#职场社畜日常
Media
搞研究并不高大上，产品人如何开始你的研究？
来自1960年的建议。其实最近也重新思考「研究」是什么。未必是复杂的流程和必须用先进的技术，而是搞清楚一个事情背后的系统是如何运转的，研究的材料是否可信，以及自己的结论是什么，就行了。
从这个角度来看，好奇心和坚持是最重要的。
https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1rHib0S5uZgkI2pZaShDP9PfTbfj3yicMDXHp14FFyibvyvWMaQV5neG5z7ezVI2uHEYxCNicJmZ01KicA/0?wx_fmt=jpeg
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搞研究并不高大上，产品人如何开始你的研究？
来自1960年的建议。其实最近也重新思考「研究」是什么。未必是复杂的流程和必须用先进的技术，而是搞清楚一个事情背后的系统是如何运转的，研究的材料是否可信，以及自己的结论是什么，就行了。
从这个角度来看，好奇心和坚持是最重要的。
https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1rHib0S5uZgkI2pZaShDP9PfTbfj3yicMDXHp14FFyibvyvWMaQV5neG5z7ezVI2uHEYxCNicJmZ01KicA/0?wx_fmt=jpeg
#职场社畜日常
最近在看基础产品方向的一些思路构想和实现路径，然后基于个人理解小结了一个核心思想和两个注意点。
核心思想：平衡-保老推新
在保证用户体验的基础上，阶段性的调整产品框架布局设计与侧重点，帮助阶段重点业务快速建立用户认知，大小改动都需要考虑存量老用户使用习惯，改动需要衡量：新业务的战略价值、跟踪业务收益、对老业务的影响。
- 手段：AB实验、短期/长期数据跟踪、用户反馈与NPS满意度
- 常关注竞品变化，但是不能跟风去做产品。应该站在用户视角，每次小迭代和大迭代肯定是因为用户的习惯和路径发生了转变，而不是竞品做了我们要跟上。
举例：
小视频是碎片化时代的风口，多年前曾经尝试过以失败告终。而目前期望小视频提升APP消费时长从而提升商业收入。因此通过各路径与小视频结合，同时通过与主端打通解决生产问题，通过联动策略在尽量不影响老体裁情况下加大分发，最终实现vv:x万到x万
注意点:用户视角与场景深挖
比如说所有APP的我的tab作为主阵地的话，通过对用户自我角度需求把握，将与用户个人相关的线上资产、社交资产、常用功能分门别类，并且划分相关度和需求的强烈和是否为主流用户的需求来决定是否显性化（平衡有限的界面空间与用户快捷找资产的需求）。最终建立用户常来我的tab的习惯，带来留存回访上涨，更好的给app整体贡献。
举例：
1、在我的tab强化创作者中心就不是一个正确的事情，创作者本身就是产品中最一小撮人群，而且创作者是在有创作冲动的时候最容易完成创作转化，而不是我有一个教学中心，每天进来看看有什么任务，每天来看怎么提升我的创作能力，这是反人性的。
2、消息通知强化是正确的，通知消息与我强相关且有时效性且高频，配合小红点触达，能及时通知用户账号在各种业务场景相关对应的资产变更。
- 核心思路：用相关度更高功能养成路径习惯->突出用户在平台沉淀，吸引其不断投入提升离开门槛
- 展望：培养用户使用习惯后，可以构成业务基本盘，以新的增量业务服务现有使用我的tab的人群，最终带来更大业务价值增量。
最近在看基础产品方向的一些思路构想和实现路径，然后基于个人理解小结了一个核心思想和两个注意点。
核心思想：平衡-保老推新
在保证用户体验的基础上，阶段性的调整产品框架布局设计与侧重点，帮助阶段重点业务快速建立用户认知，大小改动都需要考虑存量老用户使用习惯，改动需要衡量：新业务的战略价值、跟踪业务收益、对老业务的影响。
- 手段：AB实验、短期/长期数据跟踪、用户反馈与NPS满意度
