#职场社畜日常
产品经理可以成为优秀的创业者吗？为什么说产品经理是天生的CEO？
简单的回答：可以。
👉产品经理具备向企业创始人过渡的优良条件：渴望创办或领导自己的公司。
如果领导一家创业公司是你的目标，那么在实现这种转变之前，你需要练就以下能力：
⬇️⬇️⬇️
1、深入挖掘需求，找到核心规律
产品经理会花大量时间与客户交谈。对一些人来说，这可能只是工作的一部分，但有些人却能够从中理解客户体验与反馈的内在价值。
这些产品经理的习惯就是，仔细地倾听客户的意见，深入挖掘并找到内在的规律。这让他们能够深入到问题的核心，找到是否有真的值得解决的问题。前产品经理、Product Plan的创始人Jim Semick认为，产品经理应该是调研专家，因为市场验证是推出成功产品或新功能的关键。通过与真实用户接触并提出正确的问题，可以确认“你的想法是否解决了问题，你的潜在买家是谁，以及最终你的产品是否有市场。”
2、从战略上建立优先级，高效推进团队任务
产品经理在销售、市场营销、工程师和其他团队之间灵活对接以完成工作，这项工作的本质就是触及业务的各个方面。
产品经理在各个职能团队中获得关于目标、问题与挑战和文化的经验。这些使产品经理对公司有强有力的整体认识。当然，整天都在不同团队之间协作，平衡不同人的利益与其他变量需要一套特定的技能。产品经理必须对其时间和专业知识的know-how具有敏锐的战略眼光，以便在短期内，以及在产品或功能开发的整个生命周期中确定优先级。
对产品经理和创业公司创始人来说，战略性地划分优先级是一项基本技能，可以客观地对计划进行优先级排序，并使团队和任务高效向前推进。
3、应变，培养最大化发挥资源作用的能力
在创业环境中待过的人都知道，在任何时候，你都可能成为不同的角色，去做不同的事。这显然不是每个人都喜欢且能胜任的，而产品经理在这方面相对游刃有余。
除了有能力从战略上确定优先级，并深入挖掘和识别模式外，产品经理还需要知道如何用更少的资源完成工作。他们经常被要求在最艰难的时刻，用有限的资源做出优质的决定。为了做到这一点，产品经理需要随时把握住资源的脉搏，这有助于他们最大化发挥有限资源的作用。事实证明，这项技能在创业公司非常有用，因为创业公司的资源非常有限，没有太多人、资金、时间可以浪费。
当然，管理员工不同于管理其他类型的资源。产品经理不一定是优秀的人事经理，通常没有那么多领导团队的经验。但是不管怎样，要成为优秀的创业者，必须要寻找机会加强你的领导力和管理能力。
如果你想获得经验与鼓舞，以下是一些产品经理出身，向创始人和CEO转变的例子：
⬇️⬇️⬇️
Craig McLuckie，谷歌团队产品经理，Heptio联合创始人
Benjamin F. Wirtz，Atlassian高级产品经理，Tishi联合创始人
Sundar Pichai，谷歌产品经理，谷歌CEO
刘少楠，前丁香医生首席产品架构师，flomo/小报童的执剑人之一，产品沉思录主理人
张浩然，10年产品从业经历，啊哈时刻 / 住客云 创始人CEO
卢鹰翔，AutoX Technologies Product Manager，Infermove推行科技创始人CEO
⚠️奇绩创坛将在http://t.cn/A6XVHVPi /互联网大厂【产品经理】背景的同学举办一场圆桌直播活动。我们邀请到刘少楠，张浩然，卢鹰翔，共同分享如何从产品经理走向企业创始人&CEO，来一场产品背景创业的盛宴。欢迎扫描海报二维码/点击评论区🔗报名参加！
#奇绩创坛##大厂##产品经理##创新创业#
https://cdn.jellow.site/Fh8Z_lLa5ARNfsm1xBPSiJufzKXPv3.jpeg
产品经理可以成为优秀的创业者吗？为什么说产品经理是天生的CEO？
简单的回答：可以。
👉产品经理具备向企业创始人过渡的优良条件：渴望创办或领导自己的公司。
如果领导一家创业公司是你的目标，那么在实现这种转变之前，你需要练就以下能力：
⬇️⬇️⬇️
1、深入挖掘需求，找到核心规律
