Взял интервью у владелицы тренинговой компании "Бизнес класс"и агентства личного брендинга "Рина бренд" Рины Соседовой. Говорили о выборе жизненного пути. Работе по найму и занятию предпринимательством. О сотрудничестве с бизнес- тренерами-звёздами. На мой взгляд, получилось!

Как не переборщить с требованиями к кандидатам

На мой взгляд, на самое видное место в этом обьявлении нужно вынести фразу о том что можно без опыта и обучим с нуля. А эти коты только отвлекают внимание от главного и снижают отклик на вакансию. На мой взгляд,- яркий пример креатинизма.

По исследованиям Авито работа в 3.2 раза увеличилось количество вакансий с возможностью переобучения. Завтра на канале выйдет видео-материал, как использовать эту тенденцию для сокращения сроков найма персонала.

Беседа с HR-директором компании "Госавтономер" Артёмом Злобиным. Обсуждали конкретное решение, внедрённое Артёмом в его компании. Благодаря которому в несколько раз сократился срок найма линейного персонала. И значительно выросло качество подбора.

Отвечая на вопрос, какого качества сегодня не хватает управленцам?

Я, не задумываясь отвечаю- гибкости!

Под гибкостью, в данном контексте я подразумеваю способность изменить подходы к принятию управленческих решений при изменении внешних факторов

Например, кандидаты на офисные вакансии все больше хотят работать дистанционно.

А линейные сотрудники Хотят получать заработную плату каждую неделю.

И далеко не все руководители способны хотя бы подумать о том как сделать что-то по новому.

Я, как рекрутер часто слышу от клиентов: год назад мы закрыли подобную вакансию на этих условиях, или а как мы сможем проконтролировать удаленного сотрудника. Ну и так далее….

Результат -месяцами незакрытые вакансии. Работа существующих сотрудников из- за этого с перегрузкой.

И если ничего не менять в плане развития этой компетенции можно существенно отстать от конкурентов.

Поэтому порекомендую попробовать, например развивать гибкость при найме сотрудников. Если вы при подборе сотрудников впервую очередь обращаете внимание на профессиональные компетенции, попробуйте сначала оценивать личностные.

Таким способом помимо развития гибкости, вы научитесь лучше разбираться в людях

Удачи!

Очень полезное видео. Прям вот сильно рекомендую посмотреть!

Идеи на тему привлечения креативщиков

Недавно мне позвонил один мой знакомый предприниматель: «Игорь, привет. Срочно нужны 3 начальника отделов. Я всех уволил. Совсем перестали работать».
Вопрос профессионального выгорания ключевых сотрудников весьма актуален для большинства бизнесов. Кто из предпринимателей не испытывал чувства горечи и досады, когда человек на которого делалась ставка не оправдывал ожиданий. В чем же причина такого положения дел?
Для ответа на этот вопрос давайте разберемся с этапами, которые проходит сотрудник в организации.
Исходный этап: что я имею? На этом этапе сотрудника интересуют только базовые составляющие работы. И помимо вопросов о заработной плате и графике работы содержательные сотрудники, как правило, задают себе два вопроса:
1.Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2.Располагаю ли я ресурсами для правильного выполнения работы?

Первый этап: что я даю? Поднявшись чуть выше сотрудник расширяет свои горизонты. Его начинают интересовать вопросы оценки его труда коллегами. На этом этапе мысли сотрудника вертятся вокруг четырех вопросов:

1.Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
2.Получал ли я за последнее время благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
3.Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботиться обо мне как о личности?
4.Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

Второй этап: стал ли я своим? На этом этапе перед сотрудниками встают еще более сложные вопросы относительно себя и коллег. Сотруднику важно понять, стал ли он частью команды. Следующие четыре вопроса соответствуют второму этапу.

1.Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
2.Позволяют ли мне задачи моей компании чувствовать важность моей работы?
3.Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
4. Стал ли кто-нибудь из моих коллег моим приятелем?

Третий этап: как мы все можем развиваться? На этом этапе у ключевых сотрудников, как правило возникают два вопроса.

1.За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
2.Были ли у меня на работе в течении прошедшего года возможности для учебы и роста?

Вот какие мысли бродят в головах ключевых сотрудников (в своих выводах я опирался на исследования института Гэллапа).

А теперь давайте зададим себе следующий вопрос: « Как часто работодатели задумываются о всем вышесказанном?» И еще: «Как часто проводят беседы с ключевыми сотрудниками на обозначенные темы?» Стоит ли удивляться, что историй, когда сотрудник вырос в компании до ключевого работника и в этом качестве проработал длительное время можно пересчитать по пальцам.

Чем такое положение вещей плохо для работодателя? Все это приводит к серьезному удорожанию ведения бизнеса. Так как привлечь нового ключевого сотрудника на место выбывшего можно только деньгами. Люди прекрасно понимают, что серьезных перспектив в данной компании у них нет. Значит, надо отжимать с работодателя сегодня и по-полной.

Жалобы предпринимателей на потребительское отношение со стороны работников можно понять. Но виноваты в этом, в первую очередь сами работодатели.

P.S. Для исправления данной ситуации неплохо подойдет такой инструмент, как траст-интервью с ключевыми сотрудниками. Напишите мне, насколько тема выгорания ключевых сотрудников актуальна для Вашего бизнеса. В ответ я вышлю Вам вопросы для проведения траст- интервью с ключевыми сотрудниками.

УДАЧИ!