#职场社畜日常
分享一个干货：我认识的厉害的业务决策者，都在怎么决策？
过去几年，见的人越来越多。
也越来越感觉，在优秀决策者和其他人之间，存在一个明显的界限。这条界限区分了两类决策者。
先讲个故事。
最近认识了不少预制菜的创业者。
主要可以分为两个流派——
第一种是：
觉得预制菜是个风口，有资本关注。
好融资、能挣钱，就进来了。
另一种则是：
虽然也因为是风口，注意到了预制菜。
但是，他入行之前，就注意到这个行业不太会垄断。
没办法，用户的口味太分散、需要的菜品太多。
绝不是一家企业吃得下来的。
同时，运输、铺货等等，管理成本都不低。
最后这个市场的格局，会像方便面、火锅底料。
你哪怕做到了第一大，也挡不住来自其他渠道和新口味的侵蚀。
今天的第一不代表明天还能是第一。
那好，互联网常见的快速砸钱、冲规模第一的思路，就不管用了。
预制菜是长跑，不是短跑。
下一个问题是：什么影响了这场长跑的胜负呢？
一个要素肯定是成本。
菜品可以抄，成本很难抄。
得有自己的工厂，得做到原产地去。
另一个要素是渠道。
很多人买预制菜，是给晚餐添道菜。
社区门口的果蔬店，买菜时顺手拿一份，可能才是销量最大的场景。
直播做得再热闹，毕竟离厨房太远，也不太会是最大的销售渠道。
第三个要素，才是产品。
不是手里有一个爆款，就能高枕无忧了。
需要比竞争对手更有源源不断发掘新爆款的能力。
直播不如线下渠道销量大。
但是直播用来验证爆款，成本低廉。
想清楚这几个问题，后面的策略就简单了。
比起产品，工厂和渠道更重要。
值得在一开始投入更多的精力。
否则，赢了产品，输了渠道和价格，产品最后也会挂。
于是，在他眼中，预制菜不只是慢生意，还是需要耐心好好经营的重生意。
第二种人，明显是更好的决策者。
我自己总结下来，区分了优秀决策者与一般决策者的典型特点是：终局思维。
什么是“终局思维”呢？
遇到一件事，不只看眼前。
先尽可能跳到终点看一看——
终点会是什么样？寡头、分散、还是赢家通吃？
赢家通吃的，是短跑，速度第一。
其他情况是长跑，要步步为营。
影响胜算最重要的要素是什么？
围绕最重要的要素布局，而非只盯着眼前的业务结果。
有了“终局思维”，再看很多企业的业务胜负，就很容易看得明白，为什么很多企业明明实力强大，却做不好新业务？
比如，
某2C巨头，要做2B，却选择了做2C的元老担任业务负责人。果然，不能理解企业的采购决策者的利益常常与企业利益不一致，企业并不总会选择最好的产品。
于是，吭哧吭哧优化了半天产品。
最后产品是好，但是完全卖不好。
比如，
另一个巨头，进入新市场时，前期砸钱快速扩张。
但是只追求交易额，不在制胜要素上投入。
不过一年，就被此前落后的竞品纷纷超过。
但是都说终局、终局，终局在那么遥远的未来，真的有办法看得清楚吗？
我也和我认识的一些优秀决策者聊过这个话题。
他们说：
第一，看了终局就比不看要好！只要有意识去看终局，动作就会因此而改变，就已经增加了胜算。
第二，看终局时，最大的难点是预判终点是分散还是垄断。
比起具体的运营动作、产品设计，看终局反而更简单一点。因为影响终局的，大多数是常识。
比如，
团队规模越大，管理成本越高。除非有另一种力量与管理成本的增加能对抗，终点就不可能是垄断。
比如，
规模越大，品牌可能越强。规模越大，采购价格越有优势。
最后影响终局的，是那些越大越强、和越大效率越低的要素之间的对抗。
终局思维，是我认识的优秀业务决策者的共性。
从终局出发思考和决策，也是决策者的一种“长期主义”。
而商业世界中，最终的胜利常常属于看到了终局的长期主义者。
分享一个干货：我认识的厉害的业务决策者，都在怎么决策？
过去几年，见的人越来越多。
也越来越感觉，在优秀决策者和其他人之间，存在一个明显的界限。这条界限区分了两类决策者。
先讲个故事。
最近认识了不少预制菜的创业者。
主要可以分为两个流派——
第一种是：
觉得预制菜是个风口，有资本关注。
好融资、能挣钱，就进来了。
另一种则是：
虽然也因为是风口，注意到了预制菜。
但是，他入行之前，就注意到这个行业不太会垄断。