产品经理会花大量时间与客户交谈。对一些人来说，这可能只是工作的一部分，但有些人却能够从中理解客户体验与反馈的内在价值。
这些产品经理的习惯就是，仔细地倾听客户的意见，深入挖掘并找到内在的规律。这让他们能够深入到问题的核心，找到是否有真的值得解决的问题。前产品经理、Product Plan的创始人Jim Semick认为，产品经理应该是调研专家，因为市场验证是推出成功产品或新功能的关键。通过与真实用户接触并提出正确的问题，可以确认“你的想法是否解决了问题，你的潜在买家是谁，以及最终你的产品是否有市场。”
2、从战略上建立优先级，高效推进团队任务
产品经理在销售、市场营销、工程师和其他团队之间灵活对接以完成工作，这项工作的本质就是触及业务的各个方面。
产品经理在各个职能团队中获得关于目标、问题与挑战和文化的经验。这些使产品经理对公司有强有力的整体认识。当然，整天都在不同团队之间协作，平衡不同人的利益与其他变量需要一套特定的技能。产品经理必须对其时间和专业知识的know-how具有敏锐的战略眼光，以便在短期内，以及在产品或功能开发的整个生命周期中确定优先级。
对产品经理和创业公司创始人来说，战略性地划分优先级是一项基本技能，可以客观地对计划进行优先级排序，并使团队和任务高效向前推进。
3、应变，培养最大化发挥资源作用的能力
在创业环境中待过的人都知道，在任何时候，你都可能成为不同的角色，去做不同的事。这显然不是每个人都喜欢且能胜任的，而产品经理在这方面相对游刃有余。
除了有能力从战略上确定优先级，并深入挖掘和识别模式外，产品经理还需要知道如何用更少的资源完成工作。他们经常被要求在最艰难的时刻，用有限的资源做出优质的决定。为了做到这一点，产品经理需要随时把握住资源的脉搏，这有助于他们最大化发挥有限资源的作用。事实证明，这项技能在创业公司非常有用，因为创业公司的资源非常有限，没有太多人、资金、时间可以浪费。
当然，管理员工不同于管理其他类型的资源。产品经理不一定是优秀的人事经理，通常没有那么多领导团队的经验。但是不管怎样，要成为优秀的创业者，必须要寻找机会加强你的领导力和管理能力。
如果你想获得经验与鼓舞，以下是一些产品经理出身，向创始人和CEO转变的例子：
⬇️⬇️⬇️
Craig McLuckie，谷歌团队产品经理，Heptio联合创始人
Benjamin F. Wirtz，Atlassian高级产品经理，Tishi联合创始人
Sundar Pichai，谷歌产品经理，谷歌CEO
刘少楠，前丁香医生首席产品架构师，flomo/小报童的执剑人之一，产品沉思录主理人
张浩然，10年产品从业经历，啊哈时刻 / 住客云 创始人CEO
卢鹰翔，AutoX Technologies Product Manager，Infermove推行科技创始人CEO
⚠️奇绩创坛将在http://t.cn/A6XVHVPi /互联网大厂【产品经理】背景的同学举办一场圆桌直播活动。我们邀请到刘少楠，张浩然，卢鹰翔，共同分享如何从产品经理走向企业创始人&CEO，来一场产品背景创业的盛宴。欢迎扫描海报二维码/点击评论区🔗报名参加！
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#职场社畜日常
分享一个自己工作中的产品抽象分析案例。
这里首先引用产品之神的一个分享，他说，微信团队总是尝试做更多产品层面的“类”，而不是“对象”，如果没有想好，事物没有达到足够的抽象层面，我们就先不做。
浅谈一下我的理解，关于抽象，我认为就是尽量抓住某一类事物的本质属性，然后把这些最本质的属性拿出来，做成一个“容器”，使得这一类事物都可以被这个“容器”所描述，每描述一次，就完成了一次“实例化”，就满足了一项具体的需求。
以上分析有点晦涩，我直接来说自己工作中的一个案例吧。
背景：业务同事出于分析设备问题目的，需要监控某设备的电池数据、机身数据等7项行业通用的数据指标，且已经给出了各项数据对应的信号列表。
