Продолжение ⬇️
Кроме welcome day программа адаптации новых сотрудников включает в себя вручение в день трудоустройства приветственного welcome pack, содержащего брендированную продукцию компании (шопер, блокнот, чашку, бутылку для воды, пряник и другие приятности) и брошюру с ключевой информацией организационного характера с контактами коллег. Также в первый рабочий день на электронную почту новичка автоматически приходит персональное приветственное письмо и добавление новичка в корпоративное сообщество, а на протяжении первых 3-х месяцев работы предусмотрено сопровождение чат-ботом в мессенджере. После первого месяца работы, а также за две недели до завершения периода адаптации, в компании организовано онлайн-анкетирование новых коллег, по результатам которого проводятся личные и/или телефонные встречи с HR-специалистами компании с целью узнать, как проходит процесс адаптации нового сотрудника, знакомство с коллегами и процессами, обучение, какие возникают сложности и вопросы, какая возможная помощь требуется, чтобы повысить эффективность столь ключевого в профессиональной жизни нового коллеги этапа.
✏️ Достигнутый эффект
Проект Welcome Day является ярким составным элементом процесса адаптации в компании Синэво и был встроен в него с марта 2021 года. За этот период посещаемость мероприятия выросла на 61%, что свидетельствует о повышения уровня ценности данного проекта как для сотрудников, так и для руководителей. Если говорить про эффективность данной инициативы для участников, то средние оценки, полученные по анкетам обратной связи, очень высоки и имеют следующие значения:
✔️ оценка эффективности данного мероприятия для себя – 9,69;
✔️ готовность рекомендовать коллегам посетить Welcome Day - 9,67.
Дополнительно хочется отметить, что в ответ на данную инициативу HR-подразделение получило запрос от сотрудников со стажем, которые были приняты на работу до того, как появилась практика проведения Welcome day, на организацию для них подобного мероприятия, ведь отзывы новичков были столь интригующими. Поэтому, как результат, появился в нашем каталоге тренингов ещё один - Introduction Day c экскурсией по клинико-диагностической лаборатории, выступлением руководителей бизнес-юнитов компании с рассказом про ключевые проекты и процессы, а также планами развития компании на ближайший период. Данные проекты регулярно освещаются в социальных сетях компании и в ежемесячном дайджесте, который рассылается всем сотрудникам компании.
Таким образом, инициатива Welcome Day уже на протяжении 1,5 лет позволяет нашей компании эффективно знакомить новичков компании не только с работой и процессами Синэво (Беларусь) и клинико-диагностической лаборатории, но демонстрировать масштабы международного бренда, приобщать к корпоративным ценностям Холдинга, знакомить со стандартами работы, а также усиливать привлекательность бренда работодателя.
@humancentricity #кейсы
Кроме welcome day программа адаптации новых сотрудников включает в себя вручение в день трудоустройства приветственного welcome pack, содержащего брендированную продукцию компании (шопер, блокнот, чашку, бутылку для воды, пряник и другие приятности) и брошюру с ключевой информацией организационного характера с контактами коллег. Также в первый рабочий день на электронную почту новичка автоматически приходит персональное приветственное письмо и добавление новичка в корпоративное сообщество, а на протяжении первых 3-х месяцев работы предусмотрено сопровождение чат-ботом в мессенджере. После первого месяца работы, а также за две недели до завершения периода адаптации, в компании организовано онлайн-анкетирование новых коллег, по результатам которого проводятся личные и/или телефонные встречи с HR-специалистами компании с целью узнать, как проходит процесс адаптации нового сотрудника, знакомство с коллегами и процессами, обучение, какие возникают сложности и вопросы, какая возможная помощь требуется, чтобы повысить эффективность столь ключевого в профессиональной жизни нового коллеги этапа.
✏️ Достигнутый эффект
Проект Welcome Day является ярким составным элементом процесса адаптации в компании Синэво и был встроен в него с марта 2021 года. За этот период посещаемость мероприятия выросла на 61%, что свидетельствует о повышения уровня ценности данного проекта как для сотрудников, так и для руководителей. Если говорить про эффективность данной инициативы для участников, то средние оценки, полученные по анкетам обратной связи, очень высоки и имеют следующие значения:
✔️ оценка эффективности данного мероприятия для себя – 9,69;
✔️ готовность рекомендовать коллегам посетить Welcome Day - 9,67.
Дополнительно хочется отметить, что в ответ на данную инициативу HR-подразделение получило запрос от сотрудников со стажем, которые были приняты на работу до того, как появилась практика проведения Welcome day, на организацию для них подобного мероприятия, ведь отзывы новичков были столь интригующими. Поэтому, как результат, появился в нашем каталоге тренингов ещё один - Introduction Day c экскурсией по клинико-диагностической лаборатории, выступлением руководителей бизнес-юнитов компании с рассказом про ключевые проекты и процессы, а также планами развития компании на ближайший период. Данные проекты регулярно освещаются в социальных сетях компании и в ежемесячном дайджесте, который рассылается всем сотрудникам компании.
Таким образом, инициатива Welcome Day уже на протяжении 1,5 лет позволяет нашей компании эффективно знакомить новичков компании не только с работой и процессами Синэво (Беларусь) и клинико-диагностической лаборатории, но демонстрировать масштабы международного бренда, приобщать к корпоративным ценностям Холдинга, знакомить со стандартами работы, а также усиливать привлекательность бренда работодателя.
@humancentricity #кейсы
🌿 Исследование 🌿
📈 Женщины все больше начинают увольняться с руководящих позиций. Согласно новому отчету McKinsey & Co. и LeanIn.org, на каждую женщину получившую повышение до руководящей должности приходится 2 женщины-руководителя, которые решили уволиться.
🗣 "Женщины так же амбициозны, как и мужчины, но сейчас, уровень увольнения женщин находится на пике и он выше уровня увольнений мужчин с руководящих должностей", - говорит Рейчел Томас, генеральный директор LeanIn. "Мы думаем, что это может обернуться большой проблемой для компаний".
✖️ Женщины уже давно находятся в невыгодном положении на рабочем месте, но многие из этих проблем усугубились в связи с пандемией. Сейчас женщины, занимающие высокие позиции, пересматривают свои взгляды из-за отсутствия возможностей продвижения по службе и гибкости в рабочем графике, случаев дискриминации в компаниях.
👩🏻💼 Согласно отчету, только 1 из 4 руководителей высшего звена - женщина.
📉 На каждые 100 мужчин, получивших повышение до должности руководителя, начиная с начального уровня, приходится 87 женщин.
💻 Согласно исследованию McKinsey и LeanIn, только 1 из 10 сотрудниц хочет работать из офиса большую часть времени. Авторы отмечают, что возможность гибридной работы является ключевым фактором желания работать в компании.
🗣 "Женщины не расстаются с работой, они расстаются с компаниями, которые не предоставляют им культуру работы, возможности и гибкость, которые так важны для них", - отмечает Рейчел Томас.
🔎 Источник: https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-10-18/women-are-quitting-leadership-roles-faster-than-ever?srnd=premium-europe&leadSource=uverify%20wall
📈 Женщины все больше начинают увольняться с руководящих позиций. Согласно новому отчету McKinsey & Co. и LeanIn.org, на каждую женщину получившую повышение до руководящей должности приходится 2 женщины-руководителя, которые решили уволиться.
🗣 "Женщины так же амбициозны, как и мужчины, но сейчас, уровень увольнения женщин находится на пике и он выше уровня увольнений мужчин с руководящих должностей", - говорит Рейчел Томас, генеральный директор LeanIn. "Мы думаем, что это может обернуться большой проблемой для компаний".
✖️ Женщины уже давно находятся в невыгодном положении на рабочем месте, но многие из этих проблем усугубились в связи с пандемией. Сейчас женщины, занимающие высокие позиции, пересматривают свои взгляды из-за отсутствия возможностей продвижения по службе и гибкости в рабочем графике, случаев дискриминации в компаниях.
👩🏻💼 Согласно отчету, только 1 из 4 руководителей высшего звена - женщина.
📉 На каждые 100 мужчин, получивших повышение до должности руководителя, начиная с начального уровня, приходится 87 женщин.
💻 Согласно исследованию McKinsey и LeanIn, только 1 из 10 сотрудниц хочет работать из офиса большую часть времени. Авторы отмечают, что возможность гибридной работы является ключевым фактором желания работать в компании.
🗣 "Женщины не расстаются с работой, они расстаются с компаниями, которые не предоставляют им культуру работы, возможности и гибкость, которые так важны для них", - отмечает Рейчел Томас.
🔎 Источник: https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-10-18/women-are-quitting-leadership-roles-faster-than-ever?srnd=premium-europe&leadSource=uverify%20wall
Bloomberg.com
Women in Leadership Roles Are Quitting at Faster Rate Than Ever
The departures ‘could spell disaster’ for companies, according to an executive whose organization helped conduct large-scale study of women in the workplace.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
По данным исследования SuperJob, 4 из 10 компаний за прошедший год предлагали своим бывшим сотрудникам вернуться в компанию, и чаще всего женщинам (51%, в то время, как мужчин – 42%).
📊 47% россиян когда-либо получали предложение от бывшего работодателя. Отказались от предложения 32% респондентов, согласились – 15%.
✅ Причинами возвращения на прежнее место работы респонденты указывают достойную заработную плату (28%), интерес к делу (17%), хороший коллектив (15%) и удобный график (11%).
❌ В качестве причин отказа респонденты отметили низкую оплату труда (24%), неподходящие условия работы (15%), разногласия с руководством (10%), а также принцип не возвращаться (10%).
💼 Сейчас 28% россиян согласятся на предложение вернуться в компанию. 46% отметили, что смогут вернуться из-за зарплаты, 15% - в случае улучшения условий, 8% - при смене руководства, 6% - при повышении в должности и 5% - ради коллектива.
📊 47% россиян когда-либо получали предложение от бывшего работодателя. Отказались от предложения 32% респондентов, согласились – 15%.
✅ Причинами возвращения на прежнее место работы респонденты указывают достойную заработную плату (28%), интерес к делу (17%), хороший коллектив (15%) и удобный график (11%).
❌ В качестве причин отказа респонденты отметили низкую оплату труда (24%), неподходящие условия работы (15%), разногласия с руководством (10%), а также принцип не возвращаться (10%).
