A16Z | 生成式AI的机遇与挑战分析（上）
到底哪里有机会？目前存在哪些问题？光增长还不足以构建强大且可以持续运营的软件公司。关键在于，这种增长必须是有利润的，也就是说，用户和客户一旦注册,公司就可以产生利润（高毛利），并且这种利润还需要能够长期坚持（高留存率）
（欢迎转发！）🙇♀️
到底哪里有机会？目前存在哪些问题？光增长还不足以构建强大且可以持续运营的软件公司。关键在于，这种增长必须是有利润的，也就是说，用户和客户一旦注册,公司就可以产生利润（高毛利），并且这种利润还需要能够长期坚持（高留存率）
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程序员管理学。
技术管理是一个非常耗时的事情，基层实线管理者不脱产的情况下，他能管理的极限是 3 个人。阿里是最典型的基层管理不脱产的组织，但管理的人数又有可能超出 3 人，这种时候，有几种方式：
1. 推动自我管理。通过价值观文化，让每个人自己管理自己，放养半年到一年，如果产出跟不上别人，就背低绩效，或者被辞退。
2. 推动互相管理。通过挑战文化，实现平级之间的相互挑战，相互 PUA，从而实现了每个人都是每个人的老板，降低了实线老板的管理压力。
3. 设立虚线管理者，P7或者P6+，去 own 一个方面或者几个项目，强调补位意识，其实质就是在让虚线管理者，没有实际管理权限的情况下，用劳心劳力的方式管住人，或者管住事。
这样的制度的优点是，基层实线管理者可以不脱离技术，基层同学可以学会自我管理和相互管理，虚线管理者可以先积累管理经验。但是缺点是：
1. 有的人可能天生就不擅长管理，在这种环境下，寸步难行。不能管到别人，反而被平级管和 PUA，过的生不如死。
2. 由于把管理压力平摊到了每个人身上，这个组织事实上是非常高压的，也是非常疲惫的。这就是为什么阿里=996+心累。
3. 这种制度容易助长管理者的惰性。事实上在阿里，这种惰性已经非常普遍了。即，既然基层同学可以自我管理和相互管理，那管理者干脆就不管好了。每天摸摸鱼，管理和执行，同时下移。汇总周报，打打绩效，说几句 PUA 的话，一年就过去了。
当然，也有脱产管理的方式，外企比较多，如微软，国内以百度为代表，其实质就是设立不写代码的经理（manager），为每个程序员做时间管理。
其优缺点正好截然相反，优点是：
1. manager 会把业务分解为非常细致的技术问题。程序员只需要专注于写代码，不需要和业务方、合作方，做太多的沟通，非常适合性格木讷的一些技术人。
2. 平均到每个程序员，不需要耗费太多的心力，只需要关注每周/每天实际的工作量。
3. 管理者可以精确地量化每个人做了哪些工作。
然而缺点是：
1. 会塑造一个与技术完全对立的 manager 阶层，逐渐形成剧烈的矛盾冲突。因为 manager 脱产，所以逐渐不懂技术，无法与程序员形成合理的沟通。加上中国传统的劳心者治人的观念，manager 阶层逐渐趾高气昂，高人一等。
2. 因为 manager 不懂技术，所以对于技术建设，无法做到站在管理者的高度的技术规划和技术指导。事实上，技术领导者对于一个公司的技术建设来说，几乎是致命的重要性。就像梁孟松，做为一个技术领导者，带着三星半导体重回世界巅峰。就像陆奇，带着百度 all in AI。
一点浅见。
技术管理是一个非常耗时的事情，基层实线管理者不脱产的情况下，他能管理的极限是 3 个人。阿里是最典型的基层管理不脱产的组织，但管理的人数又有可能超出 3 人，这种时候，有几种方式：
1. 推动自我管理。通过价值观文化，让每个人自己管理自己，放养半年到一年，如果产出跟不上别人，就背低绩效，或者被辞退。
2. 推动互相管理。通过挑战文化，实现平级之间的相互挑战，相互 PUA，从而实现了每个人都是每个人的老板，降低了实线老板的管理压力。