竞品分析：经分析，发现主流做法和业务同事的想法类似，即将数据指标划分为通用的几类（基本都是行业共识，大同小异），然后每一大类包含的信号也都提前确定好写死在系统中。对于其他不常用的数据，则打包成文件，用户需要的时候可以手动导出。
抽象分析：这七个类别的数据监控需求，其实都是基于设备的数据采集能力，在底层，都是设备实时上传的不同信号。只不过用户按照行业通用的常识分为了七个监控类别。其本质属性有3个，第一，信息的主题；第二，主题下所包含的信息列表。第三，信息的实效性，实时和非实时。
产品设计：基于上述分析，设计一个容器，就叫做“监控模板”，在监控模板中，用户可以设置模板的主题，比如电池数据，然后用户需要手动添加该主题下需要监控的信号项，然后用户可以设置该监控模板是需要实时数据，还是需要分析历史的变化趋势，或者二者兼有。
结果：通过“监控模板”，满足了用户的七类监控需求。
其他收益：业务同事为了分析某些非通用问题，例如“机身异响，杂音”等模糊的问题，一般会导出设备的全量监控数据后，根据个人经验，抽取某些信号进行问题排查和验证。有了“监控模板”后，同一个组织内的所有同事都可以随心所欲配置监控模板，将自己排查问题的个人经验通过这种方式传达给其他人。即，某个设备问题可能与哪些数据指标有关系。
优化迭代：通过一段时间的使用，最近系统中用户的自定义模板已经有几十个之多了。在这种情况下，就引出了一个新问题，即：你的个人经验是否是正确的，是否被组织内的其他人所公认。因此，“容器”的第四个属性呼之欲出：“共有模板”和“私有模板”，私有模板只有得到组织认可，才能转变为共有模板，成为组织共有知识库内容。
后续：该平台是从0到1构建的，随着用户不断的深入使用，该模板还会增加其他属性，例如数据的变化趋势，单边上升，单边下降等，其实工程师排查问题就是类似的思路。不过由于平台算力的限制，暂不支持复杂的规则。
愿景：逐渐新增更多数据属性，模拟用户对数据的分析过程，自动得到数据分析结论供用户参考，即：智能化。
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分享一个自己工作中的产品抽象分析案例。
这里首先引用产品之神的一个分享，他说，微信团队总是尝试做更多产品层面的“类”，而不是“对象”，如果没有想好，事物没有达到足够的抽象层面，我们就先不做。
浅谈一下我的理解，关于抽象，我认为就是尽量抓住某一类事物的本质属性，然后把这些最本质的属性拿出来，做成一个“容器”，使得这一类事物都可以被这个“容器”所描述，每描述一次，就完成了一次“实例化”，就满足了一项具体的需求。
以上分析有点晦涩，我直接来说自己工作中的一个案例吧。
背景：业务同事出于分析设备问题目的，需要监控某设备的电池数据、机身数据等7项行业通用的数据指标，且已经给出了各项数据对应的信号列表。
竞品分析：经分析，发现主流做法和业务同事的想法类似，即将数据指标划分为通用的几类（基本都是行业共识，大同小异），然后每一大类包含的信号也都提前确定好写死在系统中。对于其他不常用的数据，则打包成文件，用户需要的时候可以手动导出。
抽象分析：这七个类别的数据监控需求，其实都是基于设备的数据采集能力，在底层，都是设备实时上传的不同信号。只不过用户按照行业通用的常识分为了七个监控类别。其本质属性有3个，第一，信息的主题；第二，主题下所包含的信息列表。第三，信息的实效性，实时和非实时。
产品设计：基于上述分析，设计一个容器，就叫做“监控模板”，在监控模板中，用户可以设置模板的主题，比如电池数据，然后用户需要手动添加该主题下需要监控的信号项，然后用户可以设置该监控模板是需要实时数据，还是需要分析历史的变化趋势，或者二者兼有。
结果：通过“监控模板”，满足了用户的七类监控需求。
其他收益：业务同事为了分析某些非通用问题，例如“机身异响，杂音”等模糊的问题，一般会导出设备的全量监控数据后，根据个人经验，抽取某些信号进行问题排查和验证。有了“监控模板”后，同一个组织内的所有同事都可以随心所欲配置监控模板，将自己排查问题的个人经验通过这种方式传达给其他人。即，某个设备问题可能与哪些数据指标有关系。