💼 Сейчас 28% россиян согласятся на предложение вернуться в компанию. 46% отметили, что смогут вернуться из-за зарплаты, 15% - в случае улучшения условий, 8% - при смене руководства, 6% - при повышении в должности и 5% - ради коллектива.
👍2
🌿 Вебинар 🌿
💻 20 октября состоялся вебинар по теме "Бирюзовое управление и директор по персоналу. Как действовать HRD при переходе на новую модель управления". Разгуляев Валерий, эксперт по системе «Бьёнд Тейлор», реализованной в компании «ВкусВилл», автор книги «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний» и портала https://biryuzovie.ru/, на примере компании «ВкусВилл» рассказал о подходах бирюзового управления и о месте директора по персоналу в рамках новой модели.
👩💼 В состоянии неопределенности на руководителя ложится больше ответственности, и он уже в меньшей степени реагирует на новые возможности, не замечает проблемы, которые разрушают дело. Культура гибкого самоуправления позволяет решить эту проблему.
Что сделал «ВкусВилл»?
✔️Оптимизировать, но сохранить.
2 года назад вместо того, чтобы увольнять сотрудников, компания предложила самостоятельно пересмотреть свои задачи. Это позволило сохранить сотрудников и оптимизировать обязанности. В результате были усилены те направления, которые особо в этом нуждались.
✔️ Прозрачные договоренности.
В 2013 году компании пришлось сократить ФОТ на 30%. Валерий поделился, что перед этим он снизил себе зарплату на 50%, и честно рассказал о ситуации сотрудникам для выработки совместного решения. Вместе сотрудники пришли к тому, чтобы снизить заработную плату всем на 30%, но если кто-то уходит, т.к. его это не устраивает или по любым другим причинам, то остальные забирают себе его работу и его зарплату. По итогу честная, совместная дискуссия и общая договоренность спасла и коллектив, и компанию.
✔️ Мониторинг и скорость синхронизации.
2 года назад стали проводить мероприятия «Открытый вторник» вместо ежеквартального формата еженедельно. Это позволило обеспечить регулярную и бесперебойную работу с обратной связью от клиентов и сотрудников, а также поддержать их в сложной ситуации.
В своей деятельности «ВкусВилл» руководствуется принципами ответственности и доверия. Компания проявляет эти качества как к покупателям, так и к своим сотрудникам.
☘️ Принципы перехода к бирюзовому управлению компании:
🔘 У перехода всегда должна быть цель. Ее отсутствие может свести все усилия на нет.
🔘 Переход на бирюзовое управление не всегда может решить все проблемы. Например, если в компании убыточная финансовая модель, переход не сможет этого исправить.
🔘 Не стоит давать сотрудникам больше свободы, чем это требуется. Однако у сотрудников она должна быть не только на словах.
🔘 Важно, чтобы сотрудники понимали, что со свободой приходит и ответственность.
🔘 Переход к бирюзовому управлению не произойдет сам по себе, директор по персоналу играет фундаментальную, обеспечивающую роль.
🔘 Не стоит привлекать сторонние организации для решения внутренних проблем, лучше, чтобы сотрудники сами понимали проблемы и стремились их решить.
@humancentricity #вебинары
💻 20 октября состоялся вебинар по теме "Бирюзовое управление и директор по персоналу. Как действовать HRD при переходе на новую модель управления". Разгуляев Валерий, эксперт по системе «Бьёнд Тейлор», реализованной в компании «ВкусВилл», автор книги «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний» и портала https://biryuzovie.ru/, на примере компании «ВкусВилл» рассказал о подходах бирюзового управления и о месте директора по персоналу в рамках новой модели.
👩💼 В состоянии неопределенности на руководителя ложится больше ответственности, и он уже в меньшей степени реагирует на новые возможности, не замечает проблемы, которые разрушают дело. Культура гибкого самоуправления позволяет решить эту проблему.
Что сделал «ВкусВилл»?
✔️Оптимизировать, но сохранить.
2 года назад вместо того, чтобы увольнять сотрудников, компания предложила самостоятельно пересмотреть свои задачи. Это позволило сохранить сотрудников и оптимизировать обязанности. В результате были усилены те направления, которые особо в этом нуждались.
✔️ Прозрачные договоренности.
В 2013 году компании пришлось сократить ФОТ на 30%. Валерий поделился, что перед этим он снизил себе зарплату на 50%, и честно рассказал о ситуации сотрудникам для выработки совместного решения. Вместе сотрудники пришли к тому, чтобы снизить заработную плату всем на 30%, но если кто-то уходит, т.к. его это не устраивает или по любым другим причинам, то остальные забирают себе его работу и его зарплату. По итогу честная, совместная дискуссия и общая договоренность спасла и коллектив, и компанию.
✔️ Мониторинг и скорость синхронизации.
2 года назад стали проводить мероприятия «Открытый вторник» вместо ежеквартального формата еженедельно. Это позволило обеспечить регулярную и бесперебойную работу с обратной связью от клиентов и сотрудников, а также поддержать их в сложной ситуации.
В своей деятельности «ВкусВилл» руководствуется принципами ответственности и доверия. Компания проявляет эти качества как к покупателям, так и к своим сотрудникам.
☘️ Принципы перехода к бирюзовому управлению компании:
🔘 У перехода всегда должна быть цель. Ее отсутствие может свести все усилия на нет.
🔘 Переход на бирюзовое управление не всегда может решить все проблемы. Например, если в компании убыточная финансовая модель, переход не сможет этого исправить.
🔘 Не стоит давать сотрудникам больше свободы, чем это требуется. Однако у сотрудников она должна быть не только на словах.
🔘 Важно, чтобы сотрудники понимали, что со свободой приходит и ответственность.
🔘 Переход к бирюзовому управлению не произойдет сам по себе, директор по персоналу играет фундаментальную, обеспечивающую роль.
🔘 Не стоит привлекать сторонние организации для решения внутренних проблем, лучше, чтобы сотрудники сами понимали проблемы и стремились их решить.
@humancentricity #вебинары
biryuzovie.ru
Бирюзовые практики управления организацией
Только практика бирюзового управления организацией и перехода на него компаний в России. Все материалы портала на русском языке.
🌿Исследование🌿
📝 Future Forum опросили 10 766 работников из США, Австралии, Франции, Германии, Японии и Великобритании и пришли к следующим выводам:
✏️ Работоспособность руководителей снижается.
Во время потрясений многие менеджеры встают перед выбором между приобретением нового опыта или работой уже знакомыми методами. По данным опроса, общая удовлетворенность руководителей снизилась на 15 п.п. Также, руководители отмечают, что беспокойство и стресс, связанные с работой, увеличились на 40%, а баланс между работой и личной жизнью снизились на 20%.
✏️ Все больше людей чувствуют выгорание.
Показатель выгорания возрос до 40% в этом квартале, что на 8% больше, чем в мае этого года. При этом женщины сообщают о состоянии выгорания на 32% чаще, чем мужчины. А молодые сотрудники чаще сталкиваются с выгоранием, нежели коллеги более старшего возраста: 49% респондентов в возрасте от 18 до 29 лет говорят, что чувствуют себя выгоревшими, в то время как среди сотрудников от 30 лет и старше - только 38%.
✏️ Сотрудники выбирают гибкий рабочий график.
94% респондентов хотели бы работать в гибком рабочем графике, а 80% также хотели бы выбирать место для работы (офис, дом или коворкинг). Исследование показывает, что продуктивность работников с гибким графиком работы возрастает на 29%. Такие работники на 26% реже подвержены эмоциональному выгоранию, а также более чем в 5 раз лучше справляются со стрессом от выполнения рабочих задач.
🔎 Полная версия исследования: https://futureforum.com/wp-content/uploads/2022/10/Future-Forum-Pulse-Report-Fall-2022.pdf
📝 Future Forum опросили 10 766 работников из США, Австралии, Франции, Германии, Японии и Великобритании и пришли к следующим выводам:
✏️ Работоспособность руководителей снижается.
Во время потрясений многие менеджеры встают перед выбором между приобретением нового опыта или работой уже знакомыми методами. По данным опроса, общая удовлетворенность руководителей снизилась на 15 п.п. Также, руководители отмечают, что беспокойство и стресс, связанные с работой, увеличились на 40%, а баланс между работой и личной жизнью снизились на 20%.
✏️ Все больше людей чувствуют выгорание.
Показатель выгорания возрос до 40% в этом квартале, что на 8% больше, чем в мае этого года. При этом женщины сообщают о состоянии выгорания на 32% чаще, чем мужчины. А молодые сотрудники чаще сталкиваются с выгоранием, нежели коллеги более старшего возраста: 49% респондентов в возрасте от 18 до 29 лет говорят, что чувствуют себя выгоревшими, в то время как среди сотрудников от 30 лет и старше - только 38%.
✏️ Сотрудники выбирают гибкий рабочий график.
94% респондентов хотели бы работать в гибком рабочем графике, а 80% также хотели бы выбирать место для работы (офис, дом или коворкинг). Исследование показывает, что продуктивность работников с гибким графиком работы возрастает на 29%. Такие работники на 26% реже подвержены эмоциональному выгоранию, а также более чем в 5 раз лучше справляются со стрессом от выполнения рабочих задач.
🔎 Полная версия исследования: https://futureforum.com/wp-content/uploads/2022/10/Future-Forum-Pulse-Report-Fall-2022.pdf
🌿 Кейс компании «Технократия» 🌿
✏️ Профиль деятельности компании
Технократия осуществляет полный цикл разработки цифровых сервисов: от проведения бизнес-анализа и UX-исследования до разработки iOS, Android, web-приложений и безопасного, готового к нагрузкам, back-end.
Год основания: 2015
Сайт: https://technokratos.com/#services
✏️ Ценности компании: стремление к прогрессу, создание порядка из хаоса, открытость новому опыту, честность с собой и другими, ответственность за своё творчество, объективность и рациональность, стремление к конструктивной критике, стремление сделать команду лучше, накопление знаний
✏️ Кейс «Агона»
✏️ Суть проекта: «Агона» — это бесплатный образовательный IT-проект для студентов на базе университетов Казани и Иннополиса: КФУ, КНИТУ им. А.Н. Туполева (КАИ) и Иннополис.
Проект существует четыре года и включает не только лекции, практику, но и стажировки на реальных проектах компании. Для прошедших Агону есть возможность трудоустройства в Технократию или в компании-партнеры.
