Как рекрутер, я часто сталкиваюсь с ситуацией, что на моё предложение поднять заработную плату нанимаемому сотруднику и нанять действительно классного специалиста, мне говорят буквально следующее: «А что мы тогда скажем нынешним сотрудникам на аналогичных должностях, получающих значительно меньше денег за такую же работу»

«А чем у Вас регламентирована работа сотрудников?»- задаю я вопрос своим клиентам в этой ситуации.
В ответ мне, как правило, с гордостью показывают должностные инструкции.

Вот, например инструкция руководителя склада.
Читаем с любого места:
«- Организует работу склада, определяет порядок хранения товаров, выстраивает взаимодействие с другими подразделения компании, ну и так далее»

Скажите, спрашиваю я своего клиента, а понимаете ли Вы, чем на самом деле занимается Ваш сотрудник? И все ли сотрудники одинаково понимают, что означают термины: «организует», «выстраивает»?
«Вообще-то у меня люди не ленятся и работают»- часто отвечают мне.

Понятно, что работают. Но из чего складывается эта работа?
Если поразмыслить, то понятие «работа» можно разложить на две основных составляющих.



Составляющая №1. Выполнение целей.

Мы ставим перед сотрудником какие-то цели, которые ему необходимо выполнить в определённые сроки: «выполнить такой-то объём продаж в течение месяца», «в ближайшие 2 недели найти нового поставщика товара ZZZ» и т.д.

Цели могут постоянно меняться, но это КОНКРЕТНЫЕ цели, выполнение которых актуально именно сейчас (а не вообще). И мы можем легко проверить выполнены они или нет. А заодно понять, есть ли за что платить сотруднику. (Ведь если результат не достигнут, то за что он получает свои деньги?)



Составляющая №2. Почти каждый сотрудник участвует в ряде бизнес-процессов.

Это может быть процесс выполнения заказа, который начинается, когда к нам обращается клиент и говорит «Хочу ваш продукт».

Это может быть процесс закупки, процесс приёма на работу нового человека или процесс подготовки какой-то внутренней отчётности. Что угодно.

Любой из процессов – это определённая последовательность действий. Он состоит из последовательных этапов и в нём участвуют разные люди. Причём каждый этап вполне можно и нужно регламентировать:

1) Что должно быть сделано и каков КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ этого действия?

2) Кто конкретно отвечает за достижение такого результата?

3) В какие сроки это должно быть сделано?

4) Каким качественным параметрам должен соответствовать результат («в карточке заявки обязательно должны быть заполнены все пункты», «груз должен быть доставлен неповреждённым» и т.д.) ?

Когда процесс прописан в таком виде, то сразу становятся видны причины и виновники сбоев и косяков. Ведь если кто-то (например, бухгалтер) отвечает за подготовку пакета документов для сделки и на это в бизнес-процессе отведено 2 часа с момента получения заявки, то документы должны быть готовы через 2 часа, а не когда «появится время». А если они всё-таки не готовы вовремя, то понятно, кого надо «пристрелить» :)

Ведь в бизнес-процессах надо играть в рамках установленных правил, так как сбой в одном звене ведёт к проблемам во всей цепочке процесса.

Именно поэтому важно привязывать мотивацию не только к целям, но и к качеству работы в бизнес-процессах. Чтобы ни у кого не было соблазна сказать «мне сейчас не до этого, подготовлю этот документ как-нибудь потом». Цена таких «соблазнов» слишком высока: сорванные сделки, не закупленный товар, не полученная вовремя информация.

Итак, понятие «работа» у каждого сотрудника складывается из двух составляющих: цели и бизнес-процессы. В разных пропорциях.

У кого-то основная часть работы – выполнение целей. У кого-то, наоборот, 80 % времени – это работа в рамках бизнес-процессов (а у некоторых – все 100 %).

Но самое забавное, что если мы чётко представляем себе эти составляющие, то никакие должностные инструкции нам уже не нужны. (Я сейчас не обсуждаю тот случай, когда такой документ просто формально необходим для проверок со стороны соответствующих структур).

