#职场社畜日常
有些公司大胆启用年轻人在关键岗位上，是非常有勇气的。不是说年轻人就比中年人更好。而是说，在概率上，年轻人就没有中年人要面子，年轻人就比中年人有好奇心，年轻人比中年人少很多刻板印象，年轻人不会像中年人一样什么都懂，堪比北京出租车司机。
所以衡量一个部门或者企业发展阶段，你就看这个部门或者这个公司中层和中小管理者年轻人多不多。
如果清一色都40多了，这种部门或者公司，你只有两种生存策略：
1. 天天拍马屁，永远赞同不反对，维护中年男人领导的那些虚荣的自尊心。
2. 最小投入，获得中等绩效，提升市场看重的能力，从第一天就准备跳槽。
不然你在这呆久了，耳濡目染，为了个人认知协调，你也会慢慢趋同环境，成为了年仅20多，思考、表达、行为都像极了一个油腻40多岁的“老男孩”。
这不是劝你跳槽，而是劝你对环境惊醒。
补充一下
我要补充下观点，毕竟短篇容易造成歧义。 我不是说，上年纪的就不应该做重要岗位。不同岗位要求不一样，比如g企y企，人家就是上年纪和关系户吃香呀。比如互联网企业，财务法务税务，越老见的越多，经验越丰富，社会关系越丰富，也对工作很有帮助。不过，同样的，有的岗位，真的就是年轻人，更好。
有些公司大胆启用年轻人在关键岗位上，是非常有勇气的。不是说年轻人就比中年人更好。而是说，在概率上，年轻人就没有中年人要面子，年轻人就比中年人有好奇心，年轻人比中年人少很多刻板印象，年轻人不会像中年人一样什么都懂，堪比北京出租车司机。
所以衡量一个部门或者企业发展阶段，你就看这个部门或者这个公司中层和中小管理者年轻人多不多。
如果清一色都40多了，这种部门或者公司，你只有两种生存策略：
1. 天天拍马屁，永远赞同不反对，维护中年男人领导的那些虚荣的自尊心。
2. 最小投入，获得中等绩效，提升市场看重的能力，从第一天就准备跳槽。
不然你在这呆久了，耳濡目染，为了个人认知协调，你也会慢慢趋同环境，成为了年仅20多，思考、表达、行为都像极了一个油腻40多岁的“老男孩”。
这不是劝你跳槽，而是劝你对环境惊醒。
补充一下
我要补充下观点，毕竟短篇容易造成歧义。 我不是说，上年纪的就不应该做重要岗位。不同岗位要求不一样，比如g企y企，人家就是上年纪和关系户吃香呀。比如互联网企业，财务法务税务，越老见的越多，经验越丰富，社会关系越丰富，也对工作很有帮助。不过，同样的，有的岗位，真的就是年轻人，更好。
#职场社畜日常
大家好啊，我是穆宁。
今天我们聊聊产品经理的成长路径，理想与现实的矛盾。
下面这张图是几年前，起点学院之前发布的一张关于产品经理成长路径的片子，我认为写的非常准确合理。
但我们必须明确一个现实：图中的产品经理成长路径，是理想情况。
而现实，永远与理想存在诸多矛盾。我们针对2022年产品经理岗位的发展现状，为大家梳理出三条矛盾点，共同探讨。
01
理想是产品经理，现实是“实施”经理
首先说个非常扎心的点：你有没有想过这样一个问题，先不讨论产品经理的成长路径是否走上最优路径，你是否真的走在产品经理的成长路径上吗？
如果起点就不是产品经理岗位的角色的话，又何谈成长路径呢？
这里简单说两点：
很多实施经理、售前工程师、项目交付经理对自己的工作理解不够清晰，将自己的角色定位成了产品经理岗位。但其实并没有对产品需求的独立决策权。
随着公司运营成本的提高、领导经营压力的提升等环境因素的提升，产品需求的决策成本逐渐升高。
很多中小型公司甚至大公司，都已经不敢将权责下放给普通产品经理，而是由产品总监提出需求，由下游产品经理代为执行。