优化迭代：通过一段时间的使用，最近系统中用户的自定义模板已经有几十个之多了。在这种情况下，就引出了一个新问题，即：你的个人经验是否是正确的，是否被组织内的其他人所公认。因此，“容器”的第四个属性呼之欲出：“共有模板”和“私有模板”，私有模板只有得到组织认可，才能转变为共有模板，成为组织共有知识库内容。
后续：该平台是从0到1构建的，随着用户不断的深入使用，该模板还会增加其他属性，例如数据的变化趋势，单边上升，单边下降等，其实工程师排查问题就是类似的思路。不过由于平台算力的限制，暂不支持复杂的规则。
愿景：逐渐新增更多数据属性，模拟用户对数据的分析过程，自动得到数据分析结论供用户参考，即：智能化。
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#职场社畜日常
在《李诞脱口秀工作手册》里遇到《俞军产品方法论》。有种奇妙的呼应。所谓人人都是产品经理，这回我信了。
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在《李诞脱口秀工作手册》里遇到《俞军产品方法论》。有种奇妙的呼应。所谓人人都是产品经理，这回我信了。
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#职场社畜日常
毕业后的三个成长阶段：
1）得到明确的需求后，可以给出一个合格的解决方案。这个岗位对应的是产品助理。或者长期在乙方公司的功能型产品经理，有的公司也叫解决方案工程师。
在这个阶段需要锻炼两种能力。
第一，理清业务逻辑的能力。有两种办法，①找专业的人聊天：包括正式和非正式聊天。一般来说，找到三个领域内的专家，从对话中提取共同的部分，就足够你分析问题了。②抽象分析：不论行业，不论领域，把你前期掌握的信息综合起来进行抽象分析，把它提炼到纯粹数据+规则的层面。
第二，无歧义表达产品方案的能力。表达产品方案一般来说需要通过原型图+文字说明（又称PRD，产品需求文档）。最最重要的是无歧义，保证自己的意图能够被其他人无歧义地理解。这是个需要长期锻炼的技能，我也没完全做到，有点像中学时代的说明文。
2）用户洞察的能力。能做到这一点，你已经是高级产品经理了。预测命中率能够超过1/5人也是凤毛麟角。
在这个阶段，说实话，没有很明确的方法论，我也不敢妄言，因为我也还在学习中。就引用一些神级产品经理的观点吧。
首先是乔布斯，他在一次采访中是这么说的：“我们只是在搞明白我们自己需要什么。而且我认为，我们已经建立了一套良好的思维体系，以确保其他人也会需要这么个东西。你总不能走大街上去问别人接下来会发生什么牛叉的事情，你懂我意思吧。亨利·福特有句经典语录，他说：如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我’一匹更快的马。”看起来似乎苹果是不做用户调研的，仿佛只是凭借对自我的审视就能够创造出流行的产品。
不过千万别被这段话所误导。其实苹果也是做用户研究的，只不过他们是体验派的，而不是做很傻的用户调查问卷。
接下来是张小龙，作为一个忠实的果粉，张小龙那张拿着iPhone 5发语音的照片成为其流传最广的公众形象，同时，迪特拉姆斯，乔布斯等人的设计理念也深深地影响了张小龙。对于用户洞察，张小龙有两个主要观点，第一，他认为产品没有目标用户这一说法，应该不优待，不歧视任何人，微信就是一个适用于任何人的产品。第二，用户调研和用户访谈的意义不大，他说自己主要通过刷微博的方式去感受“潮流”，即用户洞察。
以上就是两个神级产品经理的观点，必须要指出的是，体验派，感受派，需要产品经理有非常高超的同理心，非常敏锐的感受能力。
3）商业决策的能力。可以说，这是产品经理的天花板，能修炼到这个境界，基本上就可以出去创业了。我认识的人里面，只有极少数的人达到这个能力。特此声明：给老板写的PPT里面的花里胡哨的分析不算哈，那不过是一种职场礼仪。