У Технократии три стратегии взаимодействия с вузами
1️⃣ Первая. Опытные сотрудники компании разрабатывают и ведут пять образовательных направлений: разработка мобильных приложений, Java, Frontend разработка, продуктовый дизайн и подготовка инженеров QA. Длительность обучения зависит от сложности: от 36 до 144 часов.
Программы регулярно обновляются и включают технологии, которые компания использует в бизнес-проектах. Обучение бесплатное, но с высоким порогом входа: учитывается успеваемость в вузе. Такой подход позволяет отбирать на программы самых мотивированных.
2️⃣ Вторая стратегия – работа с магистрантами и курирование их курсовых работ. В этом формате студенты работают над внутренними проектами Технократии. Для них это хорошая возможность добавить законченный проект в портфолио, для компании — безопасный и недорогой способ интегрировать студентов в разработку. А как бонус развитие внутренних продуктов. В таком формате, например, развивалась кастомная HR-система Технократии.
3️⃣ Третья стратегия — практические лаборатории для студентов. На них кураторы Технократии помогают учащимся с их техническими вопросами. Чаще всего это помощь в завершении технических проектов, которые студенты ведут в течение курса.
Помимо трех основных направлений, компания регулярно проводит хакатоны для студентов, а сотрудники читают лекции вне курсов и программ.
У всех этих стратегий есть одна объединяющая черта — культура индивидуального взаимодействия студента и ментора, которая продвигается в Агоне с создания. Менторы — это не недостижимые профессионалы, а еще недавно такие же студенты. К ним есть доступ, поэтому приветствуются вопросы, консультации, общение. Принцип «равный — равному» это про Агону.
✏️ Система мотивации
Мотивация построена на двух составляющих: комьюнити и материальное вознаграждение.
Технократам-преподавателям раз в полгода выплачивается премия. Помимо денег, существует система нематериальной компенсации с элементами геймификации. Участники копят баллы, меняют на свой уникальный мерч и другие приятные бонусы. А еще для нашего сообщества менторов предусмотрены лекции и другие образовательные мероприятия. Другой важный плюс — это сильная практика софт скиллов. В дальнейшем таким специалистам проще повысить грейд.
Для студентов сильная мотивация — стажировки на реальных проектах, которые ведет компания. Это позволяет погрузится в процесс и быстро получить практические навыки. С другой стороны стажировки это хороший способ интегрировать новичков в коллектив, донести до них свою философию, попытаться добиться от них лояльности.
🗣 Юлия Астафьева, руководитель образовательного направления: «Костяк любой цифровой команды – это разработчики уровня мидл. Никто не хочет возится со студентами-стажерами. А Агона позволяет максимально подготовить ребят к работе на реальных проектах, дать им опыт работы и перспективу гарантированного трудоустройства».
Продолжение ⬇️
✏️ Профиль деятельности компании
Технократия осуществляет полный цикл разработки цифровых сервисов: от проведения бизнес-анализа и UX-исследования до разработки iOS, Android, web-приложений и безопасного, готового к нагрузкам, back-end.
Год основания: 2015
Сайт: https://technokratos.com/#services
✏️ Ценности компании: стремление к прогрессу, создание порядка из хаоса, открытость новому опыту, честность с собой и другими, ответственность за своё творчество, объективность и рациональность, стремление к конструктивной критике, стремление сделать команду лучше, накопление знаний
✏️ Кейс «Агона»
✏️ Суть проекта: «Агона» — это бесплатный образовательный IT-проект для студентов на базе университетов Казани и Иннополиса: КФУ, КНИТУ им. А.Н. Туполева (КАИ) и Иннополис.
Проект существует четыре года и включает не только лекции, практику, но и стажировки на реальных проектах компании. Для прошедших Агону есть возможность трудоустройства в Технократию или в компании-партнеры.
У Технократии три стратегии взаимодействия с вузами
1️⃣ Первая. Опытные сотрудники компании разрабатывают и ведут пять образовательных направлений: разработка мобильных приложений, Java, Frontend разработка, продуктовый дизайн и подготовка инженеров QA. Длительность обучения зависит от сложности: от 36 до 144 часов.
Программы регулярно обновляются и включают технологии, которые компания использует в бизнес-проектах. Обучение бесплатное, но с высоким порогом входа: учитывается успеваемость в вузе. Такой подход позволяет отбирать на программы самых мотивированных.
2️⃣ Вторая стратегия – работа с магистрантами и курирование их курсовых работ. В этом формате студенты работают над внутренними проектами Технократии. Для них это хорошая возможность добавить законченный проект в портфолио, для компании — безопасный и недорогой способ интегрировать студентов в разработку. А как бонус развитие внутренних продуктов. В таком формате, например, развивалась кастомная HR-система Технократии.
3️⃣ Третья стратегия — практические лаборатории для студентов. На них кураторы Технократии помогают учащимся с их техническими вопросами. Чаще всего это помощь в завершении технических проектов, которые студенты ведут в течение курса.
Помимо трех основных направлений, компания регулярно проводит хакатоны для студентов, а сотрудники читают лекции вне курсов и программ.
У всех этих стратегий есть одна объединяющая черта — культура индивидуального взаимодействия студента и ментора, которая продвигается в Агоне с создания. Менторы — это не недостижимые профессионалы, а еще недавно такие же студенты. К ним есть доступ, поэтому приветствуются вопросы, консультации, общение. Принцип «равный — равному» это про Агону.
✏️ Система мотивации
Мотивация построена на двух составляющих: комьюнити и материальное вознаграждение.
Технократам-преподавателям раз в полгода выплачивается премия. Помимо денег, существует система нематериальной компенсации с элементами геймификации. Участники копят баллы, меняют на свой уникальный мерч и другие приятные бонусы. А еще для нашего сообщества менторов предусмотрены лекции и другие образовательные мероприятия. Другой важный плюс — это сильная практика софт скиллов. В дальнейшем таким специалистам проще повысить грейд.
Для студентов сильная мотивация — стажировки на реальных проектах, которые ведет компания. Это позволяет погрузится в процесс и быстро получить практические навыки. С другой стороны стажировки это хороший способ интегрировать новичков в коллектив, донести до них свою философию, попытаться добиться от них лояльности.
🗣 Юлия Астафьева, руководитель образовательного направления: «Костяк любой цифровой команды – это разработчики уровня мидл. Никто не хочет возится со студентами-стажерами. А Агона позволяет максимально подготовить ребят к работе на реальных проектах, дать им опыт работы и перспективу гарантированного трудоустройства».
Продолжение ⬇️
Продолжение ⬇️
✏️ Достигнутый эффект
В проекте заняты 15 преподавателей, они читают лекции по пяти направлениям. В компании работают 27 менторов, которые поддерживают программу проведения стажировок.
В 2022 году на пяти направлениях отучились 110 человек, 50% были приглашены на летнюю стажировку. До 40% будут готовы дальнейшему трудоустройству. Часть прошедших стажировку трудоустраиваются в Технократию, другая распределяется по компаниям-партнерам.
Благодаря системе менторства и прозрачной системе отбора преподавателей проект достиг самовоспроизводимости: первые участники Агоны сейчас уже читают свои лекции. Это тоже важный и понятный элемент мотивации для студентов.
@humancentricity #кейсы
✏️ Достигнутый эффект
В проекте заняты 15 преподавателей, они читают лекции по пяти направлениям. В компании работают 27 менторов, которые поддерживают программу проведения стажировок.
В 2022 году на пяти направлениях отучились 110 человек, 50% были приглашены на летнюю стажировку. До 40% будут готовы дальнейшему трудоустройству. Часть прошедших стажировку трудоустраиваются в Технократию, другая распределяется по компаниям-партнерам.
Благодаря системе менторства и прозрачной системе отбора преподавателей проект достиг самовоспроизводимости: первые участники Агоны сейчас уже читают свои лекции. Это тоже важный и понятный элемент мотивации для студентов.
@humancentricity #кейсы
✨ Подборка книг, которой на нашем последнем вебинаре поделился Валерий Разгуляев ✨
📗 Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее
Гэри Хэмел и Микеле Занини
Какими должны быть управленческие компетенции? Почему бюрократия стала самой распространенной общественной структурой в мире? Ведущий эксперт Гэри Хэмел проводит полный анализ бюрократических систем и предлагает решения, которые помогут использовать все рыночные механизмы и высвободить творческую энергию для укрепления организации. Гуманократия – единственный путь жизнеспособной экономики.
Книга будет интересна топ-менеджерам компаний и стратегическим лидерам.
📕 Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI
Жан-Франсуа Зобрист
Представьте себе компанию, которая пару десятилетий не повышает отпускные цены и при этом получает прибыль. А еще не срывает сроки поставок, хотя в ней нет начальников, да и отделов, которые занимаются кадрами, закупками и планированием, тоже нет. Сотрудники такой организации не опаздывают, выполняют производственную норму и сами решают проблемы на месте. Согласитесь, звучит утопически. Однако такая компания существует. Небольшое французское предприятие FAVI, выпускающее роторы и вилки для коробок передач, уже много лет придерживается принципов бирюзового управления: ценности превыше прибыли, а вместо жесткой иерархической структуры – автономия и самоорганизация.
В книге «Управление через доверие» бывший гендиректор FAVI Жан-Франсуа Зобрист рассказывает, как ему удалось изменить структуру организации, каково быть «круглой» компанией в «квадратном» мире и как работает система менеджмента, основанная на доверии.
📙 Открывая организации будущего
Фредерик Лалу
Современные навыки управления безнадежно устарели. Традиционные рецепты, предлагаемые книгами по организационному развитию, оказываются частью проблемы, а не ее решением. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, – цельными, самоуправляемыми и эволюционными. Он показывает, как такие компании развиваются – и с нуля, и эволюционируя из существующих организаций.
Это книга для собственников бизнеса, руководителей, коучей, консультантов, студентов и всех, кто интересуется менеджментом и организационным развитием.
📘 Холакратия. Революционный подход в менеджменте
Робертсон Брайан
Холакратия - это революционный подход в менеджменте, который переопределяет менеджмент как таковой и дает возможность каждому члену команды почувствовать себя лидером. С помощью этой технологии управления можно создать команды, которые будут быстро работать, эффективно общаясь друг с другом, на пути к следующей цели, не придерживаясь жестких графиков и таймлайнов. Холакратия - это тот самый способ управления, при котором каждый берет на себя ответственность, потому что, наконец, точно знает, для чего все это делает.