掌握不了独立提出产品需求的权力，对产品经理的成长是非常不利的影响。它将制衡你对产品的真实感觉，并让你对职业发展产生误导和迷茫。
02
理想是用户需求，现实是竞品需求
亚马逊创始人贝佐斯曾在一些公开场合半开玩笑的讲：不要管你的竞争对手在做什么，因为他们又不给你钱。
但这句话就像名人自传书中说的一样，宣扬成功人士在获得成功之后的感悟对大多数人来说其实价值不大。
因为一切事件发生的前提是当前时间节点下天时、地利、人和的高效统一，从结果去推原因是最不成熟的思考方式。
做产品同样如此，对用户需求的把握，需求调研工具的使用，从需求获取、分析、萃取、转化的成熟方法论，其实是贯穿产品经理成长生涯的关键，是产品经理产品设计能力成长背后的一条暗线。
就像图中所示，从初级产品经理到产品总监，对用户需求的认知能力也在逐渐提升，从明确用户目标到用户需求引导的升级。
但大多数公司为了应对激烈的竞争态势，往往采取防御或跟随策略。我们经常可以看到A产品推出XX功能后，不到一个月B产品也推出了相似的功能。
从公司层面的战略逐渐渗透影响到产品团队，大家不再关心如何满足用户的需求，而是如何“追上”竞品的脚步。
这对产品经理的成长来说极为不利。关注用户是为了更好的发掘用户未被满足的需求，从而找到新的可能性，不断的拓展产品和业务的边界，这才是最优路径。
但往往短视的公司，会讲所谓的追随竞品“最短”路径，定义为最优路径。
这种现象正在逐渐成为常态。
03
理想是从0到1，现实是1.1到1.1.1
我们可以在图中非常明确的看到，产品经理的成长路径，是与自身所负责的产品功能范围与业务领域息息相关的。
产品新人通常只能负责产品功能的某个feature，逐渐成长到负责整个功能模块，甚至完整产品线。
但这里还隐含了另外两条逻辑：
第一条：能够从负责某一个功能feature到负责整条产品线，往往是被push的状态。公司对你的培养，你个人经验的提升，都要求你逐渐扩大自己的产品决策管辖范围，为公司贡献更大的价值。
但请注意，这是理想情况。
如果尝试换位思考一下你会发现这样一个问题：在市场环境如此挤压的情况下，为什么公司要花人力、时间成本去培养一个新人，并在存在一定风险的情况下，逐渐扩大大的影响力和决策权限？
我直接招聘一个业务能力极强的人，去cover培养成本、时间、和开发风险，岂不是最优方案？
产品新人的成长路线，就此被割裂了。
第二条：从高级产品经理到产品总监的跨越，需要时运和机遇。在以往的大公司体系中，一些新孵化的创新项目，是一些高级PM锻炼自身成为产品掌舵人的关键。
这种项目往往需要候选人有较强的主观能动性，去承担面对未知的环境，未知的市场，有限的资源下如何协调好各方利益，将项目按照你的思路按时贯彻推动，产品如期上线。
就像雷军说过的那句话：从0到1做一个产品很幸运，也很痛苦，因为它太耗费心力了。
但这条通道同样正在被割裂。已经很少有公司能够有魄力去孵化新业务了，也很少有高级PM有魄力去承担这样的角色了。
这也许会导致这样一个现象，靠谱的高级PM越来越多，但靠谱的产品总监只能在存量中寻找了。
https://cdn.jellow.site/FgGiy4fqORwhrclw6GKTPkydYTtZv3.jpg
大家好啊，我是穆宁。
今天我们聊聊产品经理的成长路径，理想与现实的矛盾。
下面这张图是几年前，起点学院之前发布的一张关于产品经理成长路径的片子，我认为写的非常准确合理。
但我们必须明确一个现实：图中的产品经理成长路径，是理想情况。
而现实，永远与理想存在诸多矛盾。我们针对2022年产品经理岗位的发展现状，为大家梳理出三条矛盾点，共同探讨。
01