没办法，用户的口味太分散、需要的菜品太多。
绝不是一家企业吃得下来的。
同时，运输、铺货等等，管理成本都不低。
最后这个市场的格局，会像方便面、火锅底料。
你哪怕做到了第一大，也挡不住来自其他渠道和新口味的侵蚀。
今天的第一不代表明天还能是第一。
那好，互联网常见的快速砸钱、冲规模第一的思路，就不管用了。
预制菜是长跑，不是短跑。
下一个问题是：什么影响了这场长跑的胜负呢？
一个要素肯定是成本。
菜品可以抄，成本很难抄。
得有自己的工厂，得做到原产地去。
另一个要素是渠道。
很多人买预制菜，是给晚餐添道菜。
社区门口的果蔬店，买菜时顺手拿一份，可能才是销量最大的场景。
直播做得再热闹，毕竟离厨房太远，也不太会是最大的销售渠道。
第三个要素，才是产品。
不是手里有一个爆款，就能高枕无忧了。
需要比竞争对手更有源源不断发掘新爆款的能力。
直播不如线下渠道销量大。
但是直播用来验证爆款，成本低廉。
想清楚这几个问题，后面的策略就简单了。
比起产品，工厂和渠道更重要。
值得在一开始投入更多的精力。
否则，赢了产品，输了渠道和价格，产品最后也会挂。
于是，在他眼中，预制菜不只是慢生意，还是需要耐心好好经营的重生意。
第二种人，明显是更好的决策者。
我自己总结下来，区分了优秀决策者与一般决策者的典型特点是：终局思维。
什么是“终局思维”呢？
遇到一件事，不只看眼前。
先尽可能跳到终点看一看——
终点会是什么样？寡头、分散、还是赢家通吃？
赢家通吃的，是短跑，速度第一。
其他情况是长跑，要步步为营。
影响胜算最重要的要素是什么？
围绕最重要的要素布局，而非只盯着眼前的业务结果。
有了“终局思维”，再看很多企业的业务胜负，就很容易看得明白，为什么很多企业明明实力强大，却做不好新业务？
比如，
某2C巨头，要做2B，却选择了做2C的元老担任业务负责人。果然，不能理解企业的采购决策者的利益常常与企业利益不一致，企业并不总会选择最好的产品。
于是，吭哧吭哧优化了半天产品。
最后产品是好，但是完全卖不好。
比如，
另一个巨头，进入新市场时，前期砸钱快速扩张。
但是只追求交易额，不在制胜要素上投入。
不过一年，就被此前落后的竞品纷纷超过。
但是都说终局、终局，终局在那么遥远的未来，真的有办法看得清楚吗？
我也和我认识的一些优秀决策者聊过这个话题。
他们说：
第一，看了终局就比不看要好！只要有意识去看终局，动作就会因此而改变，就已经增加了胜算。
第二，看终局时，最大的难点是预判终点是分散还是垄断。
比起具体的运营动作、产品设计，看终局反而更简单一点。因为影响终局的，大多数是常识。
比如，
团队规模越大，管理成本越高。除非有另一种力量与管理成本的增加能对抗，终点就不可能是垄断。
比如，
规模越大，品牌可能越强。规模越大，采购价格越有优势。
最后影响终局的，是那些越大越强、和越大效率越低的要素之间的对抗。
终局思维，是我认识的优秀业务决策者的共性。
从终局出发思考和决策，也是决策者的一种“长期主义”。
而商业世界中，最终的胜利常常属于看到了终局的长期主义者。
#职场社畜日常
最近在做海外产品，本来想找点东南亚国家地理之类的书作为参考。
同事推荐我看“商务部走出去公共服务平台”，果然是个好网站，全球各种国家经济地理，人口文化，风土人情大全。宝藏网站分享给做海外的产品们🤗
https://cdnv2.ruguoapp.com/FviOUinwQuamD6SfgNNcVIpcGW0Xv3.jpg
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#职场社畜日常
认识求过婚的产品经理都挺享受求婚的。
毕竟大家的整个职业生涯，可能就这款「产品」的可控性最强、成就感最高了。
用户需求明确，目标顶层设计清晰，产品方案创意策划过程自主可控，全生命周期思考，Deadline 都是自己划定的；能参与进来的执行层小伙伴目标勾兑清晰，抓手明确，聚焦用户体验，自驱力强；体感保密程度像 2005年的 iPhone 项目；在成功率极高的情况下，还是自己对结果负责。
教科书一般的产品经理方法论实践。
