#职场社畜日常
你是不是每年到定目标时也很头痛？看未来一两个月能做到什么程度还看得清楚，但是一旦要看全年，就不知道从何做起？
既怕拍高了，最后完不成？又怕定低了，领导不接受？
我一开始也是这样。后来找到了一个方法，现在团队都说很好用。
先讲个故事：
2013年的时候，我负责百度知道的增长和体验。
当时百度知道是最大的问答产品。
每天有接近2亿的日活。
到13年年底时，要定2014全年的KPI，我一开始也觉得不知道从何下手。
一开始，我们担心最大的威胁会是知乎，那会儿知乎蒸蒸日上。
会不会所有的用户都被他抢走呢？
后来发现，知乎对百度知道的影响没有想象中那么大。
知乎更像个社区，解决的是那些没有标准答案的问题，知乎是有粘性的，知乎的用户们会时不时主动回到知乎看看。
但是百度知道服务的是那些渴望短平快拿到答案的用户。
比如：“西红柿炒鸡蛋要不要加点水？”这样的问题。
他想要的答案可能就仨字儿“得加水”。
基本不会有用户主动访问百度知道。
98%以上的用户，都是在百度搜索，搜索了一个问题，最后到达知道。
当想清楚了这个逻辑，定目标的思路就出来了。
基本上三个因素影响了百度知道的流量——
1、百度搜索流量涨了，百度知道会跟着涨。所以得先问问搜索的KPI。
2、百度上有多少搜索，是适合用问答的形式来满足的。这是百度知道在搜索中的占比天花板。
3、其中有哪些百度知道还没满足？我们的资源可以在2014年满足？
三个因素乘起来，就是全年应该实现的目标。
后来，定完全年的规划和目标后，我在2014年5月离开了百度知道。
结果到2014年12月，忽然接到我的下任的电话，问我目标到底是怎么定的、咋能那么准，到年底时，每个月的增长精准符合了年初定的曲线，基本每个月实际情况都正好比目标高一点。
2020年时，团队很多小伙伴也遇到了定目标的问题。
我就总结出来了用过的方法，叫做“理想空间”法。
特别适合业务部门的目标制定。
简单说来，就是四个步骤：
1、如果做到最理想状态，吃下所有渠道、转化所有用户、让用户买所有需要的商品，我们的目标能到多少？这个是理想空间。
2、如果要想实现理想空间，需要经过哪些步骤？
有哪些用户现在没转化？为什么没转化？假设我做到什么样子可以转化他？
有哪些渠道现在没有覆盖？是不是现有渠道还能拿到更多流量？如果我们做到怎样，能把这些都拿下？
在设计步骤时，尽管可以天马行空。
3、每个步骤各自的效果、和预计的资源消耗。
4、我们今年的资源可以支持到什么样？最后决定了可以做到哪些步骤，也就决定了可以实现到什么程度的目标。
如果发现需要做到更多。
不要紧，我们再想想有没有哪些步骤可以替换成更好的？有没有办法获取更多的资源？
后来，公司每年定目标时，上下沟通就轻松了很多。
其实做业务，就是一场走向理想世界的冒险。
既要抬头仰望未来，又要掂量掂量包里的干粮，走好脚下的每一步。
最怕的是激进耗尽了体力。
能保持轻度兴奋的状态，踏踏实实走好每一步，就是最好的状态。
你是不是每年到定目标时也很头痛？看未来一两个月能做到什么程度还看得清楚，但是一旦要看全年，就不知道从何做起？
既怕拍高了，最后完不成？又怕定低了，领导不接受？
我一开始也是这样。后来找到了一个方法，现在团队都说很好用。
先讲个故事：
2013年的时候，我负责百度知道的增长和体验。
当时百度知道是最大的问答产品。
每天有接近2亿的日活。
到13年年底时，要定2014全年的KPI，我一开始也觉得不知道从何下手。
一开始，我们担心最大的威胁会是知乎，那会儿知乎蒸蒸日上。
会不会所有的用户都被他抢走呢？
后来发现，知乎对百度知道的影响没有想象中那么大。
知乎更像个社区，解决的是那些没有标准答案的问题，知乎是有粘性的，知乎的用户们会时不时主动回到知乎看看。
但是百度知道服务的是那些渴望短平快拿到答案的用户。
比如：“西红柿炒鸡蛋要不要加点水？”这样的问题。
他想要的答案可能就仨字儿“得加水”。
基本不会有用户主动访问百度知道。
98%以上的用户，都是在百度搜索，搜索了一个问题，最后到达知道。
当想清楚了这个逻辑，定目标的思路就出来了。
基本上三个因素影响了百度知道的流量——
1、百度搜索流量涨了，百度知道会跟着涨。所以得先问问搜索的KPI。
2、百度上有多少搜索，是适合用问答的形式来满足的。这是百度知道在搜索中的占比天花板。
3、其中有哪些百度知道还没满足？我们的资源可以在2014年满足？
三个因素乘起来，就是全年应该实现的目标。
后来，定完全年的规划和目标后，我在2014年5月离开了百度知道。
结果到2014年12月，忽然接到我的下任的电话，问我目标到底是怎么定的、咋能那么准，到年底时，每个月的增长精准符合了年初定的曲线，基本每个月实际情况都正好比目标高一点。
2020年时，团队很多小伙伴也遇到了定目标的问题。
我就总结出来了用过的方法，叫做“理想空间”法。
特别适合业务部门的目标制定。
简单说来，就是四个步骤：
1、如果做到最理想状态，吃下所有渠道、转化所有用户、让用户买所有需要的商品，我们的目标能到多少？这个是理想空间。
2、如果要想实现理想空间，需要经过哪些步骤？
有哪些用户现在没转化？为什么没转化？假设我做到什么样子可以转化他？
有哪些渠道现在没有覆盖？是不是现有渠道还能拿到更多流量？如果我们做到怎样，能把这些都拿下？