理想是产品经理，现实是“实施”经理
首先说个非常扎心的点：你有没有想过这样一个问题，先不讨论产品经理的成长路径是否走上最优路径，你是否真的走在产品经理的成长路径上吗？
如果起点就不是产品经理岗位的角色的话，又何谈成长路径呢？
这里简单说两点：
很多实施经理、售前工程师、项目交付经理对自己的工作理解不够清晰，将自己的角色定位成了产品经理岗位。但其实并没有对产品需求的独立决策权。
随着公司运营成本的提高、领导经营压力的提升等环境因素的提升，产品需求的决策成本逐渐升高。
很多中小型公司甚至大公司，都已经不敢将权责下放给普通产品经理，而是由产品总监提出需求，由下游产品经理代为执行。
掌握不了独立提出产品需求的权力，对产品经理的成长是非常不利的影响。它将制衡你对产品的真实感觉，并让你对职业发展产生误导和迷茫。
02
理想是用户需求，现实是竞品需求
亚马逊创始人贝佐斯曾在一些公开场合半开玩笑的讲：不要管你的竞争对手在做什么，因为他们又不给你钱。
但这句话就像名人自传书中说的一样，宣扬成功人士在获得成功之后的感悟对大多数人来说其实价值不大。
因为一切事件发生的前提是当前时间节点下天时、地利、人和的高效统一，从结果去推原因是最不成熟的思考方式。
做产品同样如此，对用户需求的把握，需求调研工具的使用，从需求获取、分析、萃取、转化的成熟方法论，其实是贯穿产品经理成长生涯的关键，是产品经理产品设计能力成长背后的一条暗线。
就像图中所示，从初级产品经理到产品总监，对用户需求的认知能力也在逐渐提升，从明确用户目标到用户需求引导的升级。
但大多数公司为了应对激烈的竞争态势，往往采取防御或跟随策略。我们经常可以看到A产品推出XX功能后，不到一个月B产品也推出了相似的功能。
从公司层面的战略逐渐渗透影响到产品团队，大家不再关心如何满足用户的需求，而是如何“追上”竞品的脚步。
这对产品经理的成长来说极为不利。关注用户是为了更好的发掘用户未被满足的需求，从而找到新的可能性，不断的拓展产品和业务的边界，这才是最优路径。
但往往短视的公司，会讲所谓的追随竞品“最短”路径，定义为最优路径。
这种现象正在逐渐成为常态。
03
理想是从0到1，现实是1.1到1.1.1
我们可以在图中非常明确的看到，产品经理的成长路径，是与自身所负责的产品功能范围与业务领域息息相关的。
产品新人通常只能负责产品功能的某个feature，逐渐成长到负责整个功能模块，甚至完整产品线。
但这里还隐含了另外两条逻辑：
第一条：能够从负责某一个功能feature到负责整条产品线，往往是被push的状态。公司对你的培养，你个人经验的提升，都要求你逐渐扩大自己的产品决策管辖范围，为公司贡献更大的价值。
但请注意，这是理想情况。
如果尝试换位思考一下你会发现这样一个问题：在市场环境如此挤压的情况下，为什么公司要花人力、时间成本去培养一个新人，并在存在一定风险的情况下，逐渐扩大大的影响力和决策权限？
我直接招聘一个业务能力极强的人，去cover培养成本、时间、和开发风险，岂不是最优方案？
产品新人的成长路线，就此被割裂了。
第二条：从高级产品经理到产品总监的跨越，需要时运和机遇。在以往的大公司体系中，一些新孵化的创新项目，是一些高级PM锻炼自身成为产品掌舵人的关键。
这种项目往往需要候选人有较强的主观能动性，去承担面对未知的环境，未知的市场，有限的资源下如何协调好各方利益，将项目按照你的思路按时贯彻推动，产品如期上线。
就像雷军说过的那句话：从0到1做一个产品很幸运，也很痛苦，因为它太耗费心力了。