毕竟，当产品下一次迭代「婚礼」版本时，他们就又发现自己像在厂里打工的工具人产品经理一般，毫无话语权。
:-D
https://cdnv2.ruguoapp.com/FnjjG5kF40j4-0klCHHIRPzYQd6gv3.heic
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毕竟大家的整个职业生涯，可能就这款「产品」的可控性最强、成就感最高了。
用户需求明确，目标顶层设计清晰，产品方案创意策划过程自主可控，全生命周期思考，Deadline 都是自己划定的；能参与进来的执行层小伙伴目标勾兑清晰，抓手明确，聚焦用户体验，自驱力强；体感保密程度像 2005年的 iPhone 项目；在成功率极高的情况下，还是自己对结果负责。
教科书一般的产品经理方法论实践。
毕竟，当产品下一次迭代「婚礼」版本时，他们就又发现自己像在厂里打工的工具人产品经理一般，毫无话语权。
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#职场社畜日常
分享个之前分享过做产品的思路。
1 定义清楚问题。
2 为什么会出现这个问题？
3 出现这个问题的原因，我们能否解决？能解决多少
4 我们该怎么去解决？流程如何？
5 我们有哪些方法解决？会有什么样子的效果？
6 要花多少钱？多少人？多少时间？花了以后问题这个问题还在吗？或者还严重吗？
7 我们花的这些成本，产出怎么样？划算吗？
但是当后期慢慢走到业务负责人的角色，你要回答的就是第一个问题的前置问题。
1 你们的目标是什么？为什么是这个目标
2 你们服务于谁？为什么是他们
3 市场环境如何？竞对如何切入？市场占有率如何
4 你们切入点在哪？为什么这个点可以切入？
分享个之前分享过做产品的思路。
1 定义清楚问题。
2 为什么会出现这个问题？
3 出现这个问题的原因，我们能否解决？能解决多少
4 我们该怎么去解决？流程如何？
5 我们有哪些方法解决？会有什么样子的效果？
6 要花多少钱？多少人？多少时间？花了以后问题这个问题还在吗？或者还严重吗？
7 我们花的这些成本，产出怎么样？划算吗？
但是当后期慢慢走到业务负责人的角色，你要回答的就是第一个问题的前置问题。
1 你们的目标是什么？为什么是这个目标
2 你们服务于谁？为什么是他们
3 市场环境如何？竞对如何切入？市场占有率如何
4 你们切入点在哪？为什么这个点可以切入？
#职场社畜日常
难产六个月的项目终于上线了微信群bot直接可以支持
本来是和在谷歌的同学parttime搞的，打开AIGC第一步，当时的构想是AI生成图片，图片通过NeRF生成3D图像
想基于DALLE或者DDV5快速封装出一个，后面几经周折，最终我all in web3了，朋友all in 3D immersive空间，原本4月份就能上线的直接就烂尾了
不过衷于初心，让我之前带的实习生小朋友把这个项目推了下去，终于在今天上线了，如果想体验直接加bot微信
祝大家玩得开心，有问题也不用反馈给我 hahahah
完全是兴趣驱动的项目
更多信息见飞书文档
https://fszw8ihdf5.feishu.cn/docx/doxcnigFcBNsKl5NeZtjs6j5yZc
出于对现在公司和投资人复杂的态度，可能这个项目我也不会再放心思了，如果有朋友对这个项目的传播感兴趣，欢迎发邮件探讨MuseArt.ai@gmail.com
https://cdnv2.ruguoapp.com/FmYv-_xIO9HxEpX1EB4_WGco0Oo-v3.jpg
难产六个月的项目终于上线了微信群bot直接可以支持
本来是和在谷歌的同学parttime搞的，打开AIGC第一步，当时的构想是AI生成图片，图片通过NeRF生成3D图像
想基于DALLE或者DDV5快速封装出一个，后面几经周折，最终我all in web3了，朋友all in 3D immersive空间，原本4月份就能上线的直接就烂尾了
不过衷于初心，让我之前带的实习生小朋友把这个项目推了下去，终于在今天上线了，如果想体验直接加bot微信