在设计步骤时，尽管可以天马行空。
3、每个步骤各自的效果、和预计的资源消耗。
4、我们今年的资源可以支持到什么样？最后决定了可以做到哪些步骤，也就决定了可以实现到什么程度的目标。
如果发现需要做到更多。
不要紧，我们再想想有没有哪些步骤可以替换成更好的？有没有办法获取更多的资源？
后来，公司每年定目标时，上下沟通就轻松了很多。
其实做业务，就是一场走向理想世界的冒险。
既要抬头仰望未来，又要掂量掂量包里的干粮，走好脚下的每一步。
最怕的是激进耗尽了体力。
能保持轻度兴奋的状态，踏踏实实走好每一步，就是最好的状态。
#职场社畜日常
Media
实事求是
应该是今年为止，最重要的收获。
其实说来都不难，难得是真的做到
来自@Lightory
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/mia4iayRmMQppzHz6Cr4RNygHJyqB53EXibicf6bqdtfg7dckiapuetdEkJGWfcRVVQke8Mgd0x6VssXggQYTMlECBw/0?wx_fmt=jpeg
Media
实事求是
应该是今年为止，最重要的收获。
其实说来都不难，难得是真的做到
来自@Lightory
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#职场社畜日常
产品经理跟研发，如何处理好关系？
第一，不要把人当傻子。
能够学会技术开发的人，他智商能低吗？他逻辑能差吗？
所以你跟研发提需求，只要你讲的表现出来了一定的不专业，或者是你逻辑不严密，或者你讲的事情的目标不清晰，他们都听得出来。他们听出来了会不会跟你说不一定，有的人就会直面的，就跟你讲了，然后你们就能吵起来，有的人呢，偷偷笑话你，跟你说都不说，就等你犯错。
所以不要把人当傻子，你要尊重对方，把你的目标，把你的思考过程，把你的结论都讲一下，然后再听听他们的建议，然后把他们的专业上的东西留给他们，比如说从方案设计上，实施上，他们认为怎么实施更快，更容易，你在让他们去给你一些思考，然后再让他们给出时间来，这样的话你们互相尊重，你们就能够愉快的交流。
第二个问题，不要被人当傻子。
研发同学一旦觉得你的智商低，或者能被拿捏啊，就可以随便糊弄，反正你也不懂技术，对吧。
你提个需求，他说啊，不好意思，我们再做一个代码的迭代。你觉得三天，我们觉得要一周两周。
——那你就天天被人拿着耍着玩儿呗，当然也不是说技术同学的坏话，而是说你表现出来了，你不专业了，表现出你本身也不懂这事儿了，那人家为什么不帮自己多争取点时间，万一出现什么问题，就比如改改bug啊，或者是说遇到你紧急插入一些临时需求啊，什么情况下，反正你不是不靠谱吗？
万一你经常是这种搞来搞去，人家给自己留点空间呗，他们就会这样做，就把你当傻子玩。
所以产品经理跟技术学沟通的时候，要多方面沟通：
第一是说带着技术同学们参与评审会，一起大家交流，然后让他在大家面前讲他的看法和他的承诺，他是不敢随便说话的。
第二，你最好是邀请一个中高层级别的技术人员去做专家的这种协助，就是让他也审视一下这个事情，看他觉得靠不靠谱，因为他们是懂得这些技术人员真正的做这些事儿可能是什么样子的，其实会起到震慑作用，很多研发一看哦，有更专业的人坐在那儿，他也不敢瞎说，你就不要被别人当傻子。
第三点呢，保证你自己做事儿的时候都是身先士卒，投入想要把事情做成的那个状态去做的，而且就算最后结果不太好，你也要做复盘，也要跟大家沟通，然后再进入下一次迭代，千万不要只是不断的在这里提需求，不断的要别人做事儿，但是从来不会让别人感觉到自己在做的是一个往正确的路上走的东西，或者说让别人感觉跟着你，就是不断的在犯错，那人家年底也要写总结，人家也要晋升的，那跟着你有什么好处呢？所以你提的需求别人就不做呗，或者别人就给你拖着做呗，然后你们就吵架……
所以如果你能带着大家能够做成事儿，或者说这个事儿暂时会遇到一些瓶颈，你是跟大家交流的特别愉快，让大家都能感觉到我们每个人都有成长，我们做这个事儿还是有结果的，那别人还是愿意跟你一起做事的，如果你把这三点都做到，你跟研发同学是不会有什么交流障碍啦！
产品经理跟研发，如何处理好关系？
第一，不要把人当傻子。
能够学会技术开发的人，他智商能低吗？他逻辑能差吗？
所以你跟研发提需求，只要你讲的表现出来了一定的不专业，或者是你逻辑不严密，或者你讲的事情的目标不清晰，他们都听得出来。他们听出来了会不会跟你说不一定，有的人就会直面的，就跟你讲了，然后你们就能吵起来，有的人呢，偷偷笑话你，跟你说都不说，就等你犯错。
所以不要把人当傻子，你要尊重对方，把你的目标，把你的思考过程，把你的结论都讲一下，然后再听听他们的建议，然后把他们的专业上的东西留给他们，比如说从方案设计上，实施上，他们认为怎么实施更快，更容易，你在让他们去给你一些思考，然后再让他们给出时间来，这样的话你们互相尊重，你们就能够愉快的交流。
第二个问题，不要被人当傻子。
研发同学一旦觉得你的智商低，或者能被拿捏啊，就可以随便糊弄，反正你也不懂技术，对吧。
你提个需求，他说啊，不好意思，我们再做一个代码的迭代。你觉得三天，我们觉得要一周两周。