但这条通道同样正在被割裂。已经很少有公司能够有魄力去孵化新业务了，也很少有高级PM有魄力去承担这样的角色了。
这也许会导致这样一个现象，靠谱的高级PM越来越多，但靠谱的产品总监只能在存量中寻找了。
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#职场社畜日常
对于普通打工人，（这里的普通指的是没有特殊的体质，睡四个小时就够了、没有罕见的智商，奥数保送清北、没有蓝堆开金甲的运气）在日常工作卖命之余，唯三重要的就是早起、运动、保持阅读。能做到这个，你就能在一定年龄之前，保持有选择的能力，这样你无论在什么样的工作境遇和人生境遇中，都会有足够的底气触底反弹或者不卑不亢。
晚安，各位，今天真的是利润超级高的一天。
https://ifttt.com/images/no_image_card.png
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晚安，各位，今天真的是利润超级高的一天。
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#职场社畜日常
回顾了下给一些新人产品经理(宽泛点说可以是新入职的同学)的一些建议
1 去跟你身边最好的人学习，大部分人都不知道自己在干什么
最好的人可以帮你节省大量的弯路的时间
2 你不可能通过做手上的事情从而超越你的leader(如果是工作几年的话，你不可能在这家公司工作到职位超过创始人)
你的leader的价值是你能从他身上学到东西(尤其是对早期同学来说)
3 小需求要快，大需求要准
面对海量需求的时候，最重要的是上线，数据效果是其次的，大需求决定方向性的事情，一定要讨论清楚，这个方向是不是我们想要的
4 找寻小投入高产出的机会
比如跟你觉得厉害的产品一起吃饭，一顿饭钱换人家几年的经验分享，再比如给我点个赞(2333)
5 项目的增长从来不源于做了多少个需求，而源于在重要需求的时候下的注
比如微信春晚红包
6 解决问题的方式有时候可以是绕过问题
当一条增长的路被堵死了(或者一两个月没效果)，最好的做法是这个方向我不要了，立马换方向，而不是方案abcd一直试错，那你一整年都在试错，绩效大概率不好看
7 保持身体健康比你工作到12点重要得多
8 多跟你老板聊战略而非战术，这是他比你贵的地方
一个领导坐在办公室内一天啥都不干信息接收质量跟数量也远高于键盘侠，更何况他是靠一步步走到那个位置的，去聊对市场的理解跟洞察，而非按钮用方的还是圆的好看
9 刚工作别想拯救世界，先从小的正反馈做起
最近开始跑步，flag立成10公里绝对完不成，但是先立两公里反而可以哼哧哼哧跑完，自我目标激励很重要
回顾了下给一些新人产品经理(宽泛点说可以是新入职的同学)的一些建议
1 去跟你身边最好的人学习，大部分人都不知道自己在干什么
最好的人可以帮你节省大量的弯路的时间
2 你不可能通过做手上的事情从而超越你的leader(如果是工作几年的话，你不可能在这家公司工作到职位超过创始人)
你的leader的价值是你能从他身上学到东西(尤其是对早期同学来说)
3 小需求要快，大需求要准
面对海量需求的时候，最重要的是上线，数据效果是其次的，大需求决定方向性的事情，一定要讨论清楚，这个方向是不是我们想要的
4 找寻小投入高产出的机会
比如跟你觉得厉害的产品一起吃饭，一顿饭钱换人家几年的经验分享，再比如给我点个赞(2333)
5 项目的增长从来不源于做了多少个需求，而源于在重要需求的时候下的注
比如微信春晚红包
