📈 Тренд на долгосрочное сотрудничество между компанией и работником
🔻 Людей в трудоспособном возрасте становится все меньше в России и в мире. В России
к 2050 году каждый четвертый житель будет старше 65 лет. А в странах ОЭСР к 2050 году доля населения 50 лет и старше достигнет 45%. Таким образом, компании должны быть заинтересованы в пролонгированном трудоустройстве сотрудников.
📚 Исследование ОЭСР «Promoting an Age-Inclusive Workforce : Living, Learning and Earning Longer» показывает, что, если команда состоит из сотрудников разных возрастов, это способствует повышению продуктивности и устойчивости бизнес-процессов, постоянному воспроизводству кадров, возможности опереться в работе на разнообразие навыков и жизненного опыта членов команды, более эффективному развитию сотрудников.
Полную версию отчета можно посмотреть здесь.
🔻 Людей в трудоспособном возрасте становится все меньше в России и в мире. В России
к 2050 году каждый четвертый житель будет старше 65 лет. А в странах ОЭСР к 2050 году доля населения 50 лет и старше достигнет 45%. Таким образом, компании должны быть заинтересованы в пролонгированном трудоустройстве сотрудников.
📚 Исследование ОЭСР «Promoting an Age-Inclusive Workforce : Living, Learning and Earning Longer» показывает, что, если команда состоит из сотрудников разных возрастов, это способствует повышению продуктивности и устойчивости бизнес-процессов, постоянному воспроизводству кадров, возможности опереться в работе на разнообразие навыков и жизненного опыта членов команды, более эффективному развитию сотрудников.
Полную версию отчета можно посмотреть здесь.
🌿 Исследование 🌿
📚 Эксперты НИУ ВШЭ опубликовали исследование об оценках гендерного разрыва в заработной плате на российском рынке труда за 1996–2021 гг. Были проанализированы 33 источника информации и 174 измерения гендерного разрыва в оплате труда. По рассмотренным данным, гендерный разрыв в заработной плате варьируется в диапазоне от 5,3 до 69,9%, со средним значением 37,3%.
❓ Учет каких факторов позволяет корректнее оценить величину гендерного разрыва?
Во-первых, фактор наличия или отсутствия детей. Если в исследованиях нет учета родительского статуса, то показатель гендерного разрыва в заработной плате может быть занижен. Более того, на российском рынке труда существуют различия в отдачах от отцовства и материнства. Грубо обобщая, женщины получают «штраф» за материнство, а мужчины «зарплатную премию» за отцовство.
Во-вторых, гендерный состав авторов публикаций. Несмотря на гипотезу о возможной гендерной предвзятости исследователей, публикации, где авторами являются только женщины или только мужчины, содержат более низкие оценки гендерного разрыва, чем те публикации, где гендерный состав авторов сбалансирован.
В-третьих, фактор отрасли, профессии и характеристика человеческого капитала (опыт работы и стажа). Отсутствие этих факторов в модели приводит к завышению показателя гендерного разрыва.
В-четвертых, личные качества работников, такие как склонность к риску, которые во многом обуславливают выбор профессии и места работы. Недоучет этого фактора также приводит к завышению показателя гендерного разрыва.
В-пятых, способ измерения заработной платы. По оценкам автором, в России женщины в среднем работают 168 часов в месяц, что на 12 часов меньше среднего месячного рабочего времени мужчин. То есть использование месячных заработных плат приводит к завышению разницы в оплате труда между мужчинами и женщинами по сравнению с почасовыми заработками.
➡️ Полный текст статьи здесь
@humancentricity
📚 Эксперты НИУ ВШЭ опубликовали исследование об оценках гендерного разрыва в заработной плате на российском рынке труда за 1996–2021 гг. Были проанализированы 33 источника информации и 174 измерения гендерного разрыва в оплате труда. По рассмотренным данным, гендерный разрыв в заработной плате варьируется в диапазоне от 5,3 до 69,9%, со средним значением 37,3%.
❓ Учет каких факторов позволяет корректнее оценить величину гендерного разрыва?
Во-первых, фактор наличия или отсутствия детей. Если в исследованиях нет учета родительского статуса, то показатель гендерного разрыва в заработной плате может быть занижен. Более того, на российском рынке труда существуют различия в отдачах от отцовства и материнства. Грубо обобщая, женщины получают «штраф» за материнство, а мужчины «зарплатную премию» за отцовство.
Во-вторых, гендерный состав авторов публикаций. Несмотря на гипотезу о возможной гендерной предвзятости исследователей, публикации, где авторами являются только женщины или только мужчины, содержат более низкие оценки гендерного разрыва, чем те публикации, где гендерный состав авторов сбалансирован.
В-третьих, фактор отрасли, профессии и характеристика человеческого капитала (опыт работы и стажа). Отсутствие этих факторов в модели приводит к завышению показателя гендерного разрыва.
В-четвертых, личные качества работников, такие как склонность к риску, которые во многом обуславливают выбор профессии и места работы. Недоучет этого фактора также приводит к завышению показателя гендерного разрыва.