📗 Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее
Гэри Хэмел и Микеле Занини
Какими должны быть управленческие компетенции? Почему бюрократия стала самой распространенной общественной структурой в мире? Ведущий эксперт Гэри Хэмел проводит полный анализ бюрократических систем и предлагает решения, которые помогут использовать все рыночные механизмы и высвободить творческую энергию для укрепления организации. Гуманократия – единственный путь жизнеспособной экономики.
Книга будет интересна топ-менеджерам компаний и стратегическим лидерам.
📕 Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI
Жан-Франсуа Зобрист
Представьте себе компанию, которая пару десятилетий не повышает отпускные цены и при этом получает прибыль. А еще не срывает сроки поставок, хотя в ней нет начальников, да и отделов, которые занимаются кадрами, закупками и планированием, тоже нет. Сотрудники такой организации не опаздывают, выполняют производственную норму и сами решают проблемы на месте. Согласитесь, звучит утопически. Однако такая компания существует. Небольшое французское предприятие FAVI, выпускающее роторы и вилки для коробок передач, уже много лет придерживается принципов бирюзового управления: ценности превыше прибыли, а вместо жесткой иерархической структуры – автономия и самоорганизация.
В книге «Управление через доверие» бывший гендиректор FAVI Жан-Франсуа Зобрист рассказывает, как ему удалось изменить структуру организации, каково быть «круглой» компанией в «квадратном» мире и как работает система менеджмента, основанная на доверии.
📙 Открывая организации будущего
Фредерик Лалу
Современные навыки управления безнадежно устарели. Традиционные рецепты, предлагаемые книгами по организационному развитию, оказываются частью проблемы, а не ее решением. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, – цельными, самоуправляемыми и эволюционными. Он показывает, как такие компании развиваются – и с нуля, и эволюционируя из существующих организаций.
Это книга для собственников бизнеса, руководителей, коучей, консультантов, студентов и всех, кто интересуется менеджментом и организационным развитием.
📘 Холакратия. Революционный подход в менеджменте
Робертсон Брайан
Холакратия - это революционный подход в менеджменте, который переопределяет менеджмент как таковой и дает возможность каждому члену команды почувствовать себя лидером. С помощью этой технологии управления можно создать команды, которые будут быстро работать, эффективно общаясь друг с другом, на пути к следующей цели, не придерживаясь жестких графиков и таймлайнов. Холакратия - это тот самый способ управления, при котором каждый берет на себя ответственность, потому что, наконец, точно знает, для чего все это делает.
Дзен | Блогерская платформа
Бирюзовое управление и директор по персоналу. Как действовать HRD при переходе на новую модель управления
20 октября состоялся вебинар по теме "Бирюзовое управление и директор по персоналу. Как действовать HRD при переходе на новую модель управления". Разгуляев Валерий, эксперт по системе «Бьёнд Тейлор», реализованной в компании «ВкусВилл», автор книги «Бирюзовое…
📊 По данным опроса SuperJob, у мужчин и женщин разное представление о том, к кому руководство относится более лояльно. Почти половина опрошенных (46%) отметили, что их непосредственный руководитель одинаково реагирует на ошибки и промахи всех работников, не зависимо от их гендерной принадлежности. Еще треть респондентов затруднились ответить на данный вопрос (31%).
👩💼 Лишь 18% респондентов-мужчин ответили, что руководство более снисходительно к ошибкам женщин. А каждая десятая опрошенная женщина считает, что руководители более снисходительны к мужчинам.
🧑💼 84% мужчин-руководителей и 82% женщин-руководителей признаются, что одинаково прощают ошибки в работе, как мужчинам, так и женщинам.
👩💼 Лишь 18% респондентов-мужчин ответили, что руководство более снисходительно к ошибкам женщин. А каждая десятая опрошенная женщина считает, что руководители более снисходительны к мужчинам.
🧑💼 84% мужчин-руководителей и 82% женщин-руководителей признаются, что одинаково прощают ошибки в работе, как мужчинам, так и женщинам.
👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
⚡ Анонс вебинара 7 ноября ⚡
⏰ В понедельник, в 11:00, состоится вебинар по теме "Для чего бизнесу культура многообразия и причастности".
🗣️ Спикер: Немковская Олеся, Директор по персоналу и корпоративной культуре AI/web3 стартапа; ex-Brown-Forman, ex-Ipsos, ex-G5 Games
🧐 Эксперт расскажет о том, как в российском культурном контексте приживаются глобальные тренды, и почему важно, учитывая существующие громкие кейсы, все же выстраивать свой путь.
➡️ Регистрация по ссылке: https://seminar-kadry.ru/seminar/1004-dlya-chego-biznesu-kultura-mnogoobraziya-i-prichastnosti
Вебинар проходит в партнерстве с журналом «Директор по персоналу» и Советом ТПП РФ по устойчивому развитию бизнеса, корпоративной социальной ответственности и волонтёрству.
Присоединяйтесь!
@humancentricity #вебинары
⏰ В понедельник, в 11:00, состоится вебинар по теме "Для чего бизнесу культура многообразия и причастности".
🗣️ Спикер: Немковская Олеся, Директор по персоналу и корпоративной культуре AI/web3 стартапа; ex-Brown-Forman, ex-Ipsos, ex-G5 Games
🧐 Эксперт расскажет о том, как в российском культурном контексте приживаются глобальные тренды, и почему важно, учитывая существующие громкие кейсы, все же выстраивать свой путь.
➡️ Регистрация по ссылке: https://seminar-kadry.ru/seminar/1004-dlya-chego-biznesu-kultura-mnogoobraziya-i-prichastnosti
Вебинар проходит в партнерстве с журналом «Директор по персоналу» и Советом ТПП РФ по устойчивому развитию бизнеса, корпоративной социальной ответственности и волонтёрству.
Присоединяйтесь!
@humancentricity #вебинары
🌿 Кейс компании АО «Гринатом» 🌿
Проект «Стажировка сотрудников с ОВЗ»
✏️ Профиль деятельности компании
АО «Гринатом» – ИТ-интегратор Госкорпорации «Росатом» (информационные технологии, бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом).
Год основания: 2010
Количество сотрудников: ≈ 7000
✏️ Ценности компании: эффективность, на шаг впереди, безопасность, ответственность за результат, уважение, единая команда
Сайт компании: https://greenatom.ru/
✏️ Суть проекта
В 2021 году компания решила рассмотреть возможность трудоустройства людей с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ). Была реализована пилотная версия проекта – четырехмесячная стажировка лиц с ОВЗ. На базе общего центра обслуживания по управлению персоналом были выделены 5 направлений, по которым такие сотрудники могли бы быть трудоустроены: ответы на обращения сотрудников по электронной почте, маршрутизация обращений, кадровые мероприятия в системе, контроль за сроками отправки государственной кадровой отчетности и работа с кадровыми документами.
🏢 В подборе кандидатов помогали региональные центры занятости. Требования к кандидатам были сформулированы очень широко: желание работать и наличие мотивации. На стажировку были приняты 18 человек. На весь период стажировки за ними был закреплен наставник. Период стажировки оплачивался из расчета 0,5 ставки. Сотрудники преимущественно работали удаленно по гибкому графику: в том режиме, который им подходил.
✖️По каждому из пяти направлений занятости были как удачные, так и неудачные кейсы. Так, изначально было предположение, что принятым на стажировку людям будет просто отвечать на телефонные звонки и, пользуясь определенными скриптами, помогать сотрудникам госкорпорации находить ответы на свои вопросы. Однако из-за широкого спектра тематики вопросов предусмотреть скрипты на все темы и быстро обучить сотрудников не получилось, поэтому было решено, чтобы стажеры обрабатывали обращения по электронной почте.
Другой пример: для работы с кадровыми документами пришла девушка, передвигающаяся на инвалидном кресле. В частности, ей надо было раскладывать документы по папкам и шкафам. Но передвижения от шкафа к шкафу оказались крайне неудобными, и ей были предложены другие функциональные обязанности.
✔️ Вот так, ошибаясь и обучаясь, были выработаны оптимальные подходы: для маломобильных людей предлагается удаленная работа, для людей с развитыми аналитическими способностями – работа в Excel , для кандидатов с хорошими коммуникативными навыками – консультирование и ответы на обращения.
🗣 Наталья Пичугина, директор по персоналу «Гринатом»: «Чтобы все сотрудники с ОВЗ могли максимально реализовать свой потенциал, необходимо внимательно подходить к назначению функциональных обязанностей с учетом особенностей конкретного сотрудника. Здесь не может быть единого рецепта, каждый случай индивидуален. Другая важная задача – адаптация руководителей к работе с данными сотрудниками. Существует стереотип, что это сложно. Как показал наш опыт, действительно, требуется чуть больше усилий на этапах адаптации и обучения, но фактический уровень производительности по некоторым процессам и эмоциональная отдача от сотрудников говорят, что это того стоит! Со временем руководители, которые попробовали работать в данном направлении, становятся амбассадорами этой программы».
Продолжение ⬇️
Проект «Стажировка сотрудников с ОВЗ»
✏️ Профиль деятельности компании
АО «Гринатом» – ИТ-интегратор Госкорпорации «Росатом» (информационные технологии, бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом).
Год основания: 2010
Количество сотрудников: ≈ 7000
✏️ Ценности компании: эффективность, на шаг впереди, безопасность, ответственность за результат, уважение, единая команда
Сайт компании: https://greenatom.ru/
✏️ Суть проекта
В 2021 году компания решила рассмотреть возможность трудоустройства людей с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ). Была реализована пилотная версия проекта – четырехмесячная стажировка лиц с ОВЗ. На базе общего центра обслуживания по управлению персоналом были выделены 5 направлений, по которым такие сотрудники могли бы быть трудоустроены: ответы на обращения сотрудников по электронной почте, маршрутизация обращений, кадровые мероприятия в системе, контроль за сроками отправки государственной кадровой отчетности и работа с кадровыми документами.
🏢 В подборе кандидатов помогали региональные центры занятости. Требования к кандидатам были сформулированы очень широко: желание работать и наличие мотивации. На стажировку были приняты 18 человек. На весь период стажировки за ними был закреплен наставник. Период стажировки оплачивался из расчета 0,5 ставки. Сотрудники преимущественно работали удаленно по гибкому графику: в том режиме, который им подходил.