由于暂不具备这个能力，对这个话题我无法进行任何分享。。。
有一点要提醒的事，在互联网行业做产品，特别要关注边际成本和边际收益。可以举一个小例子：单独的外卖平台为什么很难盈利？最主要的原因：配送员的配送费作为一项成本支出，完全无法随着业务规模的增加而摊薄，而且还有可能增加，因为外卖员越多，管理成本越高，也就是说，边际成本不光没有降低，反而还增加了。有的人会说，可以提高佣金，可以让用户单独支付配送费，乍一看有道理，其实是无效的，因为市场会自动再平衡。所以外卖对于平台方来说，只能是一个引流品。独立的外卖平台，其实只有两个选择，第一，被收购。第二，基于使用场景，横向拓展品类，用高频的外卖引流，带动低频的品类，例如酒旅机票等。
分享就到这里，晚安～🥑🥑🥑
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毕业后的三个成长阶段：
1）得到明确的需求后，可以给出一个合格的解决方案。这个岗位对应的是产品助理。或者长期在乙方公司的功能型产品经理，有的公司也叫解决方案工程师。
在这个阶段需要锻炼两种能力。
第一，理清业务逻辑的能力。有两种办法，①找专业的人聊天：包括正式和非正式聊天。一般来说，找到三个领域内的专家，从对话中提取共同的部分，就足够你分析问题了。②抽象分析：不论行业，不论领域，把你前期掌握的信息综合起来进行抽象分析，把它提炼到纯粹数据+规则的层面。
第二，无歧义表达产品方案的能力。表达产品方案一般来说需要通过原型图+文字说明（又称PRD，产品需求文档）。最最重要的是无歧义，保证自己的意图能够被其他人无歧义地理解。这是个需要长期锻炼的技能，我也没完全做到，有点像中学时代的说明文。
2）用户洞察的能力。能做到这一点，你已经是高级产品经理了。预测命中率能够超过1/5人也是凤毛麟角。
在这个阶段，说实话，没有很明确的方法论，我也不敢妄言，因为我也还在学习中。就引用一些神级产品经理的观点吧。
首先是乔布斯，他在一次采访中是这么说的：“我们只是在搞明白我们自己需要什么。而且我认为，我们已经建立了一套良好的思维体系，以确保其他人也会需要这么个东西。你总不能走大街上去问别人接下来会发生什么牛叉的事情，你懂我意思吧。亨利·福特有句经典语录，他说：如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我’一匹更快的马。”看起来似乎苹果是不做用户调研的，仿佛只是凭借对自我的审视就能够创造出流行的产品。
不过千万别被这段话所误导。其实苹果也是做用户研究的，只不过他们是体验派的，而不是做很傻的用户调查问卷。
接下来是张小龙，作为一个忠实的果粉，张小龙那张拿着iPhone 5发语音的照片成为其流传最广的公众形象，同时，迪特拉姆斯，乔布斯等人的设计理念也深深地影响了张小龙。对于用户洞察，张小龙有两个主要观点，第一，他认为产品没有目标用户这一说法，应该不优待，不歧视任何人，微信就是一个适用于任何人的产品。第二，用户调研和用户访谈的意义不大，他说自己主要通过刷微博的方式去感受“潮流”，即用户洞察。
以上就是两个神级产品经理的观点，必须要指出的是，体验派，感受派，需要产品经理有非常高超的同理心，非常敏锐的感受能力。
3）商业决策的能力。可以说，这是产品经理的天花板，能修炼到这个境界，基本上就可以出去创业了。我认识的人里面，只有极少数的人达到这个能力。特此声明：给老板写的PPT里面的花里胡哨的分析不算哈，那不过是一种职场礼仪。
由于暂不具备这个能力，对这个话题我无法进行任何分享。。。
有一点要提醒的事，在互联网行业做产品，特别要关注边际成本和边际收益。可以举一个小例子：单独的外卖平台为什么很难盈利？最主要的原因：配送员的配送费作为一项成本支出，完全无法随着业务规模的增加而摊薄，而且还有可能增加，因为外卖员越多，管理成本越高，也就是说，边际成本不光没有降低，反而还增加了。有的人会说，可以提高佣金，可以让用户单独支付配送费，乍一看有道理，其实是无效的，因为市场会自动再平衡。所以外卖对于平台方来说，只能是一个引流品。独立的外卖平台，其实只有两个选择，第一，被收购。第二，基于使用场景，横向拓展品类，用高频的外卖引流，带动低频的品类，例如酒旅机票等。