В-пятых, способ измерения заработной платы. По оценкам автором, в России женщины в среднем работают 168 часов в месяц, что на 12 часов меньше среднего месячного рабочего времени мужчин. То есть использование месячных заработных плат приводит к завышению разницы в оплате труда между мужчинами и женщинами по сравнению с почасовыми заработками.
➡️ Полный текст статьи здесь
@humancentricity
👍3❤1
🧐 81 396 часов экономически активный человек тратит на работу в течение всей своей жизни. Какие эмоции испытывают сотрудники? Каков был уровень вовлеченности в 2021 году в стране и мире?
✏️ По данным Gallup (опрос в 96 странах мира в 2021 году), средний уровень вовлеченности сотрудников составил - 21%. Показатель значительно выше среднего в Мали – 43%, Бангладеш – 40%, Монголии – 37% и США – 35%. И значительно ниже среднего в Италии – только 4% и Франции – 6%. В России уровень вовлеченности равен 22%.
✏️ 33% опрошенных в мире сообщают о высоком уровне субъективного благополучия. Показатель достигает максимальных значений в экономически развитых странах Европы, в Финляндии – 84%, Дании – 78%, Исландии – 77%, Нидерландах – 76%, Швеции – 72%. В России только 27% опрошенных сообщили о высоком уровне субъективного благополучия.
✏️ Значительная доля работников в мире испытывали на протяжении рабочего дня стресс (44%) и беспокойство (40%). Чаще, чем в среднем по миру, переживали стрессовые ситуации на рабочем месте жители Турции (66%), Ливии (65%), Греции (64%). А про чувство беспокойства сообщали сотрудники из следующих африканских стран – Мозамбик (69%), Гвинея (66%), Того (62%).
Полная версия отчета здесь.
@humancentricity
✏️ По данным Gallup (опрос в 96 странах мира в 2021 году), средний уровень вовлеченности сотрудников составил - 21%. Показатель значительно выше среднего в Мали – 43%, Бангладеш – 40%, Монголии – 37% и США – 35%. И значительно ниже среднего в Италии – только 4% и Франции – 6%. В России уровень вовлеченности равен 22%.
✏️ 33% опрошенных в мире сообщают о высоком уровне субъективного благополучия. Показатель достигает максимальных значений в экономически развитых странах Европы, в Финляндии – 84%, Дании – 78%, Исландии – 77%, Нидерландах – 76%, Швеции – 72%. В России только 27% опрошенных сообщили о высоком уровне субъективного благополучия.
✏️ Значительная доля работников в мире испытывали на протяжении рабочего дня стресс (44%) и беспокойство (40%). Чаще, чем в среднем по миру, переживали стрессовые ситуации на рабочем месте жители Турции (66%), Ливии (65%), Греции (64%). А про чувство беспокойства сообщали сотрудники из следующих африканских стран – Мозамбик (69%), Гвинея (66%), Того (62%).
Полная версия отчета здесь.
@humancentricity
Gallup.com
State of the Global Workplace Report
Get the workplace trends, global engagement metrics and advice on how organizations can improve the workplace in the State of the Global Workplace Report.
❤1
⚡ Вебинар⚡
🗣️ Мы запускаем цикл вебинаров в партнерстве с Комиссией «Развитие человеческого потенциала и международное сотрудничество» Совета ТПП РФ по устойчивому развитию бизнеса, корпоративной социальной ответственности и волонтёрству и журналом "Директор по персоналу" (издательская группа Актион Кадры и HR).
🗓️ Первый онлайн-вебинар состоит 8 июля, в 11.00
Тема: «HR-тренды-2022: как управлять персоналом в новой реальности»
Наш спикер: Наталья Царевская-Дякина, директор направления EdTech кластера информационных технологий Фонда «Сколково»
🧐 На вебинаре рассмотрим, как будет трансформироваться тренд на выстраивание человекоцентричных отношений с сотрудниками: помогут ли они сформировать базис для устойчивости корпоративных процессов или будут подвергнуты реструктуризации. А также поговорим о том, какие есть решения по импортозамещению HR-продуктов и в чем заключается роль HR-технологий в повышении эффективности бизнес-процессов.
➡️ Для участия необходимо зарегистрироваться по ссылке: https://seminar-kadry.ru/seminar/973-hr-trendy-2022-kak-upravlyat-personalom-v-novoy-realnosti
🎯 Ждем всех желающих! Будем признательны за репосты и рекомендации.
@humancentricity #вебинары
🗣️ Мы запускаем цикл вебинаров в партнерстве с Комиссией «Развитие человеческого потенциала и международное сотрудничество» Совета ТПП РФ по устойчивому развитию бизнеса, корпоративной социальной ответственности и волонтёрству и журналом "Директор по персоналу" (издательская группа Актион Кадры и HR).
🗓️ Первый онлайн-вебинар состоит 8 июля, в 11.00
Тема: «HR-тренды-2022: как управлять персоналом в новой реальности»
Наш спикер: Наталья Царевская-Дякина, директор направления EdTech кластера информационных технологий Фонда «Сколково»
🧐 На вебинаре рассмотрим, как будет трансформироваться тренд на выстраивание человекоцентричных отношений с сотрудниками: помогут ли они сформировать базис для устойчивости корпоративных процессов или будут подвергнуты реструктуризации. А также поговорим о том, какие есть решения по импортозамещению HR-продуктов и в чем заключается роль HR-технологий в повышении эффективности бизнес-процессов.