✖️По каждому из пяти направлений занятости были как удачные, так и неудачные кейсы. Так, изначально было предположение, что принятым на стажировку людям будет просто отвечать на телефонные звонки и, пользуясь определенными скриптами, помогать сотрудникам госкорпорации находить ответы на свои вопросы. Однако из-за широкого спектра тематики вопросов предусмотреть скрипты на все темы и быстро обучить сотрудников не получилось, поэтому было решено, чтобы стажеры обрабатывали обращения по электронной почте.
Другой пример: для работы с кадровыми документами пришла девушка, передвигающаяся на инвалидном кресле. В частности, ей надо было раскладывать документы по папкам и шкафам. Но передвижения от шкафа к шкафу оказались крайне неудобными, и ей были предложены другие функциональные обязанности.
✔️ Вот так, ошибаясь и обучаясь, были выработаны оптимальные подходы: для маломобильных людей предлагается удаленная работа, для людей с развитыми аналитическими способностями – работа в Excel , для кандидатов с хорошими коммуникативными навыками – консультирование и ответы на обращения.
🗣 Наталья Пичугина, директор по персоналу «Гринатом»: «Чтобы все сотрудники с ОВЗ могли максимально реализовать свой потенциал, необходимо внимательно подходить к назначению функциональных обязанностей с учетом особенностей конкретного сотрудника. Здесь не может быть единого рецепта, каждый случай индивидуален. Другая важная задача – адаптация руководителей к работе с данными сотрудниками. Существует стереотип, что это сложно. Как показал наш опыт, действительно, требуется чуть больше усилий на этапах адаптации и обучения, но фактический уровень производительности по некоторым процессам и эмоциональная отдача от сотрудников говорят, что это того стоит! Со временем руководители, которые попробовали работать в данном направлении, становятся амбассадорами этой программы».
Продолжение ⬇️
🔥1
✏️ Достигнутый эффект
Исходная гипотеза была в том, что привлекаемые сотрудники с ОВЗ будут работать с меньшей производительностью, чем сотрудники без ограничений по здоровью. Однако пилотный проект показал, что разницы в производительности нет. Такая категория требует большего внимания для адаптации, но через 4 месяца они выходят на ту же эффективность в работе, что и сотрудники без ограничений по здоровью.
Пилотный проект также выявил проблемы с доступной инфраструктурой в офисах компании. Например, сотрудникам с ограничениями слуха было сложно проходить инструктажи и общаться с руководителями без системы распознавания речи.
✅ И главный достигнутый результат, что проект продолжается, было принято решение тиражировать его на другие подразделения компании. Гринатом поддерживает партнерские связи с профильными организациями на федеральном и региональном уровнях, в частности, с Советом бизнеса по вопросам инвалидности. Также проводятся профориентационные экскурсии в Центр обслуживания Гринатома для студентов с инвалидностью. Эти активности позволяют привлекать новых кандидатов.
@humancentricity #кейсы
Исходная гипотеза была в том, что привлекаемые сотрудники с ОВЗ будут работать с меньшей производительностью, чем сотрудники без ограничений по здоровью. Однако пилотный проект показал, что разницы в производительности нет. Такая категория требует большего внимания для адаптации, но через 4 месяца они выходят на ту же эффективность в работе, что и сотрудники без ограничений по здоровью.
Пилотный проект также выявил проблемы с доступной инфраструктурой в офисах компании. Например, сотрудникам с ограничениями слуха было сложно проходить инструктажи и общаться с руководителями без системы распознавания речи.
✅ И главный достигнутый результат, что проект продолжается, было принято решение тиражировать его на другие подразделения компании. Гринатом поддерживает партнерские связи с профильными организациями на федеральном и региональном уровнях, в частности, с Советом бизнеса по вопросам инвалидности. Также проводятся профориентационные экскурсии в Центр обслуживания Гринатома для студентов с инвалидностью. Эти активности позволяют привлекать новых кандидатов.
@humancentricity #кейсы
🔥1
🌿 Тенденции 🌿
Компания Korn Ferry провела исследование и спрогнозировала семь тенденций привлечения талантов в будущем году.
Рост мобильности внутри компании
💼 Современные сотрудники уходят от традиционного понимания карьерного роста. Работникам зачастую интереснее не идти по карьерной лестнице в своей сфере, а переходить в другие области в рамках своей компании. В будущем работодатели будут уделять больше внимания развитию сотрудников, предлагая им различные программы, в том числе программы переквалификации.
💻 Также компании будут привлекать технологии искусственного интеллекта, использующие предиктивную аналитику для анализа навыков сотрудников, составления индивидуальных планов развития карьеры и поиска кандидатов внутри компании на труднозаполняемые должности.
Выстраивание долгосрочных отношений
🗂 Для компаний важно не просто найти и привлечь к себе таланты, но и создать условия, чтобы они захотели остаться. Именно поэтому процессы поиска и работы с талантами должны быть взаимосвязаны. Это позволит создать полный путь развития карьеры с момента найма и на каждом этапе жизненного цикла работы сотрудника.
📊 Исследование BetterBuys показывает, что коэффициент удержания выше на 34% в тех компаниях, где у сотрудников есть возможности для развития.
Привлечение временных работников
📈 За последние три года возросло число специалистов, оказывающих временные услуги компаниям. По прогнозам, к 2023 году число таких работников будет достигать 78 млн, в то время как в 2018 их было 43 млн.
🧑💼 Опрос Korn Ferry показывает, что 52% фрилансеров предвидят повышение спроса на их услуги, а также что 80% крупных компаний планируют в будущем году привлекать больше временных работников.
Гибридная работа
🔘 С ростом популярности удалённой работы встал вопрос, как развивать корпоративную культуру. Сотрудники не хотят полностью возвращаться к работе в офисе: 64% респондентов отметили, что это негативно скажется на их ментальном здоровье. Исходя из этого, всё больше компаний будут отдавать предпочтение гибридному формату, который сохраняет и свободу сотрудников, и преимущества работы в офисе.
Интеграция работы и личной жизни
🗣 Раньше сотрудникам было важно разделять рабочее и личное время, а теперь они занимаются рабочими и домашними делами, когда им это удобно. Гибкость графика – приоритет для кандидатов. В недавнем опросе Korn Ferry 76% респондентов отметили, что предпочли бы, чтобы их рабочий график был не с 9:00 до 18:00, а более свободным. Также 88% опрошенных заявили, что возвращение в офис усложнит выполнение домашних обязанностей.
Возвращение бывших сотрудников
15% специалистов возвращаются работать в свои бывшие компании. И в условиях экономической нестабильности этот показатель будет только расти. Так, например, из всех американских сотрудников, нанятых на работу в первом квартале этого года через LinkedIn, 4,2% – сотрудники, вернувшиеся в компанию; в 2019 году эта цифра составила 3,3%.
Кадровое планирование становится умнее
👩💼 В условиях, когда мир вокруг быстро меняется, HR-специалисты должны создать такие условия, чтобы компания могла легко адаптироваться к изменениям. Последние несколько лет показали, что нужно более тщательно подходить к прогнозированию потребностей и планированию их обеспечения, устранять конфликтные ситуации в коллективе и сотрудничать с руководителями всех подразделений, чтобы правильно понять их нужды на следующий год.
✖️ Негативный опыт компаний в постковидный период показывает, что недостаточное планирование может привести к сильной нагрузке на сотрудников и, как следствие, большой текучке персонала. Так, на выгорание сотрудников приходится 40% текучести кадров, а средняя стоимость замены таких работников составляет от 120 до 200% от их зарплат.
🔎 Источник: https://www.kornferry.com/content/dam/kornferry-v2/featured-topics/pdf/Paper-RPO-TA-trends-2023.pdf
Компания Korn Ferry провела исследование и спрогнозировала семь тенденций привлечения талантов в будущем году.
Рост мобильности внутри компании
💼 Современные сотрудники уходят от традиционного понимания карьерного роста. Работникам зачастую интереснее не идти по карьерной лестнице в своей сфере, а переходить в другие области в рамках своей компании. В будущем работодатели будут уделять больше внимания развитию сотрудников, предлагая им различные программы, в том числе программы переквалификации.
💻 Также компании будут привлекать технологии искусственного интеллекта, использующие предиктивную аналитику для анализа навыков сотрудников, составления индивидуальных планов развития карьеры и поиска кандидатов внутри компании на труднозаполняемые должности.
Выстраивание долгосрочных отношений
🗂 Для компаний важно не просто найти и привлечь к себе таланты, но и создать условия, чтобы они захотели остаться. Именно поэтому процессы поиска и работы с талантами должны быть взаимосвязаны. Это позволит создать полный путь развития карьеры с момента найма и на каждом этапе жизненного цикла работы сотрудника.
📊 Исследование BetterBuys показывает, что коэффициент удержания выше на 34% в тех компаниях, где у сотрудников есть возможности для развития.
Привлечение временных работников
📈 За последние три года возросло число специалистов, оказывающих временные услуги компаниям. По прогнозам, к 2023 году число таких работников будет достигать 78 млн, в то время как в 2018 их было 43 млн.
🧑💼 Опрос Korn Ferry показывает, что 52% фрилансеров предвидят повышение спроса на их услуги, а также что 80% крупных компаний планируют в будущем году привлекать больше временных работников.
Гибридная работа
🔘 С ростом популярности удалённой работы встал вопрос, как развивать корпоративную культуру. Сотрудники не хотят полностью возвращаться к работе в офисе: 64% респондентов отметили, что это негативно скажется на их ментальном здоровье. Исходя из этого, всё больше компаний будут отдавать предпочтение гибридному формату, который сохраняет и свободу сотрудников, и преимущества работы в офисе.
Интеграция работы и личной жизни
🗣 Раньше сотрудникам было важно разделять рабочее и личное время, а теперь они занимаются рабочими и домашними делами, когда им это удобно. Гибкость графика – приоритет для кандидатов. В недавнем опросе Korn Ferry 76% респондентов отметили, что предпочли бы, чтобы их рабочий график был не с 9:00 до 18:00, а более свободным. Также 88% опрошенных заявили, что возвращение в офис усложнит выполнение домашних обязанностей.
Возвращение бывших сотрудников
15% специалистов возвращаются работать в свои бывшие компании. И в условиях экономической нестабильности этот показатель будет только расти. Так, например, из всех американских сотрудников, нанятых на работу в первом квартале этого года через LinkedIn, 4,2% – сотрудники, вернувшиеся в компанию; в 2019 году эта цифра составила 3,3%.