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#职场社畜日常
每次发布新的产品或服务，都要考虑一个杞人忧天、脱离现实、非常傻比但又似乎必须考虑的问题：如果一下子来了太多用户怎么办？
https://cdn.jellow.site/FqvN5nbcnuZKBY_dYNNlb-q7LaEdv3.jpg
每次发布新的产品或服务，都要考虑一个杞人忧天、脱离现实、非常傻比但又似乎必须考虑的问题：如果一下子来了太多用户怎么办？
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#职场社畜日常
b端产品实用小技巧之
“表格列太多了放不下怎么办？”
首先：通过沟通和判断，只保留真正重要的信息。
假定沟通完依然存在非常多列表格，那么以下技巧可以作为参照，主要是交互层面的：
1）把不重要的信息放在详情中。
2）横向拖动，但是要注意，拖动的时候某些关联的列需要冻结，比如常见的最后一列一般是“操作”，建议冻结起来。
3）用户可以通过菜单去控制显示的列，这个功能开发起来比较麻烦，收益也不太大。
4）缩写：很长的数据可以显示缩写，鼠标悬浮的时候使用tooltip来展示。缩写后最好还是可读的，不推荐...的方式。现实中，很多数据没有很合适的缩写方式，这个就不适用了。
5）相关性很高的信息可以放在同一列中，这个非常实用，本质上是把纵向空间偷出来，放到横向上了。需要注意的是，最好不超过三种信息，不然易读性就下降了，如下图所示。
6）折叠次要信息，这个相当于一个简单的树状结构，建议最多两级。
暂时就分享这么多了，其实从产品经理的角度来说，确定真正重要的信息，并让业务方认可，才是问题的关键。
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b端产品实用小技巧之
“表格列太多了放不下怎么办？”
首先：通过沟通和判断，只保留真正重要的信息。
假定沟通完依然存在非常多列表格，那么以下技巧可以作为参照，主要是交互层面的：
1）把不重要的信息放在详情中。
2）横向拖动，但是要注意，拖动的时候某些关联的列需要冻结，比如常见的最后一列一般是“操作”，建议冻结起来。
3）用户可以通过菜单去控制显示的列，这个功能开发起来比较麻烦，收益也不太大。
4）缩写：很长的数据可以显示缩写，鼠标悬浮的时候使用tooltip来展示。缩写后最好还是可读的，不推荐...的方式。现实中，很多数据没有很合适的缩写方式，这个就不适用了。
5）相关性很高的信息可以放在同一列中，这个非常实用，本质上是把纵向空间偷出来，放到横向上了。需要注意的是，最好不超过三种信息，不然易读性就下降了，如下图所示。
6）折叠次要信息，这个相当于一个简单的树状结构，建议最多两级。
暂时就分享这么多了，其实从产品经理的角度来说，确定真正重要的信息，并让业务方认可，才是问题的关键。
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#职场社畜日常
其实免费版够用了，但是还是付费支持下。
如果中国用户的付费意愿都能这么好，创业应该会少些艰难。
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其实免费版够用了，但是还是付费支持下。
如果中国用户的付费意愿都能这么好，创业应该会少些艰难。
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#职场社畜日常
自己的产品理念始终还是“极简”或者说“应简尽简”。因为凡诸选择，必有代价。
不要总是想着，没关系，我加一个功能点、加一个逻辑点，就设成选填嘛，没人用不亏，有人用就是赚了。