- 常关注竞品变化，但是不能跟风去做产品。应该站在用户视角，每次小迭代和大迭代肯定是因为用户的习惯和路径发生了转变，而不是竞品做了我们要跟上。
举例：
小视频是碎片化时代的风口，多年前曾经尝试过以失败告终。而目前期望小视频提升APP消费时长从而提升商业收入。因此通过各路径与小视频结合，同时通过与主端打通解决生产问题，通过联动策略在尽量不影响老体裁情况下加大分发，最终实现vv:x万到x万
注意点:用户视角与场景深挖
比如说所有APP的我的tab作为主阵地的话，通过对用户自我角度需求把握，将与用户个人相关的线上资产、社交资产、常用功能分门别类，并且划分相关度和需求的强烈和是否为主流用户的需求来决定是否显性化（平衡有限的界面空间与用户快捷找资产的需求）。最终建立用户常来我的tab的习惯，带来留存回访上涨，更好的给app整体贡献。
举例：
1、在我的tab强化创作者中心就不是一个正确的事情，创作者本身就是产品中最一小撮人群，而且创作者是在有创作冲动的时候最容易完成创作转化，而不是我有一个教学中心，每天进来看看有什么任务，每天来看怎么提升我的创作能力，这是反人性的。
2、消息通知强化是正确的，通知消息与我强相关且有时效性且高频，配合小红点触达，能及时通知用户账号在各种业务场景相关对应的资产变更。
- 核心思路：用相关度更高功能养成路径习惯->突出用户在平台沉淀，吸引其不断投入提升离开门槛
- 展望：培养用户使用习惯后，可以构成业务基本盘，以新的增量业务服务现有使用我的tab的人群，最终带来更大业务价值增量。
#职场社畜日常
你说感觉自己在大厂的两年没有像在学生时代那样做到一百二十分。你觉得为什么？
简单拆成内因和外因。
内因上，我在应对大厂职场的关系和模式上没那么喜欢和擅长。
比如说大厂职场，你要做很多横向纵向的管理、跨部门的沟通协调。你做了成绩同时你还得学会把自己的东西给展示出来。还有一些职场人际的处理。我觉得这些能力很重要，然后不觉得这是贬义的负向的东西。
但是可能我自己人生的前二十几年，我没有把能力点在这个上面。然后我的性格底层可能会有点假清高那种感觉，我始终觉着只要把我单体能力做到100分，那我就不想能搞这些“花里胡哨”的东西，我觉得这些东西有点浪费时间、消耗精力。但确实在大厂里面，这是必修课。
其实我之前团队业务线从老大一路往下的leader人品能力都非常ok，然后大家也都认可你对你有很高期待。相较于其他的大厂朋友，我当时所处的环境已经是非常友好的了。
只是可能那个状态我自己不太适应，因为在学生状态其实还是单打独斗，就虽然也会有一些团队合作的东西，但是本质上你把这篇作业写得很棒，或者考试考得很好，那你就很棒很好了。总之你自己厉害你就可以很厉害。但是到了职场上还有很多复杂的因素，这些因素不是我特别擅长和喜欢的东西。
外因上，大厂的机制，结构性地决定了它天然就是拉平大家的差异。
大厂运作的诉求永远都不是靠一个150分的人，就把整个业务经验目标拉到多高的高度。而是它要保证岗位上的每个人有稳定60分的输出，至于60分以上单体是80分100分其实差别没有那么大。
所以严格来讲我会觉得大厂的制度环境上决定了你输出的上限会有点限制。
当然这里一定是两个因素共同作用的。
我设想过如果在第一个维度上我是非常长袖善舞的人，那也有可能我在大厂两三年我会能够做到一百二十分。但可能因为第一点我也不擅长，第二点又有这种大厂制度性的先天限制。让我觉得自己那两年的表现只是一般意义上的好，没有是那种像学生时代那样亮眼到让大家觉得“哇”的程度。
你说感觉自己在大厂的两年没有像在学生时代那样做到一百二十分。你觉得为什么？
简单拆成内因和外因。
内因上，我在应对大厂职场的关系和模式上没那么喜欢和擅长。
比如说大厂职场，你要做很多横向纵向的管理、跨部门的沟通协调。你做了成绩同时你还得学会把自己的东西给展示出来。还有一些职场人际的处理。我觉得这些能力很重要，然后不觉得这是贬义的负向的东西。
但是可能我自己人生的前二十几年，我没有把能力点在这个上面。然后我的性格底层可能会有点假清高那种感觉，我始终觉着只要把我单体能力做到100分，那我就不想能搞这些“花里胡哨”的东西，我觉得这些东西有点浪费时间、消耗精力。但确实在大厂里面，这是必修课。