6 解决问题的方式有时候可以是绕过问题
当一条增长的路被堵死了(或者一两个月没效果)，最好的做法是这个方向我不要了，立马换方向，而不是方案abcd一直试错，那你一整年都在试错，绩效大概率不好看
7 保持身体健康比你工作到12点重要得多
8 多跟你老板聊战略而非战术，这是他比你贵的地方
一个领导坐在办公室内一天啥都不干信息接收质量跟数量也远高于键盘侠，更何况他是靠一步步走到那个位置的，去聊对市场的理解跟洞察，而非按钮用方的还是圆的好看
9 刚工作别想拯救世界，先从小的正反馈做起
最近开始跑步，flag立成10公里绝对完不成，但是先立两公里反而可以哼哧哼哧跑完，自我目标激励很重要
#职场社畜日常
大家好，我是穆宁。
有一句话，我希望大家更能理解：
任何事都不是靠“热血”就能解决的，一定要经过冷静客观的深思熟虑与分析再决策。
就比如下面这几个关键问题：
1. 你正在做的“产品经理”，真的就是产品经理吗？
2. 你所做的工作，真的就是“产品经理”的工作吗？
3. 你正在做的“产品经理”，有竞争力吗？有成长性吗？
为了回答这几个问题，我给大家举几个反面案例。
这些案例也是我近几个月与许多产品经理沟通访谈调研过后，得到的许多共性问题与基本情况。
通过这篇文章，我们将为大家解答：哪些“产品经理”，其实不是产品经理？
做哪种“产品经理”，其实是在浪费职场生命？
1
将其他岗位，包装成的“产品经理”岗位
前两天看过这样一句话：
“你在选老板的时候犯过的所有错，都会直观清晰地写在你的简历里。”
但有些时候，选错老板并不是你的错，而是你被公司的招聘岗位介绍所蒙骗了。
常见的案例就是需求分析岗。
有些公司会把需求分析岗包装成产品经理的岗位，吸引应聘者投递。
但需求分析岗大多定位与传统IT，金融保险，实施项目等信息化项目的客户需求获取过程中的售前角色。
职能上会偏商务经理，售前经理等工作内容，并不是我们常规意义上所理解的产品经理。
需求获取后的需求转化，产品设计，上线运营等工作往往不会由需求分析岗人员参与，你只是参与了产品设计闭环中一个非常前置的流程。
如果你做了需求分析岗，即使你认为自己是“产品经理”，但当你面临跳槽，参与正式产品经理面试的时候，就会发现你完全对面试官的问题丈二摸不到头脑。
什么是用户细分？什么是数据分析？什么是功能评估指标？对这些内容很容易哑口无语。
类似的岗位其实还有很多，比如将售前工程师，解决方案工程师，商务BD等岗位包装为产品经理的岗位，去吸引小白投递。
这种情况，一般在内部管理极不规范的小公司、传统行业转型公司、创业公司中比较常见。
2
沦为需求实施工具人的“产品经理”
很多同学在与我进行沟通咨询的时候，我会发现一个非常常见的问题。
大多数“产品经理”，其实完全没有经历过“提需求”的过程。
理想化层面上来看，为什么张小龙、乔布斯这些产品经理能够受到如此大的追崇，正是因为他们通过自己强大的个人魅力，工作方式，思考方法深刻的影响力自己的产品，为产品印上了自己的烙印。
作为打工人的我们这些普通产品经理，自然不会把初期目标就定为成为产品第一负责人，我们的目标还是要脚踏实地，把手头的工作做好。
但问题在于，你所做的工作是否真的具备一个既定发展路线，就是随着你的持续不断的努力，可以让自己成为产品Leader？
而想要成为产品第一话语权的掌控者，能够独立提出针对产品优化效果起到决定性作用的新增、优化需求，是必修课。
但反观现实情况，其实绝大多数的产品经理，都没有经历过独立提出产品需求的工作。他们每天很忙，忙着接应沟通公司leader的需求，接应运营的需求，接应商务、市场的需求...