Разве что, в ряде случаев, можно ещё добавить третий элемент под названием «Стандарты».

Это когда Вам надо описать, например, требования к внешнему виду продавцов вашего магазина или то, какой фразой надо приветствовать клиентов (если в этом действительно есть необходимость).

Так почему же в подавляющем большинстве компаний вместо того, чтобы внятно прописать эти две составляющие понятия «работа», руководители занимаются бумагомарательством под названием «написание должностных инструкций»?

Видимо так удобнее.

Ведь сформулировать цели компании, подразделений и отдельных сотрудников – не такое уж простое дело. Да и прописание бизнес-процессов – отнюдь не лёгкая прогулка. С должностными инструкциями гораздо проще – скачал из Интернета, подправил немного, подшил в папочку и совесть чиста.

Поэтому у меня вопрос к коллегам-руководителям: а вы уверены, что платите сотрудникам за реальную работу, а не за сам факт прихода в офис? Не пора ли сжечь папку с должностными инструкциями и попробовать ответить на вопрос «А за что на самом деле мы платим деньги нашим людям и где это зафиксировано?»

Тогда может не будет возникать вопрос при найме: «А что мы скажем уже работающим людям, а?»

Еще несколько слов об обьявлении о вакансии

Есть словосочетания, услышав которые у меня начинается аллергия. Одно из них- сессия стратегического планирования для малого бизнеса. Это когда в рабочее время ключевые сотрудники вместо того, чтобы решать лежащие на поверхности текущие вопросы занимаются обсуждением перспективных планов развития бизнеса.

Как правило, в этих планах много слов о возможностях и даже прорывах И ничего нет о тех рисках, которые лежат на поверхности. Например, потере сотрудников из-за работы в условиях многозадачности.

Так человек одновременно может выполнять функции офис-менеджера логиста и кладовщика. Откуда у этого сотрудника найдутся силы и время на выполнение гениальных стратегических планов руководства-одному богу известно.

Почему же вместо того, что бы заниматься решением текущих проблем, коих в каждом малом бизнесе выше крыши многие предприниматели тратят самый ценный свой и сотрудников ресурс-время на обсуждение будущего, которое может и не наступить?

Видимо на тренингах личностного роста кто-то внушил нашим предпринимателям, что всё в этой жизни зависит исключительно от них. А бизнес-это всегда только вперёд! Ну а сам наш бизнес настолько прекрасен. И на том же рынке труда мы какие-то супер-исключительные и привлекательные. Работающий у нас персонал сто процентов нам лоялен. А ищущие работу люди ждут объявления о наших вакансиях, как выхода новой модели айфона.

По моим наблюдения такой подход приводит к потери имеющихся клиентов и хороших сотрудников. Поэтому у меня вопрос: может вместо того что бы тратить время и деньги на написание стратегических планов. Просто при помощи здравого смысла наметить слабые места в своём бизнесе и заняться их укреплением. На мой, взгляд, время пришло

И снова о привлечении кандидатов

Как рекрутер, я часто сталкиваюсь с такой ситуацией. В день собеседования кандидат сообщает, что не сможет прийти, так как появились непредвиденные жизненные обстоятельства. О чём это на самом говорит?

Как правило, это связано с тем, что у кандидата появилось более выгодное предложение. Он размышляет следующим образом: «Сначала пойду туда где больше платят. Если там не сложится. Вернусь к вам. Ну, а что тут такого. Я же заранее предупредил. Никого не подвёл.».

Эта ситуация характерна для кандидатов от 27 до 40лет. Сегодня это наиболее востребованная возрастная категория сотрудников. Оно и понятно. И навыки уже наработаны. И сил ещё хоть отбавляй!

И люди это чувствуют. Я неоднократно слышал, как понравившийся кандидат из этой возрастной группы говорил: «У меня на этой неделе есть ещё собеседования. Мне хочется рассмотреть все предложения. И выбрать лучшее.» Такие вот времена.

На мой взгляд из этой ситуации есть два выхода. Первый-платить существенно выше рынка. И гарантированно выигрывать сражение за кандидатов из вышеописанной возрастной группы. Или ориентироваться на более старших кандидатов.