其实我之前团队业务线从老大一路往下的leader人品能力都非常ok，然后大家也都认可你对你有很高期待。相较于其他的大厂朋友，我当时所处的环境已经是非常友好的了。
只是可能那个状态我自己不太适应，因为在学生状态其实还是单打独斗，就虽然也会有一些团队合作的东西，但是本质上你把这篇作业写得很棒，或者考试考得很好，那你就很棒很好了。总之你自己厉害你就可以很厉害。但是到了职场上还有很多复杂的因素，这些因素不是我特别擅长和喜欢的东西。
外因上，大厂的机制，结构性地决定了它天然就是拉平大家的差异。
大厂运作的诉求永远都不是靠一个150分的人，就把整个业务经验目标拉到多高的高度。而是它要保证岗位上的每个人有稳定60分的输出，至于60分以上单体是80分100分其实差别没有那么大。
所以严格来讲我会觉得大厂的制度环境上决定了你输出的上限会有点限制。
当然这里一定是两个因素共同作用的。
我设想过如果在第一个维度上我是非常长袖善舞的人，那也有可能我在大厂两三年我会能够做到一百二十分。但可能因为第一点我也不擅长，第二点又有这种大厂制度性的先天限制。让我觉得自己那两年的表现只是一般意义上的好，没有是那种像学生时代那样亮眼到让大家觉得“哇”的程度。
#职场社畜日常
啊对，我App已经过审了（在向苹果商店提审4次之后），再收拾一些bug就可以正式上线了。
2022年度目标之“做一个App”即将达成。
这是一个night job，跟day job分开，是一个我真正想做的需求，为自己做的需求，为“人”做的需求。我无比期待它出现在你的App列表，能被跟我一样需要它的人喜欢。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FnZeHlbZtOU2DgE-my1gSdvNzHdev3.jpg
啊对，我App已经过审了（在向苹果商店提审4次之后），再收拾一些bug就可以正式上线了。
2022年度目标之“做一个App”即将达成。
这是一个night job，跟day job分开，是一个我真正想做的需求，为自己做的需求，为“人”做的需求。我无比期待它出现在你的App列表，能被跟我一样需要它的人喜欢。
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#职场社畜日常
不得不说，Pinterest瀑布流真的是一个很厉害的发明，它让图文内容取得了极高的曝光效率。
但问题就是缺乏品牌调性，我这么一眼看过去，都分不出来哪个图是哪个App。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FjHg3QuZ8moKaRcu2a7vdHupbYLnv3.png
不得不说，Pinterest瀑布流真的是一个很厉害的发明，它让图文内容取得了极高的曝光效率。
但问题就是缺乏品牌调性，我这么一眼看过去，都分不出来哪个图是哪个App。
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#职场社畜日常
护照过期，去补办，小姐姐态度和蔼立场坚定地说“非必要不出国”，不让补办，有同学说可以去小红书搜攻略，这台手机上没装小红书，下载时一看，嚯，slogan改成这个了？
https://cdnv2.ruguoapp.com/FlibJzlQ1-2sHndBTBwLqNptPloEv3.jpg
护照过期，去补办，小姐姐态度和蔼立场坚定地说“非必要不出国”，不让补办，有同学说可以去小红书搜攻略，这台手机上没装小红书，下载时一看，嚯，slogan改成这个了？
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#职场社畜日常
发现一个非常有意思的事情，这也是大部分的所谓的产品人会犯的错。本人男，在男厕所。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FnF0peDSIi7k7xLzMxBgKgiN1lv7v3.heic