但忙着忙着可能有一天你会突然惊醒：我还是产品经理吗？我是不是已经成为需求实施的“工具人”了？
诚然，第一时间响应产品leader的需求是没有问题的。
或者说刚刚步入职场的产品新人，确实需要半年到一年的成长期，通过需求沟通实施的过程逐渐掌握公司产品线的基本情况。
但不幸的是，也有很多公司由于组织架构的问题或公司领导的个人风格问题，不愿意放权给产品经理。
这就导致了很多自认为自己是产品经理的人，其实早已沦为了“实施经理”。
3
做了很多产品，却都没有上线的"产品经理"
还有一种“产品经理”工作类型比较常见，那就是做了很多产品，但是都没有上线运营，做的产品基本处于“胎死腹中”的阶段。
很多人会问，做了产品方案，也进行了产品开发工作，如果不上线，公司不会损失很大吗？
其实恰恰相反，如果上线了，损失更大。这种情况一般出现的情况在于公司的主要渠道、运营投入成本，目前都投入到了公司的明星产品。
但由于人力过剩或管理不善，产品经理人员的工作时间需要调动起来，不能让大家“朝九晚五”就下班了。那怎么办呢？
很多公司会美其名曰“内部孵化项目”的形式，将产品经理、开发人员的剩余时间利用起来，开发一款可能公司完全就没有考虑过正式上线运营的产品。
有的公司甚至以期权、股票等“大饼”，鼓励员工甚至业余时间也投入大量经历去参与孵化项目中。
但其实问题的本质刚才已经说得很清楚了。
大白话来说就是，公司并没有真的想去做这些产品，而是想尽一切办法获取所付给你薪资成本的最大收益，直观的评估手段就是你的加班时间。
而这，也是大部分996出现的原因。
但这里需要做一个重要强调，并不是所有公司的内部孵化项目都是这类压榨人力的“画饼”项目。
在一些现金流充沛、推广运营成本充足的大公司，还是愿意花时间将内部孵化项目破茧成蝶，上线运营的。
这类变了味儿的“孵化”项目，往往是一些公司发展陷入瓶颈的中型公司，或者公司内部管理极为官僚的传统公司。
到这里我们再次回答下文章开头提到的问题：
哪些“产品经理”，才是产品经理？
负责产品“全生命周期”；
独立负责产品某一模块、某一功能；
围绕如何提升产品功能用户体验、产品性能指标、商业化效果指标；
通过数据分析、竞品分析、用户调研等定性手段挖掘并提出产品设计优化方案；
跟踪功能上线效果，根据数据反馈与运营、开发及时沟通下一步设计方案；
以上任何一条没有满足，你所做的工作就都不是产品经理的工作，你也不是产品经理。
如果看完本文，你发现你所做的工作不是产品经理的工作，其实也不用太过慌张。
360行，行行出状元。即使是需求分析岗、售前岗、甚至销售BD岗，如果做到专精，同样可以年薪百万。
但如果你并没有意识到自己只是在“假装”做一个产品经理，我希望通过本文让你保持冷静，与清醒。
大家好，我是穆宁。
有一句话，我希望大家更能理解：
任何事都不是靠“热血”就能解决的，一定要经过冷静客观的深思熟虑与分析再决策。
就比如下面这几个关键问题：
1. 你正在做的“产品经理”，真的就是产品经理吗？
2. 你所做的工作，真的就是“产品经理”的工作吗？
3. 你正在做的“产品经理”，有竞争力吗？有成长性吗？
为了回答这几个问题，我给大家举几个反面案例。
这些案例也是我近几个月与许多产品经理沟通访谈调研过后，得到的许多共性问题与基本情况。
通过这篇文章，我们将为大家解答：哪些“产品经理”，其实不是产品经理？
做哪种“产品经理”，其实是在浪费职场生命？
1
将其他岗位，包装成的“产品经理”岗位
前两天看过这样一句话：
“你在选老板的时候犯过的所有错，都会直观清晰地写在你的简历里。”
但有些时候，选错老板并不是你的错，而是你被公司的招聘岗位介绍所蒙骗了。
常见的案例就是需求分析岗。
有些公司会把需求分析岗包装成产品经理的岗位，吸引应聘者投递。
但需求分析岗大多定位与传统IT，金融保险，实施项目等信息化项目的客户需求获取过程中的售前角色。
职能上会偏商务经理，售前经理等工作内容，并不是我们常规意义上所理解的产品经理。
需求获取后的需求转化，产品设计，上线运营等工作往往不会由需求分析岗人员参与，你只是参与了产品设计闭环中一个非常前置的流程。
如果你做了需求分析岗，即使你认为自己是“产品经理”，但当你面临跳槽，参与正式产品经理面试的时候，就会发现你完全对面试官的问题丈二摸不到头脑。
什么是用户细分？什么是数据分析？什么是功能评估指标？对这些内容很容易哑口无语。
类似的岗位其实还有很多，比如将售前工程师，解决方案工程师，商务BD等岗位包装为产品经理的岗位，去吸引小白投递。
这种情况，一般在内部管理极不规范的小公司、传统行业转型公司、创业公司中比较常见。
2
沦为需求实施工具人的“产品经理”
很多同学在与我进行沟通咨询的时候，我会发现一个非常常见的问题。
大多数“产品经理”，其实完全没有经历过“提需求”的过程。
理想化层面上来看，为什么张小龙、乔布斯这些产品经理能够受到如此大的追崇，正是因为他们通过自己强大的个人魅力，工作方式，思考方法深刻的影响力自己的产品，为产品印上了自己的烙印。
作为打工人的我们这些普通产品经理，自然不会把初期目标就定为成为产品第一负责人，我们的目标还是要脚踏实地，把手头的工作做好。
但问题在于，你所做的工作是否真的具备一个既定发展路线，就是随着你的持续不断的努力，可以让自己成为产品Leader？
而想要成为产品第一话语权的掌控者，能够独立提出针对产品优化效果起到决定性作用的新增、优化需求，是必修课。
但反观现实情况，其实绝大多数的产品经理，都没有经历过独立提出产品需求的工作。他们每天很忙，忙着接应沟通公司leader的需求，接应运营的需求，接应商务、市场的需求...