——那你就天天被人拿着耍着玩儿呗，当然也不是说技术同学的坏话，而是说你表现出来了，你不专业了，表现出你本身也不懂这事儿了，那人家为什么不帮自己多争取点时间，万一出现什么问题，就比如改改bug啊，或者是说遇到你紧急插入一些临时需求啊，什么情况下，反正你不是不靠谱吗？
万一你经常是这种搞来搞去，人家给自己留点空间呗，他们就会这样做，就把你当傻子玩。
所以产品经理跟技术学沟通的时候，要多方面沟通：
第一是说带着技术同学们参与评审会，一起大家交流，然后让他在大家面前讲他的看法和他的承诺，他是不敢随便说话的。
第二，你最好是邀请一个中高层级别的技术人员去做专家的这种协助，就是让他也审视一下这个事情，看他觉得靠不靠谱，因为他们是懂得这些技术人员真正的做这些事儿可能是什么样子的，其实会起到震慑作用，很多研发一看哦，有更专业的人坐在那儿，他也不敢瞎说，你就不要被别人当傻子。
第三点呢，保证你自己做事儿的时候都是身先士卒，投入想要把事情做成的那个状态去做的，而且就算最后结果不太好，你也要做复盘，也要跟大家沟通，然后再进入下一次迭代，千万不要只是不断的在这里提需求，不断的要别人做事儿，但是从来不会让别人感觉到自己在做的是一个往正确的路上走的东西，或者说让别人感觉跟着你，就是不断的在犯错，那人家年底也要写总结，人家也要晋升的，那跟着你有什么好处呢？所以你提的需求别人就不做呗，或者别人就给你拖着做呗，然后你们就吵架……
所以如果你能带着大家能够做成事儿，或者说这个事儿暂时会遇到一些瓶颈，你是跟大家交流的特别愉快，让大家都能感觉到我们每个人都有成长，我们做这个事儿还是有结果的，那别人还是愿意跟你一起做事的，如果你把这三点都做到，你跟研发同学是不会有什么交流障碍啦！
#职场社畜日常
从最开始的1群，到现在的5群，已经有2400多名大厂人在嘚哥群里进行职场爆料，分享行业机会和观点，甚至是大家一起八卦吃瓜!5群还有最后就几个名额，想进来看大厂爆料和吃瓜的 ，扣1，嘚哥拉你入群
https://cdn.jellow.site/Ft6JW-4QpOORYOEc8skGzCRqdJakv3.jpg
从最开始的1群，到现在的5群，已经有2400多名大厂人在嘚哥群里进行职场爆料，分享行业机会和观点，甚至是大家一起八卦吃瓜!5群还有最后就几个名额，想进来看大厂爆料和吃瓜的 ，扣1，嘚哥拉你入群
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#职场社畜日常
最近和一些管理者聊天时，分享了一个我的思考习惯，对方反馈很有用。
试用了一下，马上解决了不少管理问题。
我一直以为很多管理者都是这样思考问题的，聊得多了，才发现真不是。
先分享个小故事。
我自己是个“冲突回避型”的人。
简单说来，就是特别害怕和人起冲突。
要是我和另一个人意见不一致，他要进入吵架状态了，我可能就直接让他赢了……
后来，做了管理者，最头痛的就是指出小朋友的问题。
我要是跟一个小朋友说：“你这个项目干得不认真，我希望你细心一点儿。”
常常小朋友就急了，就会又急又委屈的讲好多：
“我哪里不细心？”
“我这个、这个、这个都考虑到了？”
“你才给了我一周时间，我能干出来就不错了，现在还说我不细心？”
看他这个样子，我常常不知道从何下手。
只能举出一个个他不细心的例子。
结果我越举例子，他越委屈，我也越沮丧。
每次需要指出问题，对我都是个巨大的挑战。
不用说，到年底绩效面谈的时候，根本就是灾难。
后来有一天，我忽然想到一个问题——
我为啥要指出他身上的问题呢？
是因为希望他改掉问题。
那他为啥会改掉问题呢？会因为我指出了他就改掉吗？
肯定不会呀！
他要改掉问题，只会是为他自己！
于是，第二天，我试了一下用新的谈话策略，和一个小朋友聊问题。
分成四步走：
1、“XX，你未来希望自己在职业巅峰时在做什么呀？”
他说：“我想当一个创业者！”
2、“那你觉得，可以让你成为一个成功创业者的最大优势是啥？”
他说：“我觉得我能坚持正确的事儿！只要一件事儿，我想明白了，就会坚决执行。”
3、“我觉得，你离成功创业者此刻还有个差距，你看这回这个项目这里、这里都有考虑不全的地方。如果要想成功创业，你得比现在细致才行。”
他说：“对哎，我是觉得我还应该更细致。”
4、“不过我很认可你的优点。细致这个问题你已经意识到了，我相信你会发挥你的优点，把它解决掉的！”
从此，我再向团队指出问题的时候，对方常常都很开心，也会在谈话后很快行动起来。
团队的氛围也在快速改善。
其实就是想清楚了一件事：
每个人是不会仅仅为了别人的要求就改变自己的。
能让他行动起来的，只会因为他自己的目标。
这就变成了我之后在管理时的思维习惯。
我把它叫做：“从员工的追求出发。”
任何一件我需要他做的事儿，只要是有助于他实现自己的追求的，我只需要将两者之间的联系点出来，他一定会去做。
反过来，如果我想要做的，与他的长期追求无关，那他也只是个混口饭吃的打工者，也许就不适合在面对挑战的位置了。
我一直相信：
管理者和被管理者不应该是对立的。
管理者，应该是一个通过“帮助团队每个人实现个人目标”，从而实现管理者自己目标的角色。
最近和一些管理者聊天时，分享了一个我的思考习惯，对方反馈很有用。