发现一个非常有意思的事情，这也是大部分的所谓的产品人会犯的错。本人男，在男厕所。
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#职场社畜日常
最近和一个共事过的管理者聊天，他说：从我身上观察到的一个管理技巧，对他帮助特别大。
我本来以为这是所有管理者的常用技巧。
听他说完，才知道真不是！
而且，这个工具用不好，比不用更危险。
先讲个故事：
我在刚入职百度的时候，接手了前任留下来的团队。
但是，那几年正赶上滴滴在快速崛起。
我的前任去了滴滴。
于是转头开始狂挖自己的前同事、前下属。
我入职不到三个月吧，前任留给我的团队里，骨干们基本被他挖了个干净。
我就问我的Leader怎么办？团队要走，实在是拦不住啊！
我的Leader就问我：
“你觉得为啥他们都跟着前领导走？不跟着你留下来？”
我说：“听说前领导特别帅！听说滴滴现在发展特别好！”
我的Leader说——
“不只如此！还因为冬琪你不High，每天工作总是愁眉苦脸的，团队跟着你干，不开心呀！你得High起来！”
“怎么High？”
“多表扬！”
我Leader说得有道理，可是表扬这事儿简直太难为我了。
为啥呢？
你要是像我一样，做了几年业务负责人，每个业务都面临着巨大的竞争压力，你也很难表扬得出口——
团队做了个工作，做到80分，团队可能就觉得自己很牛逼了！
小同学屁颠屁颠拿着成果过来求表扬。
但是，我总能看到还有20分的问题。
我也能看到，万一竞争对手做到了90分，咱这个业务就失去了竞争力，非输不可！
团队看到已经达成的成绩。
我总看到还没消除的危机。
但是，我不表扬团队就不开心，不开心就留不下来。
没办法，表扬这事儿，硬着头皮也得练习！
那段时间，给自己定了个表扬指标——
每星期，至少表扬每个下属2次。
没办法，必须刻意练习。
于是，慢慢表扬次数从少到多，“演技”也从浮夸到自然。
2年后，当我再到新环境时，在周围人眼里，我已经是一个“特别爱表扬”、“总能让周围High起来”的管理者。
但是，很快，我又遇到了新的问题。
那时候是我第一次接触线下团队，要为线下团队做支撑性的产品。
要做产品，总得了解用户嘛！
我就派了好多小朋友，去一线跑业务、了解需求。
没想到，刚跑了不到一个月，就收到了来自线下团队的大量投诉。
投诉我的团队“顽固”、“自以为是”、“不管真实的业务需要，就非要让业务团队按照他们的设计做业务”。
我就找团队的同学了解原因，有一个小伙伴说：
“你不是老说我们‘比别人都聪明’吗？我们更聪明，他们凭啥不听我的？”
我就懂了。
是“表扬”的锅。
有一段时间，我的团队干活儿干得很漂亮，我经常表扬时说：“你们干得真聪明！”“不愧是聪明人！”“公司再也找不出这么聪明的解决方案了！”
我才意识到，表扬的原因和表扬同样重要。
表扬到位了，但是归因到不适合表扬的原因，会导致更大的问题。
后来，我总结出了表扬的方法，也让表扬成为了我最善用的管理工具之一。
怎么做呢？
1、必须要学会表扬，不能不表扬。
曾经我觉得，团队干得好，在年底我给他高奖金不就行了吗？
但是，要想让团队干得开心，只靠工资是不行的。
两个原因，
一方面，除了金钱，团队还需要得到成就感。
他自己取得了进步、帮助了他人、为公司打出了胜仗！
他也希望能被看到，能得到认可。
另一方面，年终奖一年一次，团队等不及、走了怎么办？
表扬，可以缩短给团队的反馈周期。
帮助团队更早建立回报的预期。
也帮助团队确认自己的进步，知道当下的努力方向是否正确。
2、可是实在看不到值得表扬的地方怎么办？
如果你像我此前一样，团队看到80分的成绩，我总看到20分的问题——
那其实是评价标准有问题。
在现实工作中，100分只是理论上存在，很少能有人真正达成。
就不该让100分成为标准。
你可以换一个标准，比如：
有时候，团队实现了从无到有，此前没搞定的难题、今天被搞定了。
有时候，团队超越了竞争对手。
