналом: «Есть определенный функционал, который должен освоить сотрудник для перехода на новую ступень. Каждый сотрудник понимает, куда может расти, поскольку список компетенций выложен на онлайн-портал. Однако следует понимать, что содержание онлайн-портала меняется менеджером проектов и адаптируется как под внутренние изменения в компании, так и под внешний контекст. Модерация актуального списка компетенций для конкретного программиста конкретного проекта производится руководителями направлений. При этом его основа остается неизменной и сохраняет содержание от проекта к проекту. Все остальные изменения преимущественно связаны со спецификой быстроразвивающегося IT-рынка».
✏️Достигнутый эффект
Performance Review, организованный по данной схеме, позволяет компании:
✔️ выявлять какие краткосрочные и долгосрочные цели ставит перед собой сотрудники;
✔️ соединять потребности сотрудников с потребностями бизнеса, обеспечивая их взаимопроникновение;
✔️ переориентировать сотрудников с проекта на проект. Эффективно и динамично распределять рабочий функционал;
✔️ способствовать развитию профессиональных компетенций работников в правильном направлении в нужное для компании время;
✔️ регулировать заработную плату сотрудников, в соответствии с быстроменяющейся ситуацией на рынке труда в сфере IT;
✔️ учитывать пожелания работников;
✔️ оставаться конкурентоспособным и ориентированным на своих сотрудников лидером IT-рынка России.
@humancentricity #кейсы
Аурига - Цифровая оптимизация бизнеса
Разработка ПО. Сопровождение и поддержка. Ре-инжиниринг и портирование. Тестирование и автоматизация. Интеграция и совместимость устройств. Анализ данных.
✨ Скоро выходные и мы предлагаем вам подборку воодушевляющих фильмов об инклюзивности, которые помогут отвлечься и поднять настроение✨
🧑🏻🚀 Чудо, 2017
С одной стороны мальчик Август Пулман такой же как и другие мальчишки его возраста - любит ходить на дни рождения к друзьям, играть в компьютерные игры, фанатеет от «Звездных войн», играет со своей собакой, ссорится и мирится со старшей сестрой. А с другой - он совсем не такой как другие мальчишки его возраста. Во-первых, Август никогда не ходил в обычную школу - с первого класса с ним дома занималась мама. Во-вторых, Август перенес 27 операций. Из-за очень редкой, но иногда встречающейся генетической ошибки у Августа нет лица. И вот такой мальчик должен пойти в школу. В первый раз. К обычным детям.
👩🏻🌾 Тэмпл Грандин, 2010
Биографический фильм про Тэмпл Грандин, аутистку, которая стала одной из ведущих учёных в области сельскохозяйственной промышленности по гуманному обращению со скотом.
🧑🏻🏫 Вселенная Стивена Хокинга, 2014
История большой любви и больших открытий. Молодой студент-физик Стивен Хокинг знакомится с будущим искусствоведом Джейн Уайльд. Стивен подает большие надежды, профессора видят в нем будущее английской космологии. Веселые свидания, прогулки с друзьями, танцы в вечерних огнях и разговоры о физике, Боге и искусстве остаются в прошлом - Хокингу ставят страшный диагноз - болезнь Лу Герига. Его жизнь может оборваться через 2 года, но это не пугает Джейн.
✨ Все эти фильмы рассказывают удивительные истории о людях, которые, не смотря на свои особенности, живут полной жизнью и смогли многого добиться. ✨
🧑🏻🚀 Чудо, 2017
С одной стороны мальчик Август Пулман такой же как и другие мальчишки его возраста - любит ходить на дни рождения к друзьям, играть в компьютерные игры, фанатеет от «Звездных войн», играет со своей собакой, ссорится и мирится со старшей сестрой. А с другой - он совсем не такой как другие мальчишки его возраста. Во-первых, Август никогда не ходил в обычную школу - с первого класса с ним дома занималась мама. Во-вторых, Август перенес 27 операций. Из-за очень редкой, но иногда встречающейся генетической ошибки у Августа нет лица. И вот такой мальчик должен пойти в школу. В первый раз. К обычным детям.
👩🏻🌾 Тэмпл Грандин, 2010
Биографический фильм про Тэмпл Грандин, аутистку, которая стала одной из ведущих учёных в области сельскохозяйственной промышленности по гуманному обращению со скотом.
🧑🏻🏫 Вселенная Стивена Хокинга, 2014
История большой любви и больших открытий. Молодой студент-физик Стивен Хокинг знакомится с будущим искусствоведом Джейн Уайльд. Стивен подает большие надежды, профессора видят в нем будущее английской космологии. Веселые свидания, прогулки с друзьями, танцы в вечерних огнях и разговоры о физике, Боге и искусстве остаются в прошлом - Хокингу ставят страшный диагноз - болезнь Лу Герига. Его жизнь может оборваться через 2 года, но это не пугает Джейн.
✨ Все эти фильмы рассказывают удивительные истории о людях, которые, не смотря на свои особенности, живут полной жизнью и смогли многого добиться. ✨
Кинопоиск
Чудо, 2017, США — смотреть онлайн в хорошем качестве — Кинопоиск
Мальчик с необычным лицом решается пойти в обычную школу. Теплая семейная драма с Джулией Робертс