➡️ Для участия необходимо зарегистрироваться по ссылке: https://seminar-kadry.ru/seminar/973-hr-trendy-2022-kak-upravlyat-personalom-v-novoy-realnosti
🎯 Ждем всех желающих! Будем признательны за репосты и рекомендации.
@humancentricity #вебинары
❤2
📚 Кейс компании ВкусВилл «Книжный клуб» 📚
Профиль деятельности компании:
Более 1000 магазинов продуктов для здорового питания по всей стране, интернет-магазин, развитая система доставки. Компания основана в 2009 году.
Сайт: https://vkusvill.ru
Кол-во сотрудников: 18 304 человека
Год основания: 2009
Миссия компании
«Мы, компания «ВкусВилл», предлагаем людям натуральные здоровые продукты, честное отношение, а также дарим положительные эмоции. Мы получаем удовольствие от работы, а также помогаем нашим партнерам развиваться вместе с нами».
Ценности компании: честность, доверие, ответственность, взаимопомощь, достойная работа, социальная значимость.
🔎 Суть проекта
Книжный клуб как драйвер для трансформации корпоративной процессов и культуры. Раз или два в квартал проходит офлайн-встреча книжного клуба. Мероприятие занимает целый день, есть ведущий и предварительный план обсуждения. На заседаниях клуба происходит обсуждение идей и смыслов прочитанной книги.
В первой половине дня участники обмениваются своими мыслями, идеями по мотивам прочитанного, а во второй обсуждают конкретные проекты, направления возможных изменений, которые часто и становятся трансформирующими для всей компании. Участниками могут стать все сотрудники компании по желанию. В среднем собираются от 50 до 120 человек. Книгу для обсуждения может предложить любой сотрудник компании, но выносится она на повестку книжного клуба, если её поддерживают более 20 человек.
🗣️ Валера Разгуляев, управляющий информацией в управлении изменениями: «Одной из знаковых для нас, вынесенной на обсуждение, стала книга Фредерика Лалу “Открывая организации будущего”. Её суть очень соответствовала уже заложенным в компании ценностям и “ВкусВилл” стал развиваться в сторону бирюзового управления. Это позволило выстроить внутренние общение и доверительные взаимоотношения между подразделениями.
А одними из первых были книги из трилогии Джима Коллинза, а также «Антихрупкость» Нассима Талеба. После неё у нас началось развитие региональной сети, так как развитие только в Московском регионе показалось крайне хрупкой стратегией. Мы решили провести эксперимент и открыть 6 магазинов в ближайших со столицей регионах. И сейчас региональное развитие – наше важное стратегическое направление.
Кстати, не все идеи внедряются. Например, у нас ещё в 2019 году были книжные клубы по развитию платформ. Мы обсудили, поняли, что это крайне важно, но внедрять не стали. А сейчас у нас вместе с внештатниками больше 20 тысяч сотрудников, и мы осознали, что такой инструмент уже просто необходим».
Таким образом, книжный клуб становится безопасной площадкой для обсуждения разнообразных идей. При этом прочитанная книга позволяет сформировать единую терминологию, контекст обсуждения. Получается даже не книжный клуб, а стратегическая сессия, на которой рождаются новые проекты, обговариваются зоны ответственности.
🎯 Достигнутый эффект
Книжный клуб меняет восприятие и работает с трансформацией сознания сотрудников. Появляется возможность посмотреть под другим углом на текущие проекты и задачи. В результате обсуждений были внедрены практики бирюзового управления, была начата региональная экспансия магазинов компании, в повседневный обиход вошли некоторые термины, например «решение хрупкое или антихрупкое».
@humancentricity #кейсы
Профиль деятельности компании:
Более 1000 магазинов продуктов для здорового питания по всей стране, интернет-магазин, развитая система доставки. Компания основана в 2009 году.
Сайт: https://vkusvill.ru
Кол-во сотрудников: 18 304 человека
Год основания: 2009
Миссия компании
«Мы, компания «ВкусВилл», предлагаем людям натуральные здоровые продукты, честное отношение, а также дарим положительные эмоции. Мы получаем удовольствие от работы, а также помогаем нашим партнерам развиваться вместе с нами».
Ценности компании: честность, доверие, ответственность, взаимопомощь, достойная работа, социальная значимость.
🔎 Суть проекта
Книжный клуб как драйвер для трансформации корпоративной процессов и культуры. Раз или два в квартал проходит офлайн-встреча книжного клуба. Мероприятие занимает целый день, есть ведущий и предварительный план обсуждения. На заседаниях клуба происходит обсуждение идей и смыслов прочитанной книги.
В первой половине дня участники обмениваются своими мыслями, идеями по мотивам прочитанного, а во второй обсуждают конкретные проекты, направления возможных изменений, которые часто и становятся трансформирующими для всей компании. Участниками могут стать все сотрудники компании по желанию. В среднем собираются от 50 до 120 человек. Книгу для обсуждения может предложить любой сотрудник компании, но выносится она на повестку книжного клуба, если её поддерживают более 20 человек.