Кадровое планирование становится умнее
👩💼 В условиях, когда мир вокруг быстро меняется, HR-специалисты должны создать такие условия, чтобы компания могла легко адаптироваться к изменениям. Последние несколько лет показали, что нужно более тщательно подходить к прогнозированию потребностей и планированию их обеспечения, устранять конфликтные ситуации в коллективе и сотрудничать с руководителями всех подразделений, чтобы правильно понять их нужды на следующий год.
✖️ Негативный опыт компаний в постковидный период показывает, что недостаточное планирование может привести к сильной нагрузке на сотрудников и, как следствие, большой текучке персонала. Так, на выгорание сотрудников приходится 40% текучести кадров, а средняя стоимость замены таких работников составляет от 120 до 200% от их зарплат.
🔎 Источник: https://www.kornferry.com/content/dam/kornferry-v2/featured-topics/pdf/Paper-RPO-TA-trends-2023.pdf
📊 По данным опроса Forbes, регулярную индексацию заработных плат проводят 46% компаний. Так, 72% из этих компаний проводят ее ежегодно, 17% – раз в полгода, 10% – раз в квартал или раз в месяц. В таких компаниях сотрудники не просят повышения оплаты труда, т. к. этот процесс регламентирован.
👥 В остальных 54% компаний процедура индексации зарплат не предусмотрена. Больше трети (41%) сотрудников в этих компаниях сами инициируют разговор с руководителем о повышении зарплаты, 23% отметили, что инициатива исходит и от них самих и от работодателей, 14% ждут инициативы от руководства, а 22% не видят необходимости в подобном диалоге.
🗣 Среди сотрудников, которые инициируют разговор о повышении своего дохода, 83% апеллируют к собственным достижениям, 44% сравнивают свою текущую заработную плату с рыночной, а 32% просят повышения зарплаты из-за получения более выгодного предложения о работе.
📝 По данным совместного исследования Benchmark Executive и TenChat, весной 2022 года 26% компаний, в которых действует процедура индексации, провели внеплановое повышение заработных плат сотрудников, 16% компаний, напротив, снизили размер окладов, а в 58% компаний изменений не произошло.
📈 Согласно опросу Forbes, который проходил в сентябре – октябре этого года, 20% сотрудников в ближайшие три месяца хотели бы попросить о прибавке к заработной плате, более 30% планировали поговорить об этом с работодателем в ближайшие шесть месяцев, а около 15% уже инициировали такой разговор в прошедшие полгода.
👥 В остальных 54% компаний процедура индексации зарплат не предусмотрена. Больше трети (41%) сотрудников в этих компаниях сами инициируют разговор с руководителем о повышении зарплаты, 23% отметили, что инициатива исходит и от них самих и от работодателей, 14% ждут инициативы от руководства, а 22% не видят необходимости в подобном диалоге.
🗣 Среди сотрудников, которые инициируют разговор о повышении своего дохода, 83% апеллируют к собственным достижениям, 44% сравнивают свою текущую заработную плату с рыночной, а 32% просят повышения зарплаты из-за получения более выгодного предложения о работе.
📝 По данным совместного исследования Benchmark Executive и TenChat, весной 2022 года 26% компаний, в которых действует процедура индексации, провели внеплановое повышение заработных плат сотрудников, 16% компаний, напротив, снизили размер окладов, а в 58% компаний изменений не произошло.
📈 Согласно опросу Forbes, который проходил в сентябре – октябре этого года, 20% сотрудников в ближайшие три месяца хотели бы попросить о прибавке к заработной плате, более 30% планировали поговорить об этом с работодателем в ближайшие шесть месяцев, а около 15% уже инициировали такой разговор в прошедшие полгода.
Forbes.ru
Каждый пятый сотрудник в России попросит прибавку к зарплате в ближайший квартал
Около 20% сотрудников российских компаний планируют инициировать разговор с работодателем о повышении своей заработной платы в ближайшие три месяца, около 30% — в ближайшие полгода, показал проведенный для Forbes опрос. Если ранее о прибавке просили
🌿 Кейс компании «Опека» 🌿
✏️ Профиль деятельности компании
«Опека» – федеральная сеть по уходу за пожилыми людьми. За 14 лет более 12 тысяч человек стали её подопечными. С 2022 года развивает первую в РФ экосистему сервисов для людей старшего возраста. В портфель «Опеки» входит 14 пансионатов в пяти регионах России. Компания предоставляет патронажный уход за пожилыми на дому, широкий спектр медицинских услуг, а также новые технологические сервисы (Age- и Foodtech – сервис удалённого мониторинга безопасности здоровья и доставку специализированного диетического питания для пожилых).
Основатель – Алексей Маврин, сопредседатель рабочей группы в сфере социального обслуживания при Правительстве РФ, член Российской ассоциации паллиативной медицины, геронтологического общества РАН, сопредседатель НП «Мир старшего поколения».
🗣 Алексей Маврин, основатель и генеральный директор компании: "Люди в России боятся старости, и мы намерены развеять их страхи. Мы хотим быть уверенными, что, когда станем старше, мы справимся с любым возможным недугом. Сделаем старость лучше!”
Год основания: 2008
Количество сотрудников: более 750
Сайт: https://sgc-opeca.ru/
✏️ Миссия: сделать старость в России счастливой. Основной принцип работы: человек – в центре внимания.
✏️ В компании верят: старость может и должна стать счастливым временем для всех людей, и к этому прикладывают все усилия.
✏️ Ценности компании: уважение к людям, мастерство, жизнь на 100%, ответственность, развитие компании и себя в компании, эстетика
Кейс «Жалоба как подарок»
✏️ Суть проекта
👵👴 Все проекты «Опеки» направлены на то, чтобы сделать жизнь пожилых людей счастливее, и значительную роль в достижении этой цели играет персонал. Суть проекта «Жалоба как подарок» заключается в том, чтобы изменить отношение персонала компании (в первую очередь сотрудников пансионатов – управляющих пансионатами, старших сиделок, сиделок, психологов и медицинских работников) к жалобам, поступающим от проживающих и членов их семей. Проект направлен на то, чтобы помочь сотрудникам воспринимать жалобы не как личное оскорбление или обиду, а как возможности для улучшений, налаживания процессов, предвосхищения желания подопечных.
Проект реализуется с ноября 2021 года. Было разработано шесть образовательных модулей для управляющих пансионатами и старших сиделок. Также проведены три модуля с сотрудниками медицинской службы.
Важно отметить, что подопечные, как правило, люди старшего возраста, от чьих комментариев порой просто отмахнуться, потому что «деменция», «ничего не помнит» и «ничего не понимает». «Опека» решила не поддерживать такую позицию и стала учить сотрудников тому, что жалобы не касаются их лично – это признак небезразличного подхода к происходящему и возможность что-то наладить. Тому, что человек с тобой делится, можно порадоваться. Любой гость должен быть уверен, что его слышат, принимают и уважают его мнение, должен понимать, что сотрудники компании на его стороне.
📝 Для обучения были подготовлены кейсы, которые часто встречаются в работе пансионатов, а способы реагирования и действия персонала отрабатывались на реальных примерах. После прохождения обучения старшие сиделки использовали эти кейсы для обучения своих сотрудников.
🗣 Ирина Горбунова, директор по персоналу: «Когда мы вводили этот проект, нас просили убрать слово «жалоба» – сотрудники его боялись. Но мы не стали этого делать, мы верили, что научимся правильно реагировать, что жалоба – это классно, это и правда подарок. Сейчас наши сотрудники искренне переживают, если нет обратной связи – жалоб или пожеланий от гостей. Ведь невозможно всё сделать идеально. Мы перестали опасаться жалоб, стали свободнее в своих действиях. Работа с жалобами сплотила команды, ведь главная идея – откликнуться на «боль» или желания человека».
Продолжение ⬇️
✏️ Профиль деятельности компании
«Опека» – федеральная сеть по уходу за пожилыми людьми. За 14 лет более 12 тысяч человек стали её подопечными. С 2022 года развивает первую в РФ экосистему сервисов для людей старшего возраста. В портфель «Опеки» входит 14 пансионатов в пяти регионах России. Компания предоставляет патронажный уход за пожилыми на дому, широкий спектр медицинских услуг, а также новые технологические сервисы (Age- и Foodtech – сервис удалённого мониторинга безопасности здоровья и доставку специализированного диетического питания для пожилых).
Основатель – Алексей Маврин, сопредседатель рабочей группы в сфере социального обслуживания при Правительстве РФ, член Российской ассоциации паллиативной медицины, геронтологического общества РАН, сопредседатель НП «Мир старшего поколения».
🗣 Алексей Маврин, основатель и генеральный директор компании: "Люди в России боятся старости, и мы намерены развеять их страхи. Мы хотим быть уверенными, что, когда станем старше, мы справимся с любым возможным недугом. Сделаем старость лучше!”
Год основания: 2008
Количество сотрудников: более 750
Сайт: https://sgc-opeca.ru/
✏️ Миссия: сделать старость в России счастливой. Основной принцип работы: человек – в центре внимания.
✏️ В компании верят: старость может и должна стать счастливым временем для всех людей, и к этому прикладывают все усилия.
✏️ Ценности компании: уважение к людям, мастерство, жизнь на 100%, ответственность, развитие компании и себя в компании, эстетика
Кейс «Жалоба как подарок»
✏️ Суть проекта
👵👴 Все проекты «Опеки» направлены на то, чтобы сделать жизнь пожилых людей счастливее, и значительную роль в достижении этой цели играет персонал. Суть проекта «Жалоба как подарок» заключается в том, чтобы изменить отношение персонала компании (в первую очередь сотрудников пансионатов – управляющих пансионатами, старших сиделок, сиделок, психологов и медицинских работников) к жалобам, поступающим от проживающих и членов их семей. Проект направлен на то, чтобы помочь сотрудникам воспринимать жалобы не как личное оскорбление или обиду, а как возможности для улучшений, налаживания процессов, предвосхищения желания подопечных.
Проект реализуется с ноября 2021 года. Было разработано шесть образовательных модулей для управляющих пансионатами и старших сиделок. Также проведены три модуля с сотрудниками медицинской службы.
Важно отметить, что подопечные, как правило, люди старшего возраста, от чьих комментариев порой просто отмахнуться, потому что «деменция», «ничего не помнит» и «ничего не понимает». «Опека» решила не поддерживать такую позицию и стала учить сотрудников тому, что жалобы не касаются их лично – это признак небезразличного подхода к происходящему и возможность что-то наладить. Тому, что человек с тобой делится, можно порадоваться. Любой гость должен быть уверен, что его слышат, принимают и уважают его мнение, должен понимать, что сотрудники компании на его стороне.