但忙着忙着可能有一天你会突然惊醒：我还是产品经理吗？我是不是已经成为需求实施的“工具人”了？
诚然，第一时间响应产品leader的需求是没有问题的。
或者说刚刚步入职场的产品新人，确实需要半年到一年的成长期，通过需求沟通实施的过程逐渐掌握公司产品线的基本情况。
但不幸的是，也有很多公司由于组织架构的问题或公司领导的个人风格问题，不愿意放权给产品经理。
这就导致了很多自认为自己是产品经理的人，其实早已沦为了“实施经理”。
3
做了很多产品，却都没有上线的"产品经理"
还有一种“产品经理”工作类型比较常见，那就是做了很多产品，但是都没有上线运营，做的产品基本处于“胎死腹中”的阶段。
很多人会问，做了产品方案，也进行了产品开发工作，如果不上线，公司不会损失很大吗？
其实恰恰相反，如果上线了，损失更大。这种情况一般出现的情况在于公司的主要渠道、运营投入成本，目前都投入到了公司的明星产品。
但由于人力过剩或管理不善，产品经理人员的工作时间需要调动起来，不能让大家“朝九晚五”就下班了。那怎么办呢？
很多公司会美其名曰“内部孵化项目”的形式，将产品经理、开发人员的剩余时间利用起来，开发一款可能公司完全就没有考虑过正式上线运营的产品。
有的公司甚至以期权、股票等“大饼”，鼓励员工甚至业余时间也投入大量经历去参与孵化项目中。
但其实问题的本质刚才已经说得很清楚了。
大白话来说就是，公司并没有真的想去做这些产品，而是想尽一切办法获取所付给你薪资成本的最大收益，直观的评估手段就是你的加班时间。
而这，也是大部分996出现的原因。
但这里需要做一个重要强调，并不是所有公司的内部孵化项目都是这类压榨人力的“画饼”项目。
在一些现金流充沛、推广运营成本充足的大公司，还是愿意花时间将内部孵化项目破茧成蝶，上线运营的。
这类变了味儿的“孵化”项目，往往是一些公司发展陷入瓶颈的中型公司，或者公司内部管理极为官僚的传统公司。
到这里我们再次回答下文章开头提到的问题：
哪些“产品经理”，才是产品经理？
负责产品“全生命周期”；
独立负责产品某一模块、某一功能；
围绕如何提升产品功能用户体验、产品性能指标、商业化效果指标；
通过数据分析、竞品分析、用户调研等定性手段挖掘并提出产品设计优化方案；
跟踪功能上线效果，根据数据反馈与运营、开发及时沟通下一步设计方案；
以上任何一条没有满足，你所做的工作就都不是产品经理的工作，你也不是产品经理。
如果看完本文，你发现你所做的工作不是产品经理的工作，其实也不用太过慌张。
360行，行行出状元。即使是需求分析岗、售前岗、甚至销售BD岗，如果做到专精，同样可以年薪百万。
但如果你并没有意识到自己只是在“假装”做一个产品经理，我希望通过本文让你保持冷静，与清醒。
#职场社畜日常
绝！
这东西真正的用途，是躺在中排，玩游戏。
而真正的应用场景，不是马路。
是公司和家庭的【停车场】！
https://cdn.jellow.site/FjC9OAAltoa_BWu4vUxLTD-tUuOTv3.png
绝！
这东西真正的用途，是躺在中排，玩游戏。
而真正的应用场景，不是马路。
是公司和家庭的【停车场】！
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#职场社畜日常
Media
flomo使用体验调研
flomo 好久没有做规模比较大的用户调研了，时隔一年来听听大家有什么吐槽和建议。
顺便让团队新来的小伙伴熟悉下咱们flomo共建者的气质嘿嘿。
如果你还在用flomo，请进来唠唠嗑~
说不定还能约个一对一聊天，顺便得个季度会员大礼包~