В первом случае возникает вопрос о том, как обосновать уже работающим сотрудникам, что мы взяли человека на большие деньги. Эту ситуацию я разбирал в одном из предыдущих постов.

Что касается найма кандидатов из категории 45+ тут нужно в первую очередь выяснить, готов ли сотрудник подчиняться руководителю младше его по возрасту. Я прошу кандидата назвать три плюса и три минуса работы с руководителем, который младше его по возрасту. Мне важно с чего начинает кандидат: с плюсов или минусов и с какой интонацией он об этом говорит.

Ну и конечно же важно понять насколько кандидат готов подстроиться под корпоративную культуру вашей компании. Это будет зависеть от типа личности. Люди с большей ориентацией на внешние факторы-легче подстроятся, С внутренними-сложнее.

Плюсы найма более взрослого сотрудника даже очень весомые. Это и более спокойный взгляд на сложные ситуации. Умение посмотреть на работу с разных сторон. Работать не так быстро, зато более точно. И возможно даже гармонизировать отношения между молодыми сотрудниками. Об этом кстати есть замечательный фильм «Стажёр» с Робертом ДЕ Ниро в главной роли.

А какую стратегию найма выбираете Вы?

Моя взрослая дочь недавно сказала мне: «Пап, что бы не произошло ,я всегда буду на твоей стороне. Даже если ты, не дай Бог кого ни будь убьёшь….

Признаюсь, защемило. Хотя наверное кто-то скажет: «А что тут собственно такого? Преданность (или говоря бизнес-языком-лояльность) детей к родителям и наоборот-абсолютно естественна. Однако жизнь нам говорит о другом.

Например, известный Российский журналист Владимир Познер в своей книге «Прощание с иллюзиями» написал, что его отец открыто говорил ему, что напишет донос в КГБ, если сын не изменит отношение к Советской власти.

А видя большое количество брошенных стариков, дети которых благополучно живут где-то в больших Российских городах, или вообще за рубежом. Понимаешь, что всё не так естественно и однозначно.

Конечно, можно говорить об упадке морали. Говорить, и ничего не делать. Так, к сожалению часто и поступают многие руководители и предприниматели. Однако, на мой взгляд есть выход.

Он состоит в принятии на работу людей со схожими с вами ценностями. Например, для вас очень важно постоянно развиваться. Вы посещаете различные образовательные мероприятия. Стараетесь, как можно больше из них внедрить в вашу компанию.

Тогда может стоит при выборе сотрудника между более опытным, но говорящим: «Меня учить, только портить» и менее опытным, но демонстрирующим желание развиваться выбрать второго!

Конечно что бы произвести выбор на основании ценностей придётся заморочиться, и их прописать. Проще всего это сделать, ответив на вопрос, что для меня хорошо и что плохо?. Ну а уже потом составить вопросы и кейсы для их выявления. Может тогда получится создать лояльный коллектив, который в трудную минуту вас не предаст, а?

Взял интервью у владелицы тренинговой компании "Бизнес класс"и агентства личного брендинга "Рина бренд" Рины Соседовой. Говорили о выборе жизненного пути. Работе по найму и занятию предпринимательством. О сотрудничестве с бизнес- тренерами-звёздами. На мой взгляд, получилось!

Как не переборщить с требованиями к кандидатам

На мой взгляд, на самое видное место в этом обьявлении нужно вынести фразу о том что можно без опыта и обучим с нуля. А эти коты только отвлекают внимание от главного и снижают отклик на вакансию. На мой взгляд,- яркий пример креатинизма.

По исследованиям Авито работа в 3.2 раза увеличилось количество вакансий с возможностью переобучения. Завтра на канале выйдет видео-материал, как использовать эту тенденцию для сокращения сроков найма персонала.

Беседа с HR-директором компании "Госавтономер" Артёмом Злобиным. Обсуждали конкретное решение, внедрённое Артёмом в его компании. Благодаря которому в несколько раз сократился срок найма линейного персонала. И значительно выросло качество подбора.