📝 Для обучения были подготовлены кейсы, которые часто встречаются в работе пансионатов, а способы реагирования и действия персонала отрабатывались на реальных примерах. После прохождения обучения старшие сиделки использовали эти кейсы для обучения своих сотрудников.
🗣 Ирина Горбунова, директор по персоналу: «Когда мы вводили этот проект, нас просили убрать слово «жалоба» – сотрудники его боялись. Но мы не стали этого делать, мы верили, что научимся правильно реагировать, что жалоба – это классно, это и правда подарок. Сейчас наши сотрудники искренне переживают, если нет обратной связи – жалоб или пожеланий от гостей. Ведь невозможно всё сделать идеально. Мы перестали опасаться жалоб, стали свободнее в своих действиях. Работа с жалобами сплотила команды, ведь главная идея – откликнуться на «боль» или желания человека».
Продолжение ⬇️
Продолжение ⬇️
📲 Ещё одним каналом сбора обратной связи и работы с ней служат чаты с членами семей подопечных. Для новоприбывших в пансионаты создаются адаптационные чаты. Туда включают членов семьи, которые хотели бы получать информацию о своём родственнике. Это помогает адаптироваться к ситуации и самому подопечному и членам его семьи, которая видит фотографии и быстро получает необходимую информацию. Чаты ведут управляющие пансионатов. Кроме того, есть общие чаты, в которых выкладываются фотографии с различных мероприятий, прогулок, мастерских.
📋 В компании собирают обратную связь не только от настоящих, но и от прежних клиентов. Выехавших клиентов обзванивают и задают вопрос, как бы они оценили предоставленные услуги по 10-балльной шкале. Если клиент ставит семь баллов и меньше, то с ним беседуют подробнее, задают вопросы про встречу, условия проживания, ухода, питания. Впоследствии эти телефонные разговоры обрабатываются, и информация из них становится основанием для изменений в процессах.
✏️ Достигнутый эффект
За время реализации проекта в компании стали собирать больше обратной связи от клиентов, тщательнее работать с их мнениями и быстрее реагировать на их вопросы. Команды сплотились благодаря работе с жалобами. За прошедший год обучение прошли около 100 сотрудников. Компания делала много настроек в процессах: теперь сотрудники знают практически все пожелания подопечных, научились выявлять скрытые жалобы, предугадывать желания и спрашивать тех, кто молчит и стесняется рассказать о своих чувствах и потребностях.
Результаты проекта отразились в том числе и на показателях компании. Качество услуг повысилось, а количество выездов снизилось на 18%. Выручка пансионатов в 2022 году выросла в сравнении год к году на 21%, операционная прибыль увеличилась на 170% и, самое важное, – LTV, срок жизни клиентов в пансионатах, увеличился.
Благодаря проекту сотрудники научились воспринимать жалобы не болезненно, не отмахиваться от комментариев, которые казались пустяковыми, а больше прислушиваться к проживающим и их родственникам.
@humancentricity #кейсы
📲 Ещё одним каналом сбора обратной связи и работы с ней служат чаты с членами семей подопечных. Для новоприбывших в пансионаты создаются адаптационные чаты. Туда включают членов семьи, которые хотели бы получать информацию о своём родственнике. Это помогает адаптироваться к ситуации и самому подопечному и членам его семьи, которая видит фотографии и быстро получает необходимую информацию. Чаты ведут управляющие пансионатов. Кроме того, есть общие чаты, в которых выкладываются фотографии с различных мероприятий, прогулок, мастерских.
📋 В компании собирают обратную связь не только от настоящих, но и от прежних клиентов. Выехавших клиентов обзванивают и задают вопрос, как бы они оценили предоставленные услуги по 10-балльной шкале. Если клиент ставит семь баллов и меньше, то с ним беседуют подробнее, задают вопросы про встречу, условия проживания, ухода, питания. Впоследствии эти телефонные разговоры обрабатываются, и информация из них становится основанием для изменений в процессах.
✏️ Достигнутый эффект
За время реализации проекта в компании стали собирать больше обратной связи от клиентов, тщательнее работать с их мнениями и быстрее реагировать на их вопросы. Команды сплотились благодаря работе с жалобами. За прошедший год обучение прошли около 100 сотрудников. Компания делала много настроек в процессах: теперь сотрудники знают практически все пожелания подопечных, научились выявлять скрытые жалобы, предугадывать желания и спрашивать тех, кто молчит и стесняется рассказать о своих чувствах и потребностях.
Результаты проекта отразились в том числе и на показателях компании. Качество услуг повысилось, а количество выездов снизилось на 18%. Выручка пансионатов в 2022 году выросла в сравнении год к году на 21%, операционная прибыль увеличилась на 170% и, самое важное, – LTV, срок жизни клиентов в пансионатах, увеличился.
Благодаря проекту сотрудники научились воспринимать жалобы не болезненно, не отмахиваться от комментариев, которые казались пустяковыми, а больше прислушиваться к проживающим и их родственникам.
@humancentricity #кейсы
👍1
🌿 Вебинар 🌿
💻 7 ноября состоялся вебинар «Для чего бизнесу культура многообразия и причастности». Олеся Немковская, директор по персоналу и корпоративной культуре AI/web3 стартапа, ex-Brown-Forman, ex-Ipsos, ex-G5 Games, рассказала о том, как в российском культурном контексте приживаются глобальные тренды и почему важно, не оставляя без внимания существующие громкие кейсы, внедрять инклюзивную культуру в своей организации с учетом особенностей компании.
👥 Культура многообразия и причастности предполагает наделение работников полномочиями и создание возможностей для роста через абсолютное уважение и признание их различий по полу, этнической принадлежности, религии, здоровью, образованию, национальности и другим признакам.
📈 Компании, выстраивая культуру многообразия и причастности, повышают вовлеченность сотрудников, удовлетворённость и лояльность клиентов и поставщиков, улучшают результаты компании и, как следствие, повышают акционерную стоимость компании.
📝 Согласно исследованию McKinsey, большое гендерное и этническое разнообразие повышает конкурентоспособность компании на 15 и 35% соответственно.
✏️ Данные из отчета PwC свидетельствуют о том, что для 54% опрошенных женщин и 45% мужчин более привлекательна та компания, где действует политика многообразия.
📊 Исследование Deloitte показывает, что 74% представителей поколения Z считают компанию более современной и инновационной, если в ней ведется работа над внедрением культуры многообразия и причастности.
✖️ Российские сотрудники относятся к проблеме многообразия и причастности с большей скептичностью: далеко не все признают наличие этой проблемы, а если и признают, то пренебрегают ей, поскольку она не является для них приоритетной.
✅ Что важно учитывать при внедрении культуры многообразия и причастности:
• нет четкой методологии управления культурой многообразия и причастности – каждая компания выбирает наиболее подходящие для нее методы;
• существующая организационная структура может препятствовать внедрению новой культуры в компанию;
• главные проводники культуры – менеджеры среднего звена;
• волевое решение лидера и последовательность действий (в том числе внедрение ключевых показателей эффективности) – залог успеха;
• каждая организация должна разрабатывать свою стратегию и тактику ее реализации с учетом особенности всех звеньев в компании.
🔘 Если организация решила вводить культуру многообразия и причастности, она может столкнуться с определенными проблемами. Например, если менеджер не имеет достаточной квалификации, скорее всего, он не сможет управлять разнообразной командой и среда в этой команде будет неблагоприятной для эффективной деятельности. Именно поэтому компаниям важно правильно выбирать менеджеров, развивать их лидерские качества.
🗣 Олеся Немковская: «Здесь важно, что это история о том, что мы принимаем, – не просто относимся к этому нейтрально, а активно уважаем, признаем ценность того, что каждый человек несет в себе опыт, собирающийся из его принадлежности к разным группам и категориям, и создаем такой контекст, где с любым набором характеристик сотрудник чувствует себя наделенным энергией, автономностью, способностью влиять на то, что происходит в компании, и вносить свой значимый вклад в результат деятельности бизнеса».
@humancentricity #вебинары
💻 7 ноября состоялся вебинар «Для чего бизнесу культура многообразия и причастности». Олеся Немковская, директор по персоналу и корпоративной культуре AI/web3 стартапа, ex-Brown-Forman, ex-Ipsos, ex-G5 Games, рассказала о том, как в российском культурном контексте приживаются глобальные тренды и почему важно, не оставляя без внимания существующие громкие кейсы, внедрять инклюзивную культуру в своей организации с учетом особенностей компании.
👥 Культура многообразия и причастности предполагает наделение работников полномочиями и создание возможностей для роста через абсолютное уважение и признание их различий по полу, этнической принадлежности, религии, здоровью, образованию, национальности и другим признакам.
📈 Компании, выстраивая культуру многообразия и причастности, повышают вовлеченность сотрудников, удовлетворённость и лояльность клиентов и поставщиков, улучшают результаты компании и, как следствие, повышают акционерную стоимость компании.
📝 Согласно исследованию McKinsey, большое гендерное и этническое разнообразие повышает конкурентоспособность компании на 15 и 35% соответственно.
✏️ Данные из отчета PwC свидетельствуют о том, что для 54% опрошенных женщин и 45% мужчин более привлекательна та компания, где действует политика многообразия.
📊 Исследование Deloitte показывает, что 74% представителей поколения Z считают компанию более современной и инновационной, если в ней ведется работа над внедрением культуры многообразия и причастности.
✖️ Российские сотрудники относятся к проблеме многообразия и причастности с большей скептичностью: далеко не все признают наличие этой проблемы, а если и признают, то пренебрегают ей, поскольку она не является для них приоритетной.
✅ Что важно учитывать при внедрении культуры многообразия и причастности:
• нет четкой методологии управления культурой многообразия и причастности – каждая компания выбирает наиболее подходящие для нее методы;
• существующая организационная структура может препятствовать внедрению новой культуры в компанию;
• главные проводники культуры – менеджеры среднего звена;
• волевое решение лидера и последовательность действий (в том числе внедрение ключевых показателей эффективности) – залог успеха;
• каждая организация должна разрабатывать свою стратегию и тактику ее реализации с учетом особенности всех звеньев в компании.
🔘 Если организация решила вводить культуру многообразия и причастности, она может столкнуться с определенными проблемами. Например, если менеджер не имеет достаточной квалификации, скорее всего, он не сможет управлять разнообразной командой и среда в этой команде будет неблагоприятной для эффективной деятельности. Именно поэтому компаниям важно правильно выбирать менеджеров, развивать их лидерские качества.