试用了一下，马上解决了不少管理问题。
我一直以为很多管理者都是这样思考问题的，聊得多了，才发现真不是。
先分享个小故事。
我自己是个“冲突回避型”的人。
简单说来，就是特别害怕和人起冲突。
要是我和另一个人意见不一致，他要进入吵架状态了，我可能就直接让他赢了……
后来，做了管理者，最头痛的就是指出小朋友的问题。
我要是跟一个小朋友说：“你这个项目干得不认真，我希望你细心一点儿。”
常常小朋友就急了，就会又急又委屈的讲好多：
“我哪里不细心？”
“我这个、这个、这个都考虑到了？”
“你才给了我一周时间，我能干出来就不错了，现在还说我不细心？”
看他这个样子，我常常不知道从何下手。
只能举出一个个他不细心的例子。
结果我越举例子，他越委屈，我也越沮丧。
每次需要指出问题，对我都是个巨大的挑战。
不用说，到年底绩效面谈的时候，根本就是灾难。
后来有一天，我忽然想到一个问题——
我为啥要指出他身上的问题呢？
是因为希望他改掉问题。
那他为啥会改掉问题呢？会因为我指出了他就改掉吗？
肯定不会呀！
他要改掉问题，只会是为他自己！
于是，第二天，我试了一下用新的谈话策略，和一个小朋友聊问题。
分成四步走：
1、“XX，你未来希望自己在职业巅峰时在做什么呀？”
他说：“我想当一个创业者！”
2、“那你觉得，可以让你成为一个成功创业者的最大优势是啥？”
他说：“我觉得我能坚持正确的事儿！只要一件事儿，我想明白了，就会坚决执行。”
3、“我觉得，你离成功创业者此刻还有个差距，你看这回这个项目这里、这里都有考虑不全的地方。如果要想成功创业，你得比现在细致才行。”
他说：“对哎，我是觉得我还应该更细致。”
4、“不过我很认可你的优点。细致这个问题你已经意识到了，我相信你会发挥你的优点，把它解决掉的！”
从此，我再向团队指出问题的时候，对方常常都很开心，也会在谈话后很快行动起来。
团队的氛围也在快速改善。
其实就是想清楚了一件事：
每个人是不会仅仅为了别人的要求就改变自己的。
能让他行动起来的，只会因为他自己的目标。
这就变成了我之后在管理时的思维习惯。
我把它叫做：“从员工的追求出发。”
任何一件我需要他做的事儿，只要是有助于他实现自己的追求的，我只需要将两者之间的联系点出来，他一定会去做。
反过来，如果我想要做的，与他的长期追求无关，那他也只是个混口饭吃的打工者，也许就不适合在面对挑战的位置了。
我一直相信：
管理者和被管理者不应该是对立的。
管理者，应该是一个通过“帮助团队每个人实现个人目标”，从而实现管理者自己目标的角色。
#职场社畜日常
和百度老同事们聊天，说起一个话题：什么才是百度真正的危机？
后来发现，当年百度是怎么打败360搜索的，今天，他也很可能输在哪里。
先讲个故事。
2012年时，360忽然把浏览器里默认的搜索，从百度改成了自己。
一瞬间，百度的流量大幅度下降。
今天看来，逻辑并不复杂：
杀毒是浏览器的上游、浏览器是搜索的上游。
从上游斩断流量，太狠了。
那一年，百度开始学习360的狼性。
但是，最后让百度重新夺回市场份额的不是狼性。
是有一天，百度意识到，在百度内部每天有一半的搜索量，不是靠外部网页们满足的。
让用户们最终满意的结果，来自：贴吧、知道、百科、文库，这些百度自己的内容产品。
想清楚这个问题，就简单了。
360有流量、可以快速做出一个搜索引擎，但是不可能快速累积起贴吧、知道花了近10年才拥有的内容。
于是，2013年的一天，百度内容产品们全面屏蔽了来自360的爬虫。
从此360很难再追上百度的搜索体验。
慢慢的，用户回到了百度。
360拥有的流量，是壁垒。
百度的品牌、内容也是壁垒。
最终，这场搜索之战，是两个企业的壁垒之争。
对于搜索的服务，内容这个壁垒决定了用户能不能找到结果，比流量壁垒更强大。
而今天，百度最大的危机也来自于此——
最近我在研究美团优选的历史、也在研究2B企业上上签。
我发现，我本能的打开的搜索不是百度，而是微信。
公众号的文章，有远远比百度里的网页更高的内容质量。
而这些内容，百度并没有。
我老婆被种了草，要做狗功课时，本能的也不会打开百度。
而是打开小红书。
过去这些年，不管百度错过了多少新的风口，
至少他都还是中国最好的搜索引擎。
但是，
越来越多的优质内容，不再产生在百度的生态，甚至不再出现在百度的视野里。
当失去优质的内容后，百度还能是最好的搜索引擎吗？
这可能才是百度最大的危机。
产品的竞争，说到最后是壁垒之争。
当新的壁垒被他人拥有时，任何产品都可能快速衰败。
不管是企业家，还是业务负责人，最终要持续投入建立的，是那些可以让产品保持长期优势的关键壁垒。
不建设壁垒，再大的规模，也只会是暂时的。
和百度老同事们聊天，说起一个话题：什么才是百度真正的危机？
后来发现，当年百度是怎么打败360搜索的，今天，他也很可能输在哪里。
先讲个故事。
2012年时，360忽然把浏览器里默认的搜索，从百度改成了自己。
一瞬间，百度的流量大幅度下降。
今天看来，逻辑并不复杂：
杀毒是浏览器的上游、浏览器是搜索的上游。
从上游斩断流量，太狠了。
那一年，百度开始学习360的狼性。
但是，最后让百度重新夺回市场份额的不是狼性。
是有一天，百度意识到，在百度内部每天有一半的搜索量，不是靠外部网页们满足的。