不对的，每一个新的逻辑总会增加用户的理解成本和心理压力。有些选项光是放在那里，就已经给人很大压力了。
比如我自己，就是那种，你真帮我做好决定，很多小事其实我无所谓的。但是你一旦多给我一个选项，我就会在那琢磨这琢磨那的想半天，最后通常都是算了算了不搞了，我再想想，想着想着也就不做了。
加功能的时候，不要想着“加一个有什么坏处呢”，而要想着“加一个有什么好处呢”。别“撞大运式”地做产品，想不明白哪个功能在哪个场景合适，我就把所有功能都摆出来。
总感觉“瑞士军刀式”或者说“工具箱式”的产品可怕极了。
生活中，你总是需要用刀时要刀，需要用剪时用剪，需求跟着场景走。你不会是今天突然站到工具箱面前，说 嗯 我来想想今天我都有什么需求。啊 有剪刀，那我可以剪东西；啊 有小刀，那我可以裁东西。
自己的产品理念始终还是“极简”或者说“应简尽简”。因为凡诸选择，必有代价。
不要总是想着，没关系，我加一个功能点、加一个逻辑点，就设成选填嘛，没人用不亏，有人用就是赚了。
不对的，每一个新的逻辑总会增加用户的理解成本和心理压力。有些选项光是放在那里，就已经给人很大压力了。
比如我自己，就是那种，你真帮我做好决定，很多小事其实我无所谓的。但是你一旦多给我一个选项，我就会在那琢磨这琢磨那的想半天，最后通常都是算了算了不搞了，我再想想，想着想着也就不做了。
加功能的时候，不要想着“加一个有什么坏处呢”，而要想着“加一个有什么好处呢”。别“撞大运式”地做产品，想不明白哪个功能在哪个场景合适，我就把所有功能都摆出来。
总感觉“瑞士军刀式”或者说“工具箱式”的产品可怕极了。
生活中，你总是需要用刀时要刀，需要用剪时用剪，需求跟着场景走。你不会是今天突然站到工具箱面前，说 嗯 我来想想今天我都有什么需求。啊 有剪刀，那我可以剪东西；啊 有小刀，那我可以裁东西。
#职场社畜日常
最近突然在想，判断自己业务层面能力进步的维度有哪些？我觉得可能主要是这三个方面：
1. 效率：包含了速度和命中率，在单位时间里面，能不能更快更好做成符合自己水平的事情，这个关乎自己的基础是否扎实，熟练度如何，有没有掌握更高阶的工具，对业内当前主要解决方案掌握程度等
2. 复杂度：大多数情况，我简单认为相同的明确业务属性下，业务体量=复杂度，这里并非说从0做到某个体量的能力，而是在当前体量下做小幅提升or维稳的能力，本质还是执行能力
3. 创新性：是否有能力持续产出更巧妙且能解决业务问题的办法，因为多数解决方案都有时效性，边界性或者强竞争，最终都会指向“没法再用”了，需要寻找新的解法，这个是打破效率或体量天花板的关键
一个人的成长，应该是这三者的综合体现，而且是有案例的体现
所以这很像一张数学考卷，1和2是属于大多数人都可以做对的前120分基础题目，需要尽量都做对，也是目前大多数人在努力走的路；3比较吃天赋，有的东西想不出来就是想不出来，没办法
以上说的不一定对，也只限于业务能力，如果也有同样经验or思考的铁子，欢迎补充，更正，指教
最近突然在想，判断自己业务层面能力进步的维度有哪些？我觉得可能主要是这三个方面：
1. 效率：包含了速度和命中率，在单位时间里面，能不能更快更好做成符合自己水平的事情，这个关乎自己的基础是否扎实，熟练度如何，有没有掌握更高阶的工具，对业内当前主要解决方案掌握程度等
2. 复杂度：大多数情况，我简单认为相同的明确业务属性下，业务体量=复杂度，这里并非说从0做到某个体量的能力，而是在当前体量下做小幅提升or维稳的能力，本质还是执行能力
3. 创新性：是否有能力持续产出更巧妙且能解决业务问题的办法，因为多数解决方案都有时效性，边界性或者强竞争，最终都会指向“没法再用”了，需要寻找新的解法，这个是打破效率或体量天花板的关键
一个人的成长，应该是这三者的综合体现，而且是有案例的体现
所以这很像一张数学考卷，1和2是属于大多数人都可以做对的前120分基础题目，需要尽量都做对，也是目前大多数人在努力走的路；3比较吃天赋，有的东西想不出来就是想不出来，没办法
以上说的不一定对，也只限于业务能力，如果也有同样经验or思考的铁子，欢迎补充，更正，指教