🗣 Олеся Немковская: «Здесь важно, что это история о том, что мы принимаем, – не просто относимся к этому нейтрально, а активно уважаем, признаем ценность того, что каждый человек несет в себе опыт, собирающийся из его принадлежности к разным группам и категориям, и создаем такой контекст, где с любым набором характеристик сотрудник чувствует себя наделенным энергией, автономностью, способностью влиять на то, что происходит в компании, и вносить свой значимый вклад в результат деятельности бизнеса».
@humancentricity #вебинары
Nemkovskaya
Олеся Немковская | HR-эксперт, спикер, сооснователь DN8 Labs
20 лет в HR: Brown-Forman, Ipsos, G5 Games. Помогаю собственникам превратить расходы на людей в управляемую строку P&L. Сооснователь DN8 Labs
⚡️ Анонс ⚡️
🗓 1–2 декабря состоится третья международная конференция Global Impact Conference (GIC), где ведущие специалисты поделятся своими лучшими кейсами на тему "Образование ✖ Катализатор устойчивого будущего". Мероприятие пройдет в гибридном формате в Академии "Маяк" имени А. Д. Сахарова в Нижнем Новгороде.
📝 Мы живем в эпоху экономики знаний, когда на фоне кризисов во всем мире единственным устойчивым конкурентным преимуществом становится высокое качество образования.
🧐 На конференции Global Impact 2022 будут обсуждаться тенденции, проблемы и новые возможности для образования в ближайшие годы, а также способы обеспечения благоприятного будущего для всего человечества.
👥 Завершается пилотный год нашей исследовательской инициативы Индекс человекоцентричности компаний, и 2 декабря на сайд-ивенте в рамках международной конференции Global Impact Conference будет транслироваться заседание Экспертного совета инициативы. Также некоторые участники инициативы поделятся своими человекоцентричными кейсами в формате питч-сессии.
🗓 1–2 декабря состоится третья международная конференция Global Impact Conference (GIC), где ведущие специалисты поделятся своими лучшими кейсами на тему "Образование ✖ Катализатор устойчивого будущего". Мероприятие пройдет в гибридном формате в Академии "Маяк" имени А. Д. Сахарова в Нижнем Новгороде.
📝 Мы живем в эпоху экономики знаний, когда на фоне кризисов во всем мире единственным устойчивым конкурентным преимуществом становится высокое качество образования.
🧐 На конференции Global Impact 2022 будут обсуждаться тенденции, проблемы и новые возможности для образования в ближайшие годы, а также способы обеспечения благоприятного будущего для всего человечества.
👥 Завершается пилотный год нашей исследовательской инициативы Индекс человекоцентричности компаний, и 2 декабря на сайд-ивенте в рамках международной конференции Global Impact Conference будет транслироваться заседание Экспертного совета инициативы. Также некоторые участники инициативы поделятся своими человекоцентричными кейсами в формате питч-сессии.
📊 По данным ФОМа, 63% респондентов говорят, что среди родных, друзей, коллег и знакомых преобладает тревожное настроение.
✨ Предлагаем вам подборку воодушевляющих фильмов, которые помогут поднять настроение ✨
👥 1+1 (2011)
Пострадав в результате несчастного случая, богатый аристократ Филипп нанимает в помощники человека, который менее всего подходит для этой работы, – молодого Дрисса, только что освободившегося из тюрьмы. Несмотря на то что Филипп прикован к инвалидному креслу, Дриссу удается привнести в размеренную жизнь аристократа дух приключений.
✅ Всегда говори «ДА» (2008)
Депрессивный главный герой всегда и всем говорил «нет» — например, друзьям, если они звали его куда-то. Но в один прекрасный день он заключает соглашение, по которому должен отвечать «Да» на любое предложение...
🌄 Невероятная жизнь Уолтера Митти (2013)
Уолтер Митти — сотрудник отдела иллюстраций журнала Life. Его работа — сплошная рутина, хотя в своих мечтах он уносится очень далеко. В присланных фотографом Шоном О’Коннелом негативах для обложки журнала не хватает одного кадра. Единственный шанс получить фотографию — найти самого Шона. И Уолтер отправляется в долгое путешествие.
✨ Предлагаем вам подборку воодушевляющих фильмов, которые помогут поднять настроение ✨
👥 1+1 (2011)
Пострадав в результате несчастного случая, богатый аристократ Филипп нанимает в помощники человека, который менее всего подходит для этой работы, – молодого Дрисса, только что освободившегося из тюрьмы. Несмотря на то что Филипп прикован к инвалидному креслу, Дриссу удается привнести в размеренную жизнь аристократа дух приключений.
✅ Всегда говори «ДА» (2008)
Депрессивный главный герой всегда и всем говорил «нет» — например, друзьям, если они звали его куда-то. Но в один прекрасный день он заключает соглашение, по которому должен отвечать «Да» на любое предложение...
🌄 Невероятная жизнь Уолтера Митти (2013)
Уолтер Митти — сотрудник отдела иллюстраций журнала Life. Его работа — сплошная рутина, хотя в своих мечтах он уносится очень далеко. В присланных фотографом Шоном О’Коннелом негативах для обложки журнала не хватает одного кадра. Единственный шанс получить фотографию — найти самого Шона. И Уолтер отправляется в долгое путешествие.
👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
📊 Согласно исследованию сервиса «Работа.ру», 33% россиян считают себя трудоголиками, время от времени о своем трудоголизме задумываются 48% респондентов и только 19% уверены, что они не трудоголики.
💻 Чаще всего люди считают себя трудоголиками из-за беспокойных мыслей о работе во время выходных и отдыха – эту причину назвали 50% респондентов. Опрашиваемые также отмечали такие причины, как стабильная работа более восьми часов в день (44%), работа по выходным (24%), звонки и сообщения коллегам по рабочим вопросам в нерабочее время (14%), работа над несколькими проектами (13%), нервозное состояние, когда респондент не работает (13%) и неумение расслабиться и отдыхать (12%).
👥 Больше всего респондентов, считающих себя трудоголиками, оказалось в Перми – 45% опрошенных. Высокие показатели также в Нижнем Новгороде (38%), Новосибирске (36%), Челябинске (32%), Москве (31%), Краснодаре (31%), Самаре(31%) и Санкт-Петербурге (27%).
💻 Чаще всего люди считают себя трудоголиками из-за беспокойных мыслей о работе во время выходных и отдыха – эту причину назвали 50% респондентов. Опрашиваемые также отмечали такие причины, как стабильная работа более восьми часов в день (44%), работа по выходным (24%), звонки и сообщения коллегам по рабочим вопросам в нерабочее время (14%), работа над несколькими проектами (13%), нервозное состояние, когда респондент не работает (13%) и неумение расслабиться и отдыхать (12%).
👥 Больше всего респондентов, считающих себя трудоголиками, оказалось в Перми – 45% опрошенных. Высокие показатели также в Нижнем Новгороде (38%), Новосибирске (36%), Челябинске (32%), Москве (31%), Краснодаре (31%), Самаре(31%) и Санкт-Петербурге (27%).
🌿 Исследование 🌿
📰 В декабре 2019 года в компании Away разразился скандал. Сотрудники компании выступали с заявлениями о тяжелых условиях труда, о невозможности брать отпуска и необходимости работать сверхурочно. Стеф Кори, занимающая позицию генерального директора в то время, подверглась резкой критике за создание токсичной обстановки на рабочем месте.
📝 Исследование «Female Leaders and Employee Effort: A Multi-method Study of Entrepreneurial Firms» показывает, что подобная реакция могла быть вызвана не столько тяжелой работой, сколько тем фактом, что работники не ожидали, что руководитель-женщина будет настаивать на сверхурочной работе. Авторы исследования проанализировали данные о рабочем времени почти 250 000 сотрудников в более 58 000 стартапов Португалии за последние 10 лет и пришли к выводу, что, когда руководителем является женщина, то сверхурочно сотрудники работают меньше на 7%, а в рабочее время – на 1%.
💼 Также авторы исследования провели эксперимент: в несуществующую компанию наняли удаленных сотрудников и по завершении работы руководители попросили их сделать дополнительную работу. Как правило, при мужчине-руководителе люди чаще соглашались на дополнительные задания, а при женщине – отказывались.
🗣«Люди чувствуют себя более комфортно, отталкивая и говоря: «У меня есть семейные обязательства, вы должны это понимать», – говорит Питер Юнкин, один из авторов исследования. – С мужчинами они чувствуют, что должны сказать «да» и что руководители-мужчины не поймут баланса между работой и личной жизнью и накажут их в будущем».
🔎 Источник: https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-10-21/the-newest-gender-bias-workers-refusing-overtime?srnd=work-shift
📰 В декабре 2019 года в компании Away разразился скандал. Сотрудники компании выступали с заявлениями о тяжелых условиях труда, о невозможности брать отпуска и необходимости работать сверхурочно. Стеф Кори, занимающая позицию генерального директора в то время, подверглась резкой критике за создание токсичной обстановки на рабочем месте.
📝 Исследование «Female Leaders and Employee Effort: A Multi-method Study of Entrepreneurial Firms» показывает, что подобная реакция могла быть вызвана не столько тяжелой работой, сколько тем фактом, что работники не ожидали, что руководитель-женщина будет настаивать на сверхурочной работе. Авторы исследования проанализировали данные о рабочем времени почти 250 000 сотрудников в более 58 000 стартапов Португалии за последние 10 лет и пришли к выводу, что, когда руководителем является женщина, то сверхурочно сотрудники работают меньше на 7%, а в рабочее время – на 1%.
💼 Также авторы исследования провели эксперимент: в несуществующую компанию наняли удаленных сотрудников и по завершении работы руководители попросили их сделать дополнительную работу. Как правило, при мужчине-руководителе люди чаще соглашались на дополнительные задания, а при женщине – отказывались.
🗣«Люди чувствуют себя более комфортно, отталкивая и говоря: «У меня есть семейные обязательства, вы должны это понимать», – говорит Питер Юнкин, один из авторов исследования. – С мужчинами они чувствуют, что должны сказать «да» и что руководители-мужчины не поймут баланса между работой и личной жизнью и накажут их в будущем».
🔎 Источник: https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-10-21/the-newest-gender-bias-workers-refusing-overtime?srnd=work-shift
👍1