3. 设立虚线管理者，P7或者P6+，去 own 一个方面或者几个项目，强调补位意识，其实质就是在让虚线管理者，没有实际管理权限的情况下，用劳心劳力的方式管住人，或者管住事。
这样的制度的优点是，基层实线管理者可以不脱离技术，基层同学可以学会自我管理和相互管理，虚线管理者可以先积累管理经验。但是缺点是：
1. 有的人可能天生就不擅长管理，在这种环境下，寸步难行。不能管到别人，反而被平级管和 PUA，过的生不如死。
2. 由于把管理压力平摊到了每个人身上，这个组织事实上是非常高压的，也是非常疲惫的。这就是为什么阿里=996+心累。
3. 这种制度容易助长管理者的惰性。事实上在阿里，这种惰性已经非常普遍了。即，既然基层同学可以自我管理和相互管理，那管理者干脆就不管好了。每天摸摸鱼，管理和执行，同时下移。汇总周报，打打绩效，说几句 PUA 的话，一年就过去了。
当然，也有脱产管理的方式，外企比较多，如微软，国内以百度为代表，其实质就是设立不写代码的经理（manager），为每个程序员做时间管理。
其优缺点正好截然相反，优点是：
1. manager 会把业务分解为非常细致的技术问题。程序员只需要专注于写代码，不需要和业务方、合作方，做太多的沟通，非常适合性格木讷的一些技术人。
2. 平均到每个程序员，不需要耗费太多的心力，只需要关注每周/每天实际的工作量。
3. 管理者可以精确地量化每个人做了哪些工作。
然而缺点是：
1. 会塑造一个与技术完全对立的 manager 阶层，逐渐形成剧烈的矛盾冲突。因为 manager 脱产，所以逐渐不懂技术，无法与程序员形成合理的沟通。加上中国传统的劳心者治人的观念，manager 阶层逐渐趾高气昂，高人一等。
2. 因为 manager 不懂技术，所以对于技术建设，无法做到站在管理者的高度的技术规划和技术指导。事实上，技术领导者对于一个公司的技术建设来说，几乎是致命的重要性。就像梁孟松，做为一个技术领导者，带着三星半导体重回世界巅峰。就像陆奇，带着百度 all in AI。
一点浅见。
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最近教育下属成长的一些体会；
-任何企业专业口成长路径都有框架-
无非是“靠专业技能吃饭”->“靠制定正确的部门策略吃饭”->“靠商业理解吃饭”。什么年纪干什么事儿，过了30岁还吃专业技能，要注意是不是策略能力成长有点慢了。当然也有工程师吃一辈子技术。
-基本功之外，行文、表达能力对后期更加重要-
任何专业工作者都要注意，把术语翻译成人话，让其他人听懂，让老板听懂，调动资源做成想做的事情，有时候比专业技能更重要。基础的会计把账对好就行了，财务领导要能通过行文提炼经营观点，做好财务视角传达，并且写出可打印（printable）的文件，背过该背的数字和观点，而不是聊个事儿就开底稿。可惜很多人整个职业生涯没接受过这种训练。
-任何企业专业口成长路径都有框架-
无非是“靠专业技能吃饭”->“靠制定正确的部门策略吃饭”->“靠商业理解吃饭”。什么年纪干什么事儿，过了30岁还吃专业技能，要注意是不是策略能力成长有点慢了。当然也有工程师吃一辈子技术。
-基本功之外，行文、表达能力对后期更加重要-
任何专业工作者都要注意，把术语翻译成人话，让其他人听懂，让老板听懂，调动资源做成想做的事情，有时候比专业技能更重要。基础的会计把账对好就行了，财务领导要能通过行文提炼经营观点，做好财务视角传达，并且写出可打印（printable）的文件，背过该背的数字和观点，而不是聊个事儿就开底稿。可惜很多人整个职业生涯没接受过这种训练。
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