🗣️ Валера Разгуляев, управляющий информацией в управлении изменениями: «Одной из знаковых для нас, вынесенной на обсуждение, стала книга Фредерика Лалу “Открывая организации будущего”. Её суть очень соответствовала уже заложенным в компании ценностям и “ВкусВилл” стал развиваться в сторону бирюзового управления. Это позволило выстроить внутренние общение и доверительные взаимоотношения между подразделениями.
А одними из первых были книги из трилогии Джима Коллинза, а также «Антихрупкость» Нассима Талеба. После неё у нас началось развитие региональной сети, так как развитие только в Московском регионе показалось крайне хрупкой стратегией. Мы решили провести эксперимент и открыть 6 магазинов в ближайших со столицей регионах. И сейчас региональное развитие – наше важное стратегическое направление.
Кстати, не все идеи внедряются. Например, у нас ещё в 2019 году были книжные клубы по развитию платформ. Мы обсудили, поняли, что это крайне важно, но внедрять не стали. А сейчас у нас вместе с внештатниками больше 20 тысяч сотрудников, и мы осознали, что такой инструмент уже просто необходим».
Таким образом, книжный клуб становится безопасной площадкой для обсуждения разнообразных идей. При этом прочитанная книга позволяет сформировать единую терминологию, контекст обсуждения. Получается даже не книжный клуб, а стратегическая сессия, на которой рождаются новые проекты, обговариваются зоны ответственности.
🎯 Достигнутый эффект
Книжный клуб меняет восприятие и работает с трансформацией сознания сотрудников. Появляется возможность посмотреть под другим углом на текущие проекты и задачи. В результате обсуждений были внедрены практики бирюзового управления, была начата региональная экспансия магазинов компании, в повседневный обиход вошли некоторые термины, например «решение хрупкое или антихрупкое».
@humancentricity #кейсы
❤2👍2🔥1
❓ А вы беседуете с сотрудниками о причинах их увольнения? А с вами хоть раз проводили exit-интервью?
🗣️ Джордж Берзин, всеобще известный HR-гуру, считает, что прощальное или exit-интервью важный способ получения данных о процессах в компании глазами уходящих сотрудников. Беседа в доброжелательной обстановке, желательно без непосредственного руководителя позволяет глубже разобраться в причинах того, почему сотрудник принял решение покинуть компанию, и сохранить с ним хорошие отношения в будущем. Берзин рекомендует задавать следующие вопросы:
✏️ Какие возможности перед вами открываются сейчас? Что вас больше всего в них привлекает?
✏️ Что вас побудило искать новую работу?
✏️ Были ли у вас необходимые ресурсы для эффективного выполнения вашей работы в нашей компании?
✏️ Как складывались ваши отношения с вашим непосредственным начальником, коллегами, подчиненными?
✏️ Что, на ваш взгляд, нужно было бы сделать по-другому, чтобы поддержать сотрудника на позиции, которую вы занимали?
✏️ Как вы думаете, могли ли мы что-то сделать по-другому, чтобы вы остались в команде? И есть ли условия, при которых вы бы вернулись бы к нам обратно?
➡️ Источник: https://bersinacademy.com/blog/2022/06/the-five-questions-hr-should-ask-at-every-exit-interview
🗣️ Джордж Берзин, всеобще известный HR-гуру, считает, что прощальное или exit-интервью важный способ получения данных о процессах в компании глазами уходящих сотрудников. Беседа в доброжелательной обстановке, желательно без непосредственного руководителя позволяет глубже разобраться в причинах того, почему сотрудник принял решение покинуть компанию, и сохранить с ним хорошие отношения в будущем. Берзин рекомендует задавать следующие вопросы:
✏️ Какие возможности перед вами открываются сейчас? Что вас больше всего в них привлекает?
✏️ Что вас побудило искать новую работу?
✏️ Были ли у вас необходимые ресурсы для эффективного выполнения вашей работы в нашей компании?
✏️ Как складывались ваши отношения с вашим непосредственным начальником, коллегами, подчиненными?
✏️ Что, на ваш взгляд, нужно было бы сделать по-другому, чтобы поддержать сотрудника на позиции, которую вы занимали?
✏️ Как вы думаете, могли ли мы что-то сделать по-другому, чтобы вы остались в команде? И есть ли условия, при которых вы бы вернулись бы к нам обратно?
➡️ Источник: https://bersinacademy.com/blog/2022/06/the-five-questions-hr-should-ask-at-every-exit-interview
Bersinacademy
The five questions HR should ask at every exit interview | Josh Bersin Academy
Explore the five best tips for HR to conduct a successful exit interview. Exit interviews are an opportunity to figure out why someone has decided to move on, and HR professionals should be sure they're getting these interviews right.
👍2❤1
📚 По данным Deloitte, 53% женщин и 39% мужчин, относящихся к поколению Z, регулярно испытывают стресс и беспокойство. Среди миллиниалов эти значения несколько ниже - 41% и 36% соответственно.