让用户们最终满意的结果，来自：贴吧、知道、百科、文库，这些百度自己的内容产品。
想清楚这个问题，就简单了。
360有流量、可以快速做出一个搜索引擎，但是不可能快速累积起贴吧、知道花了近10年才拥有的内容。
于是，2013年的一天，百度内容产品们全面屏蔽了来自360的爬虫。
从此360很难再追上百度的搜索体验。
慢慢的，用户回到了百度。
360拥有的流量，是壁垒。
百度的品牌、内容也是壁垒。
最终，这场搜索之战，是两个企业的壁垒之争。
对于搜索的服务，内容这个壁垒决定了用户能不能找到结果，比流量壁垒更强大。
而今天，百度最大的危机也来自于此——
最近我在研究美团优选的历史、也在研究2B企业上上签。
我发现，我本能的打开的搜索不是百度，而是微信。
公众号的文章，有远远比百度里的网页更高的内容质量。
而这些内容，百度并没有。
我老婆被种了草，要做狗功课时，本能的也不会打开百度。
而是打开小红书。
过去这些年，不管百度错过了多少新的风口，
至少他都还是中国最好的搜索引擎。
但是，
越来越多的优质内容，不再产生在百度的生态，甚至不再出现在百度的视野里。
当失去优质的内容后，百度还能是最好的搜索引擎吗？
这可能才是百度最大的危机。
产品的竞争，说到最后是壁垒之争。
当新的壁垒被他人拥有时，任何产品都可能快速衰败。
不管是企业家，还是业务负责人，最终要持续投入建立的，是那些可以让产品保持长期优势的关键壁垒。
不建设壁垒，再大的规模，也只会是暂时的。
#职场社畜日常
最近和在美团的朋友，聊起美团的工作方法，发现不少点乍一听很奇怪、大多数人都不是这么做的。
细想之下，觉得还真是有道理。
而且很多都是直接决定了业务生死的问题。
分享一个最近想明白的：
大多数人都很关注竞品，我在刚工作的时候，但凡看到竞品上线了个新功能就巨紧张，恨不得马上抄过来。
但是在王兴的关注点里，比起眼前的对手，他更关注那些看不见的对手。
据说早在2011年的时候，他就判断未来团购最大的对手是大众点评。
一开始，我也不太理解。
眼前的对手都没打赢，关注还没出现的对手干嘛呢？
最近才想清楚，最容易导致我们选错市场的，从来不是眼前的对手，而是那些还没进入市场的对手。
讲个小故事：
2018年时，我就有朋友看好社区团购这个赛道。
觉得是新风口，打算加入。
头两年，干得热火朝天。
基本上就是十荟团、兴盛优选、同程生活三家打来打去。
可以说是互有胜负。
但是从2020年开始，拼多多、美团、滴滴进来了。
基本上一年多，市场中最大的就剩下了美团优选和多多买菜。
我问我那个朋友，真的打不过吗？你们也是几十亿的融资呀。
他说“那是真打不过”。
“就拿美团和拼多多来说吧，比我们：钱多、人好、品牌强。好多我们吭哧吭哧做的事儿，人家都是现成的。”
他们还在建设管理制度。
美团都是现成的，业务团队一过来就是价值观正、管理制度成熟的状态。
他们还要一家家谈供应商、找供给。
拼多多好多供给都是现成的，就是最便宜。
要是早知道这两家会进来，他咋也不会在18年进社区团购。
“早知道”这三个字里，听得出他的失落。
对于社区团购，看得见的三家是眼前的竞争对手。
但是最后赢得市场的，是那些当时还没进入市场的潜在对手。
为什么呢？
因为做成一滩业务，是要一点点攒齐壁垒的过程。
很多时候感受到的业务的难，就是爬过重重壁垒的难。
但是，对我很难才能建好的壁垒，对巨头可能大多数他早已拥有了。
我要跑完1万米，他只需要跑500米。
这些巨头在面对新市场时，好多时候只是慢半拍。
他们，常常是最可怕的潜在竞争对手。
但是，在做出选择的时候，竞争对手都在市场里，是看得见的，看到了、打不过，就不会选这条赛道。
潜在的对手们是看不见的，才会让自己高估胜算，做出错误的选择，最后既白花了钱、又白花了时间。
所以在选择之前，就要看好几件事儿：
1、我这个业务有没有动到哪个巨头的蛋糕？巨头为了活命，非做不可。
2、我这个业务是不是市场很大、对巨头也很诱人？
3、这些巨头有多少现成的壁垒，对赢得业务至关重要？
4、如果他进来，我还有多少胜算？
我一直相信一句话——
要想取胜，首先要选择适合自己的战场。
只有同时看到战场上看得见的对手和看不见的对手，才能为自己找到胜算最大的战场。
最近和在美团的朋友，聊起美团的工作方法，发现不少点乍一听很奇怪、大多数人都不是这么做的。
细想之下，觉得还真是有道理。
而且很多都是直接决定了业务生死的问题。
分享一个最近想明白的：
大多数人都很关注竞品，我在刚工作的时候，但凡看到竞品上线了个新功能就巨紧张，恨不得马上抄过来。
但是在王兴的关注点里，比起眼前的对手，他更关注那些看不见的对手。
据说早在2011年的时候，他就判断未来团购最大的对手是大众点评。
一开始，我也不太理解。
眼前的对手都没打赢，关注还没出现的对手干嘛呢？
最近才想清楚，最容易导致我们选错市场的，从来不是眼前的对手，而是那些还没进入市场的对手。
讲个小故事：
2018年时，我就有朋友看好社区团购这个赛道。
觉得是新风口，打算加入。
头两年，干得热火朝天。
基本上就是十荟团、兴盛优选、同程生活三家打来打去。
可以说是互有胜负。
但是从2020年开始，拼多多、美团、滴滴进来了。
基本上一年多，市场中最大的就剩下了美团优选和多多买菜。