感谢共建者们的支持！
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Media
flomo使用体验调研
flomo 好久没有做规模比较大的用户调研了，时隔一年来听听大家有什么吐槽和建议。
顺便让团队新来的小伙伴熟悉下咱们flomo共建者的气质嘿嘿。
如果你还在用flomo，请进来唠唠嗑~
说不定还能约个一对一聊天，顺便得个季度会员大礼包~
感谢共建者们的支持！
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#职场社畜日常
Media
自动驾驶需要产品经理，就像鱼需要自行车？
去年冬天，我从一家传统互联网大厂离职，寻找新能源车企里与自动驾驶相关的产品岗位。
在这个过程中有不少人提出建议和疑问，建议主要是认为车企里智能座舱的岗位更有前景，疑问则集中在自动驾驶行业是强技术驱动的、产品经理在里面能干啥？
从2021年初起，算得上是新能源的风口期。
身边不少师弟师妹在校招时都将新能源车企的产品岗位纳入自己的优先考虑范围内。但是对于产品角色在自动驾驶领域里能发挥怎样的作用、自己是否能够胜任相关的工作，也有不少的疑问。
我最终幸运地进入一家车企的自动驾驶产品部门。经过半年的“弄脏双手”，我对上面的问题也有了新的思考。
今天想通过这篇文章，一并回答下面这几个问题：
1. 自动驾驶行业到底需不需要产品经理？
2. 大家都说自动驾驶领域的产品经理没有话语权，这是真的吗？
3. 对于产品经理而言，自动驾驶是不是一个前途无量的好行业？
4. 如果想要加入这个行业，应该具备哪些能力？
其中第4节，是我给正在应聘自动驾驶岗位的师弟所做的一对一辅导内容整理，3000字Q&A 全是干货，推荐给有相关求职需求的朋友收藏。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/diaGiayoE4nTIeMyqpPUiaR34FeBKFPic4T91bsftI7q6ohWtBpVOktf8mKRy5Jlc5PkOliaOHhRt1mKjoibxUia79dUg/0?wx_fmt=jpeg
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自动驾驶需要产品经理，就像鱼需要自行车？
去年冬天，我从一家传统互联网大厂离职，寻找新能源车企里与自动驾驶相关的产品岗位。
在这个过程中有不少人提出建议和疑问，建议主要是认为车企里智能座舱的岗位更有前景，疑问则集中在自动驾驶行业是强技术驱动的、产品经理在里面能干啥？
从2021年初起，算得上是新能源的风口期。
身边不少师弟师妹在校招时都将新能源车企的产品岗位纳入自己的优先考虑范围内。但是对于产品角色在自动驾驶领域里能发挥怎样的作用、自己是否能够胜任相关的工作，也有不少的疑问。
我最终幸运地进入一家车企的自动驾驶产品部门。经过半年的“弄脏双手”，我对上面的问题也有了新的思考。
今天想通过这篇文章，一并回答下面这几个问题：
1. 自动驾驶行业到底需不需要产品经理？
2. 大家都说自动驾驶领域的产品经理没有话语权，这是真的吗？
3. 对于产品经理而言，自动驾驶是不是一个前途无量的好行业？
4. 如果想要加入这个行业，应该具备哪些能力？
其中第4节，是我给正在应聘自动驾驶岗位的师弟所做的一对一辅导内容整理，3000字Q&A 全是干货，推荐给有相关求职需求的朋友收藏。
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