有时候，团队实现了进步，今天做得比昨天效果好了，今天尝试了一个新的做法，养成了一个新的习惯。
这些，其实都值得表扬。
3、“表扬的理由”比表扬本身更重要。
表扬是对团队的奖励。
所以呢，表扬也会促使团队重复“被表扬的行为”。
你要是说“你这事儿干得好，你很聪明！”
团队就会自傲——“我聪明！我牛逼！你们还不听我的！”
但是，你要是说“你这事儿干得好，你特别努力！”
团队就会坚持得到激励的行为，不断重复努力。
想清楚这表扬的三个原则。
我就再也不会表扬一个人时，说他“聪明”、“漂亮”了。
绝不能表扬天赋。
天赋是天生的，表扬天赋只会使人自满。
可以表扬的，是一个人的心态和行为。
我会经常保持着发现亮点的眼睛，去看身边的人。
然后及时表扬——
“这回能及时发现问题，真是太好了！你是我见过的心态特别开放的人！”
“没想到这样的难题都能搞定！你的努力特别了不起！”
“哇！这回的方案完全超出想象！你是怎样做到，让这么多人一起讨论、找到这么好的做法的？”
现在，与我共事的人，每一个都比几年前，开心了很多。
也会明显更加积极主动！
德鲁克说：管理要激发善意。
我始终觉得，每一个管理者都需要学会称赞、也不要吝惜自己的称赞。
没有什么，是比发自肺腑的赞美，更能激发善意的方式了。
最近和一个共事过的管理者聊天，他说：从我身上观察到的一个管理技巧，对他帮助特别大。
我本来以为这是所有管理者的常用技巧。
听他说完，才知道真不是！
而且，这个工具用不好，比不用更危险。
先讲个故事：
我在刚入职百度的时候，接手了前任留下来的团队。
但是，那几年正赶上滴滴在快速崛起。
我的前任去了滴滴。
于是转头开始狂挖自己的前同事、前下属。
我入职不到三个月吧，前任留给我的团队里，骨干们基本被他挖了个干净。
我就问我的Leader怎么办？团队要走，实在是拦不住啊！
我的Leader就问我：
“你觉得为啥他们都跟着前领导走？不跟着你留下来？”
我说：“听说前领导特别帅！听说滴滴现在发展特别好！”
我的Leader说——
“不只如此！还因为冬琪你不High，每天工作总是愁眉苦脸的，团队跟着你干，不开心呀！你得High起来！”
“怎么High？”
“多表扬！”
我Leader说得有道理，可是表扬这事儿简直太难为我了。
为啥呢？
你要是像我一样，做了几年业务负责人，每个业务都面临着巨大的竞争压力，你也很难表扬得出口——
团队做了个工作，做到80分，团队可能就觉得自己很牛逼了！
小同学屁颠屁颠拿着成果过来求表扬。
但是，我总能看到还有20分的问题。
我也能看到，万一竞争对手做到了90分，咱这个业务就失去了竞争力，非输不可！
团队看到已经达成的成绩。
我总看到还没消除的危机。
但是，我不表扬团队就不开心，不开心就留不下来。
没办法，表扬这事儿，硬着头皮也得练习！
那段时间，给自己定了个表扬指标——
每星期，至少表扬每个下属2次。
没办法，必须刻意练习。
于是，慢慢表扬次数从少到多，“演技”也从浮夸到自然。
2年后，当我再到新环境时，在周围人眼里，我已经是一个“特别爱表扬”、“总能让周围High起来”的管理者。
但是，很快，我又遇到了新的问题。
那时候是我第一次接触线下团队，要为线下团队做支撑性的产品。
要做产品，总得了解用户嘛！
我就派了好多小朋友，去一线跑业务、了解需求。
没想到，刚跑了不到一个月，就收到了来自线下团队的大量投诉。
投诉我的团队“顽固”、“自以为是”、“不管真实的业务需要，就非要让业务团队按照他们的设计做业务”。
我就找团队的同学了解原因，有一个小伙伴说：
“你不是老说我们‘比别人都聪明’吗？我们更聪明，他们凭啥不听我的？”
我就懂了。
是“表扬”的锅。
有一段时间，我的团队干活儿干得很漂亮，我经常表扬时说：“你们干得真聪明！”“不愧是聪明人！”“公司再也找不出这么聪明的解决方案了！”
我才意识到，表扬的原因和表扬同样重要。
表扬到位了，但是归因到不适合表扬的原因，会导致更大的问题。
后来，我总结出了表扬的方法，也让表扬成为了我最善用的管理工具之一。
怎么做呢？
1、必须要学会表扬，不能不表扬。
曾经我觉得，团队干得好，在年底我给他高奖金不就行了吗？