📈 Доля тех, кто испытывает стресс среди женщин поколения Z, выросла на 3 п.п. относительно 2020 года, а среди женщин-миллиниалов, наоборот, сократилась на 6 п.п.
🔎 Ключевыми причинами возникновения стресса и для миллиниалов, и для зумеров являются неуверенность в своем финансовом положении, в благосостоянии семьи, переживания о своем ментальном здоровье, а также проблемы в отношениях в семье, личной жизни.
➡️ Источник: Отчет Deloitte Global 2022 Gen Z & Millennial Survey “Striving for balance, advocating for change”. Были опрошены 23 220 респондентов из 46 стран, из них 4808 респондентов из поколения Z, рожденные в 1995-2003 годы и 8412 миллениалов 1983-1994 годов рождения.
📈 Доля тех, кто испытывает стресс среди женщин поколения Z, выросла на 3 п.п. относительно 2020 года, а среди женщин-миллиниалов, наоборот, сократилась на 6 п.п.
🔎 Ключевыми причинами возникновения стресса и для миллиниалов, и для зумеров являются неуверенность в своем финансовом положении, в благосостоянии семьи, переживания о своем ментальном здоровье, а также проблемы в отношениях в семье, личной жизни.
➡️ Источник: Отчет Deloitte Global 2022 Gen Z & Millennial Survey “Striving for balance, advocating for change”. Были опрошены 23 220 респондентов из 46 стран, из них 4808 респондентов из поколения Z, рожденные в 1995-2003 годы и 8412 миллениалов 1983-1994 годов рождения.
❤1
⏰ Сегодня, в 11.00 (по MSK), начнется наш вебинар: «HR- tech тренды 2022: как управлять персоналом в новой реальности»
Наш спикер: Наталья Царевская-Дякина, директор направления EdTech кластера информационных технологий Фонда «Сколково»
Кроме того, запланированы презентации трех HR-tech решений от представителей компаний Эквио, Training Space и Мотивити.
Регистрация еще открыта: https://seminar-kadry.ru/seminar/973-hr-trendy-2022-kak-upravlyat-personalom-v-novoy-realnosti
Ждем Вас! 😉
@humancentricity #HRвебинары
Наш спикер: Наталья Царевская-Дякина, директор направления EdTech кластера информационных технологий Фонда «Сколково»
Кроме того, запланированы презентации трех HR-tech решений от представителей компаний Эквио, Training Space и Мотивити.
Регистрация еще открыта: https://seminar-kadry.ru/seminar/973-hr-trendy-2022-kak-upravlyat-personalom-v-novoy-realnosti
Ждем Вас! 😉
@humancentricity #HRвебинары
👍1
➡️ Кейс компании Chevron «We Coach» от The joshbersin company
🇺🇸 Chevron – крупнейшая интегрированная энергетическая компания США, основанная в 1879 году. В компании работает 43 тыс. сотрудников, из них более 6 тыс. менеджеров, работающих в 53 странах мира.
🌿 В интересах ведения устойчивого бизнеса компания решила инвестировать в низкоуглеродные технологии и поставила цель стать «энергетической компаний с человеческим лицом», то есть с учетом развития человеческого капитала, соблюдения принципов разнообразия и инклюзивности.
🗣️ Chevron имела большой опыт проведения оффлайн коуч- сессий для топ-менеджмента. Весной 2020 года, в разгар пандемии, ввиду недоступности оффлайн встреч, компания воспользовалась онлайн-платформой для проведения сессий для сотрудников по ключевым четырем темам: производительность труда, эффективные коммуникации, благополучие сотрудников и влияние. Возможность получить консультацию была предоставлена всем топ-руководителям и линейным менеджерам среднего звена. Платформа с помощью ИИ позволила персонализировать индивидуальные и групповые коуч-сессии и добиться максимального эффекта. Весной 2022 году Chevron предоставила доступ к платформе еще 1000 рядовых специалистов в области IT, финансов и управления персоналом.
📈 В результате более 1200 топ- и линейных руководителей Chevron получили возможность персонального развития с помощью коуч-сессий. 94% из них сообщили, что коучинг повышает эффективность их работы. На 18 п.п. увеличилась психологическая безопасность в коллективе, на 11 п.п. выросла вовлеченность в рабочие задачи.
Полный текст кейса в комментариях.
@humancentricity
🇺🇸 Chevron – крупнейшая интегрированная энергетическая компания США, основанная в 1879 году. В компании работает 43 тыс. сотрудников, из них более 6 тыс. менеджеров, работающих в 53 странах мира.
🌿 В интересах ведения устойчивого бизнеса компания решила инвестировать в низкоуглеродные технологии и поставила цель стать «энергетической компаний с человеческим лицом», то есть с учетом развития человеческого капитала, соблюдения принципов разнообразия и инклюзивности.