我问我那个朋友，真的打不过吗？你们也是几十亿的融资呀。
他说“那是真打不过”。
“就拿美团和拼多多来说吧，比我们：钱多、人好、品牌强。好多我们吭哧吭哧做的事儿，人家都是现成的。”
他们还在建设管理制度。
美团都是现成的，业务团队一过来就是价值观正、管理制度成熟的状态。
他们还要一家家谈供应商、找供给。
拼多多好多供给都是现成的，就是最便宜。
要是早知道这两家会进来，他咋也不会在18年进社区团购。
“早知道”这三个字里，听得出他的失落。
对于社区团购，看得见的三家是眼前的竞争对手。
但是最后赢得市场的，是那些当时还没进入市场的潜在对手。
为什么呢？
因为做成一滩业务，是要一点点攒齐壁垒的过程。
很多时候感受到的业务的难，就是爬过重重壁垒的难。
但是，对我很难才能建好的壁垒，对巨头可能大多数他早已拥有了。
我要跑完1万米，他只需要跑500米。
这些巨头在面对新市场时，好多时候只是慢半拍。
他们，常常是最可怕的潜在竞争对手。
但是，在做出选择的时候，竞争对手都在市场里，是看得见的，看到了、打不过，就不会选这条赛道。
潜在的对手们是看不见的，才会让自己高估胜算，做出错误的选择，最后既白花了钱、又白花了时间。
所以在选择之前，就要看好几件事儿：
1、我这个业务有没有动到哪个巨头的蛋糕？巨头为了活命，非做不可。
2、我这个业务是不是市场很大、对巨头也很诱人？
3、这些巨头有多少现成的壁垒，对赢得业务至关重要？
4、如果他进来，我还有多少胜算？
我一直相信一句话——
要想取胜，首先要选择适合自己的战场。
只有同时看到战场上看得见的对手和看不见的对手，才能为自己找到胜算最大的战场。
#职场社畜日常
美团单车的良品率高到完全占领我的心智了。
只要有美团，我就不会选择其它公司。
这就是用心做产品的结果~
https://cdn.jellow.site/Fol1mKYDsd38v9etiAUI93jG-jZSv3.heic
美团单车的良品率高到完全占领我的心智了。
只要有美团，我就不会选择其它公司。
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#职场社畜日常
@fonter 建议用ai 来还原诗歌中的景色。
试了试苏轼的定风波
莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行
许渊冲先生的英文版本
Listen not to the rain beating against the trees.
Why don't you slowly walk and chant at ease?
风格选用的是俄国画家 Ivan Aivazovsky
AI 引擎是midjourney
有些浪漫
https://cdn.jellow.site/FidtyHhNXBOmB8ReG17I0mb1Qegiv3.jpg
@fonter 建议用ai 来还原诗歌中的景色。
试了试苏轼的定风波
莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行
许渊冲先生的英文版本
Listen not to the rain beating against the trees.
Why don't you slowly walk and chant at ease?
风格选用的是俄国画家 Ivan Aivazovsky
AI 引擎是midjourney
有些浪漫
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#职场社畜日常
最近想清楚了一个问题，还挺有意思——
为什么有的人每天都很闲，业绩还很好？有的人每天忙到死，结果还不咋地？
我观察下来，有两个关键的工作习惯。
但是很多人身上并没有这两个习惯，导致白白浪费了很多时间。
先讲两个故事。
第一个：
我在刚工作的时候，每天也忙得累死累活。
第一次，我的Leader让我独自负责一个需求时，我高兴坏了，总算有机会发挥手脚。
我花了1天调研需求，4天设计、写文档，连写带画，最后一个20多页的需求交到leader手上。
我的Leader问我：“你做这个需求花了多久？”
我说“一周啊，很快吧！”
他欲哭无泪的说：“我要是跟你说——你在第二天就跑偏了、后面都白写了，你不要太难过……你咋早不和我碰一下呢？”
第二个：
有一段时间，我负责整个公司的数据。
既要设计报表和数据看板，也要对关键动作做分析报告。
每天，无数的人找我要报告、看结果。
我就很痛苦，找到我的Leader，说：
“我现在每天白天总被找，都没时间干活儿，我只有晚上才能干活儿，活儿就总是干不完，怎么办？”
Leader和我说：“你就是要支撑那些人的需求和数据分析，在你的工作总量上，我能帮你的有限。但是你想想，有没有什么办法，可以让你的效率再高一点。比如说，把顺序调过来，早上做需求，晚上再处理沟通？”
我想了一下，对呀！
对我当时的工作来说，做需求是更重要和难度更大的，沟通是更轻松的。
我为啥让沟通占掉了我最精神的白天、等到晚上累得不行了才处理最重要的工作呢？
后来，我的Leader给了我个授权，让我在工位上挂了个免打扰的牌子：“有事4点后找。”
有事儿的人，都4点之后来找。