祝大家玩得开心，有问题也不用反馈给我 hahahah
完全是兴趣驱动的项目
更多信息见飞书文档
https://fszw8ihdf5.feishu.cn/docx/doxcnigFcBNsKl5NeZtjs6j5yZc
出于对现在公司和投资人复杂的态度，可能这个项目我也不会再放心思了，如果有朋友对这个项目的传播感兴趣，欢迎发邮件探讨MuseArt.ai@gmail.com
https://cdnv2.ruguoapp.com/FmYv-_xIO9HxEpX1EB4_WGco0Oo-v3.jpg
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#职场社畜日常
和团队里这些阿里P10、P9合作，你会觉得有压力吗？
第一，会有压力，但不是因为他们有意识地压迫你。
而是确实人家实力很强，即使你觉得相较于同龄人或者同段位的人，自己做得已经挺棒了。但和这些更高段位的人一起共事，还是能够看到自己还有各种问题。
所以这压力更多是更高的参照系让你看到了自己可提升的空间。
但我觉得对于有上进心的人来说，怕的不是有压力，怕的反而是没有压力，看不到自己可提升空间。如果这个阶段你觉得你已经很好，那大概就是你没有找到一个更高的参照系，因为永远有更高的水准可以去够。
第二，创始人自己以身作则，高段位但是低姿态不摆架子。
比如说大家之前都提醒，考虑这个机会时，不要把自己当真的产品owner，因为你得跟 CEO 汇报，他才是产品owner。但其实这半年来，除非是绝对的方向性的大的拍板需要一起讨论，这个层级往下的产品问题几乎都是交由我来决策和落地。
如果说我们的观点出现了差异，他也不会说我是最大的老板，你听我的。他会跟你讨论，说我觉得是这个样子，有什么理由。他的姿态是争取你的意见，因为你是产品 owner，我有产品想法的话，我得去说服你。上行下效，段位最高的人都是尊重专业性和自主权的状态，那其实团队里的大家也会自然地尊重彼此，不会说依靠资历、能力去压迫别人。
第三，队友自身的性格和心态本就很好。
能够放弃大厂优渥薪酬加入极早期创业团队的人，自己的性格和心态就是非常好的。ta不会说我是大厂高管，我教你做事。ta自己的姿态也是很谦逊的，有时候你明显能感觉到确实有些地方人家就做得很好，甚至可以比你好，但是人家就是去尊重你现在的这个角色定位，去跟你去沟通交流。
和团队里这些阿里P10、P9合作，你会觉得有压力吗？
第一，会有压力，但不是因为他们有意识地压迫你。
而是确实人家实力很强，即使你觉得相较于同龄人或者同段位的人，自己做得已经挺棒了。但和这些更高段位的人一起共事，还是能够看到自己还有各种问题。
所以这压力更多是更高的参照系让你看到了自己可提升的空间。
但我觉得对于有上进心的人来说，怕的不是有压力，怕的反而是没有压力，看不到自己可提升空间。如果这个阶段你觉得你已经很好，那大概就是你没有找到一个更高的参照系，因为永远有更高的水准可以去够。
第二，创始人自己以身作则，高段位但是低姿态不摆架子。
比如说大家之前都提醒，考虑这个机会时，不要把自己当真的产品owner，因为你得跟 CEO 汇报，他才是产品owner。但其实这半年来，除非是绝对的方向性的大的拍板需要一起讨论，这个层级往下的产品问题几乎都是交由我来决策和落地。
如果说我们的观点出现了差异，他也不会说我是最大的老板，你听我的。他会跟你讨论，说我觉得是这个样子，有什么理由。他的姿态是争取你的意见，因为你是产品 owner，我有产品想法的话，我得去说服你。上行下效，段位最高的人都是尊重专业性和自主权的状态，那其实团队里的大家也会自然地尊重彼此，不会说依靠资历、能力去压迫别人。
第三，队友自身的性格和心态本就很好。
能够放弃大厂优渥薪酬加入极早期创业团队的人，自己的性格和心态就是非常好的。ta不会说我是大厂高管，我教你做事。ta自己的姿态也是很谦逊的，有时候你明显能感觉到确实有些地方人家就做得很好，甚至可以比你好，但是人家就是去尊重你现在的这个角色定位，去跟你去沟通交流。