🗣️ Chevron имела большой опыт проведения оффлайн коуч- сессий для топ-менеджмента. Весной 2020 года, в разгар пандемии, ввиду недоступности оффлайн встреч, компания воспользовалась онлайн-платформой для проведения сессий для сотрудников по ключевым четырем темам: производительность труда, эффективные коммуникации, благополучие сотрудников и влияние. Возможность получить консультацию была предоставлена всем топ-руководителям и линейным менеджерам среднего звена. Платформа с помощью ИИ позволила персонализировать индивидуальные и групповые коуч-сессии и добиться максимального эффекта. Весной 2022 году Chevron предоставила доступ к платформе еще 1000 рядовых специалистов в области IT, финансов и управления персоналом.
📈 В результате более 1200 топ- и линейных руководителей Chevron получили возможность персонального развития с помощью коуч-сессий. 94% из них сообщили, что коучинг повышает эффективность их работы. На 18 п.п. увеличилась психологическая безопасность в коллективе, на 11 п.п. выросла вовлеченность в рабочие задачи.
Полный текст кейса в комментариях.
@humancentricity
📚 По данным исследования компании Better up (опрос сотрудников и компаний в США):
✏️ Четверо из десяти сотрудников сообщают, что не чувствуют связи со своими коллегами, пятеро из десяти не могут положится на своих коллег, а шестеро из десяти не общаются с коллегами в неформальной обстановке.
✏️ При этом сотрудники не выстраивающие отношения с коллегами, чаще испытывают стресс, выгорание, одиночество и даже депрессию. Они в три раза чаще задумываются о том, чтобы уволится. Наоборот, те кто развивают неформальные связи с коллегами отличаются лучшими показателями благополучия, более устойчивым поведением, быстрее развиваются в индивидуальном и профессиональном плане.
✏️ Каждому сотруднику требуется до 5 дружественных ему коллег, чтобы чувствовать свою связь с коллективом. При этом половина опрошенных предпочитают поддерживать приятельские отношения со своими коллегами, 39% - дружить, и лишь 11% - общаться исключительно по рабочим вопросам.
➡️ Полная версия отчета в комментариях.
✏️ Четверо из десяти сотрудников сообщают, что не чувствуют связи со своими коллегами, пятеро из десяти не могут положится на своих коллег, а шестеро из десяти не общаются с коллегами в неформальной обстановке.
✏️ При этом сотрудники не выстраивающие отношения с коллегами, чаще испытывают стресс, выгорание, одиночество и даже депрессию. Они в три раза чаще задумываются о том, чтобы уволится. Наоборот, те кто развивают неформальные связи с коллегами отличаются лучшими показателями благополучия, более устойчивым поведением, быстрее развиваются в индивидуальном и профессиональном плане.
✏️ Каждому сотруднику требуется до 5 дружественных ему коллег, чтобы чувствовать свою связь с коллективом. При этом половина опрошенных предпочитают поддерживать приятельские отношения со своими коллегами, 39% - дружить, и лишь 11% - общаться исключительно по рабочим вопросам.
➡️ Полная версия отчета в комментариях.
👍1
Должна ли компания заниматься развитием неформальных связей среди сотрудников?
Anonymous Poll
75%
Да
14%
Нет
11%
Затрудняюсь ответить
👍1
❗ Одна из компаний - участниц нашей исследовательской инициативы "Индекс человекоцентричности компаний" поделилась практикой по развитию сообщества и формированию неформальных связей среди сотрудников.
📚 Кейс "Шахматный клуб" в IT Компании (участник исследования)
Профиль деятельности компании
Разработка IT продуктов в рамках государственных и социально-значимых проектов: платформы для физических и юридических лиц.
Центральный офис компании находится в Москве и есть пять региональных филиалов.
Год основания: 2017
Количество сотрудников: 550
Ценности компании: открытость, честность, развитие, командность
Суть проекта
Шахматный клуб – это проект по развитию внутрикорпоративного сообщества, члены которого объединены общим интересом к игре в шахматы. Сотрудники компании работают в удаленном, распределенном режиме и сообщества по интересам (по игре в шахматы, игре в компьютерные игры и другие) направлены на сплочение команды и укрепления уровня межличностного доверия.
В феврале 2022 года был организован шахматный онлайн-турнир. Информация о турнире распространялась через Telegram-чат компании, почту и корпоративный портал компании. Турнир проводился на бесплатной онлайн-площадке. В нем приняли участие 30 человек.
Была разработана турнирная сетка и организованы прямые трансляции на youtube-канал по ссылке, доступной для всех сотрудников. Финал турнира комментировал профессиональный шахматный комментатор с 5-ти минутной задержкой. Матчи за призовые места в прямом эфире смотрели более 200 человек. Все участники турнира получили в подарок шахматные наборы с логотипом компании, а победители - с именной гравировкой.
HRD IT Компании: «После проведения шахматного турнира активность сообщества возросла. Люди стали играть в шахматы с коллегами после завершения рабочего дня. Просят повторения организованного турнира».
Достигнутый эффект
Сотрудники из разных офисов познакомились, стали больше общаться, глубже узнали о текущих проектах, положительно отзывались о развитии сообществ по интересам в компании.
В 2022 году на треть увеличилась общая удовлетворенность внутрикорпоративной политикой по сравнению с годом ранее. Сообщества еще и позволяют формировать alumini компании, которое может помочь, в последствии, в решении различных задач – от рекомендации соискателя до помощи в рамках проектной работы.