但是，要想让团队干得开心，只靠工资是不行的。
两个原因，
一方面，除了金钱，团队还需要得到成就感。
他自己取得了进步、帮助了他人、为公司打出了胜仗！
他也希望能被看到，能得到认可。
另一方面，年终奖一年一次，团队等不及、走了怎么办？
表扬，可以缩短给团队的反馈周期。
帮助团队更早建立回报的预期。
也帮助团队确认自己的进步，知道当下的努力方向是否正确。
2、可是实在看不到值得表扬的地方怎么办？
如果你像我此前一样，团队看到80分的成绩，我总看到20分的问题——
那其实是评价标准有问题。
在现实工作中，100分只是理论上存在，很少能有人真正达成。
就不该让100分成为标准。
你可以换一个标准，比如：
有时候，团队实现了从无到有，此前没搞定的难题、今天被搞定了。
有时候，团队超越了竞争对手。
有时候，团队实现了进步，今天做得比昨天效果好了，今天尝试了一个新的做法，养成了一个新的习惯。
这些，其实都值得表扬。
3、“表扬的理由”比表扬本身更重要。
表扬是对团队的奖励。
所以呢，表扬也会促使团队重复“被表扬的行为”。
你要是说“你这事儿干得好，你很聪明！”
团队就会自傲——“我聪明！我牛逼！你们还不听我的！”
但是，你要是说“你这事儿干得好，你特别努力！”
团队就会坚持得到激励的行为，不断重复努力。
想清楚这表扬的三个原则。
我就再也不会表扬一个人时，说他“聪明”、“漂亮”了。
绝不能表扬天赋。
天赋是天生的，表扬天赋只会使人自满。
可以表扬的，是一个人的心态和行为。
我会经常保持着发现亮点的眼睛，去看身边的人。
然后及时表扬——
“这回能及时发现问题，真是太好了！你是我见过的心态特别开放的人！”
“没想到这样的难题都能搞定！你的努力特别了不起！”
“哇！这回的方案完全超出想象！你是怎样做到，让这么多人一起讨论、找到这么好的做法的？”
现在，与我共事的人，每一个都比几年前，开心了很多。
也会明显更加积极主动！
德鲁克说：管理要激发善意。
我始终觉得，每一个管理者都需要学会称赞、也不要吝惜自己的称赞。
没有什么，是比发自肺腑的赞美，更能激发善意的方式了。
#职场社畜日常
在Palo Alto的最后一天，来了场PM的朝圣之旅。
1. William Shockley‘s Grave （晶体管发明者）
2. Frederick Terman‘s Grave （斯坦福院长，硅谷之父，创新了大学与高科技企业结合模式）
3. David Packard’s Graves （惠普创始人），传说乔布斯的墓在图中空地
4. Jobs Parent’s Graves（保罗和克拉拉）
5. PARC （Palo Alto Research Center，给Apple甚至全世界带来了GUI）
6. HP Garage （惠普发源地，在此拉开硅谷序幕）
7. Jobs’ Garage （苹果发源地）
8. 1 infinite loop （苹果公司旧部）
9. Jobs‘ home
https://cdnv2.ruguoapp.com/Frte7-sPoMk5ErIneOuBVJcZyyeBv3.heic
在Palo Alto的最后一天，来了场PM的朝圣之旅。
1. William Shockley‘s Grave （晶体管发明者）
2. Frederick Terman‘s Grave （斯坦福院长，硅谷之父，创新了大学与高科技企业结合模式）
3. David Packard’s Graves （惠普创始人），传说乔布斯的墓在图中空地
4. Jobs Parent’s Graves（保罗和克拉拉）
5. PARC （Palo Alto Research Center，给Apple甚至全世界带来了GUI）
6. HP Garage （惠普发源地，在此拉开硅谷序幕）
7. Jobs’ Garage （苹果发源地）
8. 1 infinite loop （苹果公司旧部）
9. Jobs‘ home
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