我做需求的效率肉眼可见的提升了。
而且，还有一个隐形的影响。原先白天沟通时，每个找我的人都更磨叽一点。
把沟通改到傍晚，他们也不想耽误下班，再找我时，明显言简意赅、不磨叽了很多。
此后，我就总结出了两个用到今天的工作习惯：
1、定期回顾，自己所花的时间中，有哪些时间其实是被浪费的？消除这些浪费。
最主要的其实就是被“返工”的工作浪费掉的时间。
但是大多数产品经理，一开始的本能都是憋大招、最后返工。
只要养成提前沟通、确认好再往下一步走的习惯，已经可以省掉工作时间的30%。
2、找到自己效率最高和效率最低的时间段。
让最重要的工作，发生在效率最高的时间。
后来，到2016年时，我带的产品团队，要在3个月时间，完成一次大的改版。
我和团队商量出来的工作节奏是这样的：
1、每天早上10:00，产品经理们开会，每个人明确今天要产出什么需求。
2、11:00的时候碰一次，每个人向团队负责人描述关于今天的需求，预计设计成啥样。
讨论，确定怎么修改。
这个时候，谁都不许开始写需求，只能用纸笔画图。
肯定会改动，那就用成本最低的产出方式，避免浪费。
3、13:00再碰一次，确定需求整体设计。
4、下午写需求，17:00开始评审。
从10:00-17:00，产品团队全程免打扰，有不紧急的问题，一概都晚上说。
3个月的时间里，团队基本上以最小的人力扛住了复杂的改版需求。
这个习惯，其实就是复盘自己的“时间效率”，把时间作为有限的资源，优化使用方式的习惯。
这个习惯，决定了为什么有的人每天准点下班也能业绩很好。
但是更常见到的，其实是任由工作反复和蔓延。
时间流逝最让人无感。
但是，时间才是最值得投入精力，优化使用效率的资源。！
最近想清楚了一个问题，还挺有意思——
为什么有的人每天都很闲，业绩还很好？有的人每天忙到死，结果还不咋地？
我观察下来，有两个关键的工作习惯。
但是很多人身上并没有这两个习惯，导致白白浪费了很多时间。
先讲两个故事。
第一个：
我在刚工作的时候，每天也忙得累死累活。
第一次，我的Leader让我独自负责一个需求时，我高兴坏了，总算有机会发挥手脚。
我花了1天调研需求，4天设计、写文档，连写带画，最后一个20多页的需求交到leader手上。
我的Leader问我：“你做这个需求花了多久？”
我说“一周啊，很快吧！”
他欲哭无泪的说：“我要是跟你说——你在第二天就跑偏了、后面都白写了，你不要太难过……你咋早不和我碰一下呢？”
第二个：
有一段时间，我负责整个公司的数据。
既要设计报表和数据看板，也要对关键动作做分析报告。
每天，无数的人找我要报告、看结果。
我就很痛苦，找到我的Leader，说：
“我现在每天白天总被找，都没时间干活儿，我只有晚上才能干活儿，活儿就总是干不完，怎么办？”
Leader和我说：“你就是要支撑那些人的需求和数据分析，在你的工作总量上，我能帮你的有限。但是你想想，有没有什么办法，可以让你的效率再高一点。比如说，把顺序调过来，早上做需求，晚上再处理沟通？”
我想了一下，对呀！
对我当时的工作来说，做需求是更重要和难度更大的，沟通是更轻松的。
我为啥让沟通占掉了我最精神的白天、等到晚上累得不行了才处理最重要的工作呢？
后来，我的Leader给了我个授权，让我在工位上挂了个免打扰的牌子：“有事4点后找。”
有事儿的人，都4点之后来找。
我做需求的效率肉眼可见的提升了。
而且，还有一个隐形的影响。原先白天沟通时，每个找我的人都更磨叽一点。
把沟通改到傍晚，他们也不想耽误下班，再找我时，明显言简意赅、不磨叽了很多。
此后，我就总结出了两个用到今天的工作习惯：
1、定期回顾，自己所花的时间中，有哪些时间其实是被浪费的？消除这些浪费。
最主要的其实就是被“返工”的工作浪费掉的时间。
但是大多数产品经理，一开始的本能都是憋大招、最后返工。
只要养成提前沟通、确认好再往下一步走的习惯，已经可以省掉工作时间的30%。
2、找到自己效率最高和效率最低的时间段。
让最重要的工作，发生在效率最高的时间。
后来，到2016年时，我带的产品团队，要在3个月时间，完成一次大的改版。
我和团队商量出来的工作节奏是这样的：
1、每天早上10:00，产品经理们开会，每个人明确今天要产出什么需求。
2、11:00的时候碰一次，每个人向团队负责人描述关于今天的需求，预计设计成啥样。
讨论，确定怎么修改。
这个时候，谁都不许开始写需求，只能用纸笔画图。
肯定会改动，那就用成本最低的产出方式，避免浪费。
3、13:00再碰一次，确定需求整体设计。
4、下午写需求，17:00开始评审。
从10:00-17:00，产品团队全程免打扰，有不紧急的问题，一概都晚上说。
3个月的时间里，团队基本上以最小的人力扛住了复杂的改版需求。
这个习惯，其实就是复盘自己的“时间效率”，把时间作为有限的资源，优化使用方式的习惯。
这个习惯，决定了为什么有的人每天准点下班也能业绩很好。
但是更常见到的，其实是任由工作反复和蔓延。
时间流逝最让人无感。
但是，时间才是最值得投入精力，优化使用效率的资源。！
#职场社畜日常
今天分享一道我有一段时间很爱用的面试题。
这道题背后，是一个很有意思的思考习惯。
如果能掌握，可以大大提高业务决策的成功率。