@humancentricity
📚 Кейс "Шахматный клуб" в IT Компании (участник исследования)
Профиль деятельности компании
Разработка IT продуктов в рамках государственных и социально-значимых проектов: платформы для физических и юридических лиц.
Центральный офис компании находится в Москве и есть пять региональных филиалов.
Год основания: 2017
Количество сотрудников: 550
Ценности компании: открытость, честность, развитие, командность
Суть проекта
Шахматный клуб – это проект по развитию внутрикорпоративного сообщества, члены которого объединены общим интересом к игре в шахматы. Сотрудники компании работают в удаленном, распределенном режиме и сообщества по интересам (по игре в шахматы, игре в компьютерные игры и другие) направлены на сплочение команды и укрепления уровня межличностного доверия.
В феврале 2022 года был организован шахматный онлайн-турнир. Информация о турнире распространялась через Telegram-чат компании, почту и корпоративный портал компании. Турнир проводился на бесплатной онлайн-площадке. В нем приняли участие 30 человек.
Была разработана турнирная сетка и организованы прямые трансляции на youtube-канал по ссылке, доступной для всех сотрудников. Финал турнира комментировал профессиональный шахматный комментатор с 5-ти минутной задержкой. Матчи за призовые места в прямом эфире смотрели более 200 человек. Все участники турнира получили в подарок шахматные наборы с логотипом компании, а победители - с именной гравировкой.
HRD IT Компании: «После проведения шахматного турнира активность сообщества возросла. Люди стали играть в шахматы с коллегами после завершения рабочего дня. Просят повторения организованного турнира».
Достигнутый эффект
Сотрудники из разных офисов познакомились, стали больше общаться, глубже узнали о текущих проектах, положительно отзывались о развитии сообществ по интересам в компании.
В 2022 году на треть увеличилась общая удовлетворенность внутрикорпоративной политикой по сравнению с годом ранее. Сообщества еще и позволяют формировать alumini компании, которое может помочь, в последствии, в решении различных задач – от рекомендации соискателя до помощи в рамках проектной работы.
@humancentricity
👍3
⏰ В понедельник, 18 июля, в 10.00 (по MSK), состоится вебинар: «Сотрудники за 50: правила поддержки и мотивации «возрастного» персонала»
Спикер: Татьяна Дроздова, CEO команды Young Old Lab, эксперт Фонда Тимченко, Благотворительного фонда Владимира Потанина, Impact Hub Moscow. Исследовательница эйджизма, специалистка в области инклюзии, возрастного разнообразия и межпоколенческого взаимодействия.
Регистрация еще открыта: https://seminar-kadry.ru/seminar/974-sotrudniki-za-50-pravila-podderjki-i-motivatsii-vozrastnogo-personala
Ждем Вас! 😉
@humancentricity #HRвебинары
Спикер: Татьяна Дроздова, CEO команды Young Old Lab, эксперт Фонда Тимченко, Благотворительного фонда Владимира Потанина, Impact Hub Moscow. Исследовательница эйджизма, специалистка в области инклюзии, возрастного разнообразия и межпоколенческого взаимодействия.
Регистрация еще открыта: https://seminar-kadry.ru/seminar/974-sotrudniki-za-50-pravila-podderjki-i-motivatsii-vozrastnogo-personala
Ждем Вас! 😉
@humancentricity #HRвебинары
👍3
📚По данным Deloitte, у 43% представителей поколения Z и 33% миллениалов есть подработка или полноценная вторая работа. При этом 46% представителей поколения Z и 45% миллениалов говорили о том, что чувствуют себя выгоревшими из-за чрезмерных нагрузок.
❗❗Примечательно, что 40% представителей поколения Z и 24% миллениалов хотели бы уволиться в течение двух лет, а 35% представителей поколения Z и 32% миллениалов хотели бы сделать это даже не имея запасных вариантов.
Основными причинами, по которым они ушли с предыдущего места работы, респонденты называли неудовлетворенность зарплатой, выгорание и ощущение того, что работа негативно сказывается на их психическом здоровье.🤯
Но когда речь идет о выборе нового места работы, приоритетами становятся хороший баланс между работой и личной жизнью, а также возможности для обучения и развития. Высокая зарплата или другие финансовые выгоды замыкают тройку приоритетов.
☑Источник: Отчет Deloitte Global 2022 Gen Z & Millennial Survey “Striving for balance, advocating for change”. Были опрошены 23 220 респондентов из 46 стран, из них 14808 респондентов из поколения Z, рожденные в 1995–2003 годы и 8412 миллениалов 1983–1994 годов рождения.
❗❗Примечательно, что 40% представителей поколения Z и 24% миллениалов хотели бы уволиться в течение двух лет, а 35% представителей поколения Z и 32% миллениалов хотели бы сделать это даже не имея запасных вариантов.
Основными причинами, по которым они ушли с предыдущего места работы, респонденты называли неудовлетворенность зарплатой, выгорание и ощущение того, что работа негативно сказывается на их психическом здоровье.🤯
Но когда речь идет о выборе нового места работы, приоритетами становятся хороший баланс между работой и личной жизнью, а также возможности для обучения и развития. Высокая зарплата или другие финансовые выгоды замыкают тройку приоритетов.
☑Источник: Отчет Deloitte Global 2022 Gen Z & Millennial Survey “Striving for balance, advocating for change”. Были опрошены 23 220 респондентов из 46 стран, из них 14808 респондентов из поколения Z, рожденные в 1995–2003 годы и 8412 миллениалов 1983–1994 годов рождения.
👍1
‼Одна из компаний – участниц нашей исследовательской инициативы «Индекс человекоцентричности компаний» поделилась практикой проведения корпоративных опросов.
📑Кейс «Оценка человекоцентричности компании»
Профиль деятельности компании
Международный медицинский кластер (ММК) – это социальный инновационный проект Правительства Москвы, направленный на привлечение в страну передовых медицинских технологий. Фонд Международного медицинского кластера – управляющая компания, ответственная за реализацию проекта ММК.
Год основания: 2015
Количество сотрудников: 200
Ценности компании: профессионализм, человекоцентричность, лидерство, ориентация на участников и инвесторов ММК.
Суть проекта
Проведение опросов – часть корпоративной культуры Фонда ММК. Так, чтобы понять, как степень человеконцентричности компании оценивают ее собственные сотрудники, в Фонде был проведен опрос, в котором приняли участие 83% работников.💬
Вопросы касались таких основополагающих тем, как права человека («Какие виды дискриминации Вы наблюдали в организации?»), трудовые отношения («Наблюдали ли Вы использование принудительного труда в организации?»), противодействие коррупции («Наблюдали ли Вы взяточничество и коррупцию в организации?»), заботы об окружающей среде и т. п. Также работникам были заданы вопросы, касающиеся внутренних процессов компании (управления персоналом, обучения, адаптации и карьерного роста сотрудников). Важной частью опроса стал сбор обратной связи. Работников просили оценить степень заботы о них, степень поддержки их инициатив (в том числе, по проведению спортивных мероприятий), интересовались, является ли Фонд, по их мнению, социально ориентированной организацией и могли бы они порекомендовать его в качестве работодателя.
HRD Фонда: «Мы хотим, чтобы люди видели, что компания в них вкладывается, хотим, чтобы им было комфортно достигать результатов в работе. Это повышает уровень вовлеченности персонала и самоотдачу».
Достигнутый эффект
Фонд ММК организует много мероприятий, направленных на поддержку сотрудников, усиление вовлеченности и сплоченности коллектива (спортивные турниры, детские праздники, развитие экологических проектов, включая раздельный сбор мусора, высадку деревьев, переход на электронный документооборот). Проведение опроса позволило наладить обратную связь с сотрудниками, понять, насколько они осведомлены о том, что делает для них компания, увидеть узкие места и зоны роста для развития человекоцентричности в организации.✅
@humancentricity
📑Кейс «Оценка человекоцентричности компании»
Профиль деятельности компании
Международный медицинский кластер (ММК) – это социальный инновационный проект Правительства Москвы, направленный на привлечение в страну передовых медицинских технологий. Фонд Международного медицинского кластера – управляющая компания, ответственная за реализацию проекта ММК.
Год основания: 2015
Количество сотрудников: 200
Ценности компании: профессионализм, человекоцентричность, лидерство, ориентация на участников и инвесторов ММК.
Суть проекта
Проведение опросов – часть корпоративной культуры Фонда ММК. Так, чтобы понять, как степень человеконцентричности компании оценивают ее собственные сотрудники, в Фонде был проведен опрос, в котором приняли участие 83% работников.💬
Вопросы касались таких основополагающих тем, как права человека («Какие виды дискриминации Вы наблюдали в организации?»), трудовые отношения («Наблюдали ли Вы использование принудительного труда в организации?»), противодействие коррупции («Наблюдали ли Вы взяточничество и коррупцию в организации?»), заботы об окружающей среде и т. п. Также работникам были заданы вопросы, касающиеся внутренних процессов компании (управления персоналом, обучения, адаптации и карьерного роста сотрудников). Важной частью опроса стал сбор обратной связи. Работников просили оценить степень заботы о них, степень поддержки их инициатив (в том числе, по проведению спортивных мероприятий), интересовались, является ли Фонд, по их мнению, социально ориентированной организацией и могли бы они порекомендовать его в качестве работодателя.
HRD Фонда: «Мы хотим, чтобы люди видели, что компания в них вкладывается, хотим, чтобы им было комфортно достигать результатов в работе. Это повышает уровень вовлеченности персонала и самоотдачу».
Достигнутый эффект
Фонд ММК организует много мероприятий, направленных на поддержку сотрудников, усиление вовлеченности и сплоченности коллектива (спортивные турниры, детские праздники, развитие экологических проектов, включая раздельный сбор мусора, высадку деревьев, переход на электронный документооборот). Проведение опроса позволило наладить обратную связь с сотрудниками, понять, насколько они осведомлены о том, что делает для них компания, увидеть узкие места и зоны роста для развития человекоцентричности в организации.✅
@humancentricity
👍1