回答的过程，几乎每个人都反馈很有收获。
不过，面试现场能回答出来的人不多。
这道题目是这样的：
假设你是一家共享单车企业的产品负责人。
你现在需要设计一款共享单车。
有很多配件可以选，比如——
可以用充气轮胎，也可以用实心橡胶轮胎。
可以用密码锁，也可以用智能车锁。
可以用链条传动，也可以用轴承传动。
可以选择安装或者不安装太阳能电池。
第一种回答方式是靠直觉：
有很多同学上来就直接做选择。
如果业务感觉不错，也能做对选项。
但是，最好的回答方式，不是直接开始选择。
而是第二种：
在选择之前先想另一个问题——
“什么是一辆好的共享单车？”
或者说
“共享单车的目标是什么？”
我们肯定希望这辆车好骑，像当时摩拜那么沉，用户不会选择。
这是第一个设计目标。
同时，我们肯定也希望这辆车便宜。
资金有限，车越便宜、越好布设更多。
这是第二个设计目标。
但是，决定这辆车贵不贵的，不只有采购价格。
还要考虑车坏了、维修的成本。
而且维修时，不只要花掉配件的钱，还要花掉有工人找车、运车的钱。
所以，维修成本比修配件看起来要贵很多。
哪怕只是车胎没气了，也可能需要花20块钱找到它。
所以，
决定我们这辆车设计目标的，是这么两个要素：
1、怎么样好骑？
2、假设一辆车报废之前可以骑3年，怎样使得这么个数字：
（制造成本+维护成本）/ 报废周期，最低。
在有了目标之后，就很好选择了。
肯定要用智能车锁，因为假设每100次骑行，就会有1次骑到偏僻的地方，那一辆车没几个月就找不到了。
要有太阳能电池板，虽然太阳能电池板要花好几百。
但是智能车锁一旦没电，车还是会丢。而且充电也会太频繁消耗人工。
要用链条传动，因为链条比轴承便宜至少1000，又更轻、更好骑，掉链子其实一年发生不了几次。
如果只考虑维护和采购成本，肯定选择实心橡胶轮胎，可以在上面扎点孔，让它有弹性一点。
因为轮胎没气，是自行车最频繁发生的问题。
但是，如果考虑骑起来舒服不舒服，可能值得为了好骑，选择充气轮胎。
在这个标准下，回头看来，当年摩拜和Ofo，在造车上做了不少错误的选择。
这个思考习惯，本质上是“清晰定义目标，再做出选择。”
这也是我认识的每一位优秀决策者的本能。
因为现实中，我们遇到的大量决策，都是两难的问题：
好的体验很多时候是花钱才能实现的，那这个钱到底要不要花？
用户转化，是需要奖励刺激的，那这个奖励到底划算不划算？
如果你真的相信“选择大于努力”，那么定义决策的目标，是决策的第一步。
当目标能够被清晰定义出来时，
更高质量的决策也就可以轻松的做出来了。
今天分享一道我有一段时间很爱用的面试题。
这道题背后，是一个很有意思的思考习惯。
如果能掌握，可以大大提高业务决策的成功率。
回答的过程，几乎每个人都反馈很有收获。
不过，面试现场能回答出来的人不多。
这道题目是这样的：
假设你是一家共享单车企业的产品负责人。
你现在需要设计一款共享单车。
有很多配件可以选，比如——
可以用充气轮胎，也可以用实心橡胶轮胎。
可以用密码锁，也可以用智能车锁。
可以用链条传动，也可以用轴承传动。
可以选择安装或者不安装太阳能电池。
第一种回答方式是靠直觉：
有很多同学上来就直接做选择。
如果业务感觉不错，也能做对选项。
但是，最好的回答方式，不是直接开始选择。
而是第二种：
在选择之前先想另一个问题——
“什么是一辆好的共享单车？”
或者说
“共享单车的目标是什么？”
我们肯定希望这辆车好骑，像当时摩拜那么沉，用户不会选择。
这是第一个设计目标。
同时，我们肯定也希望这辆车便宜。
资金有限，车越便宜、越好布设更多。
这是第二个设计目标。
但是，决定这辆车贵不贵的，不只有采购价格。
还要考虑车坏了、维修的成本。
而且维修时，不只要花掉配件的钱，还要花掉有工人找车、运车的钱。
所以，维修成本比修配件看起来要贵很多。
哪怕只是车胎没气了，也可能需要花20块钱找到它。
所以，
决定我们这辆车设计目标的，是这么两个要素：
1、怎么样好骑？
2、假设一辆车报废之前可以骑3年，怎样使得这么个数字：
（制造成本+维护成本）/ 报废周期，最低。
在有了目标之后，就很好选择了。
肯定要用智能车锁，因为假设每100次骑行，就会有1次骑到偏僻的地方，那一辆车没几个月就找不到了。
要有太阳能电池板，虽然太阳能电池板要花好几百。
但是智能车锁一旦没电，车还是会丢。而且充电也会太频繁消耗人工。
要用链条传动，因为链条比轴承便宜至少1000，又更轻、更好骑，掉链子其实一年发生不了几次。
如果只考虑维护和采购成本，肯定选择实心橡胶轮胎，可以在上面扎点孔，让它有弹性一点。
因为轮胎没气，是自行车最频繁发生的问题。
但是，如果考虑骑起来舒服不舒服，可能值得为了好骑，选择充气轮胎。
在这个标准下，回头看来，当年摩拜和Ofo，在造车上做了不少错误的选择。
这个思考习惯，本质上是“清晰定义目标，再做出选择。”
这也是我认识的每一位优秀决策者的本能。
因为现实中，我们遇到的大量决策，都是两难的问题：
好的体验很多时候是花钱才能实现的，那这个钱到底要不要花？
用户转化，是需要奖励刺激的，那这个奖励到底划算不划算？
如果你真的相信“选择大于努力”，那么定义决策的目标，是决策的第一步。
当目标能够被清晰定义出来时，
更高质量的决策也就可以轻松的做出来了。