#职场社畜日常
1. 飞书是对标什么呢？是 slack 吗？是 Atlassian 吗？是谷歌文档吗？这种杂交大产品，市场上对标的也就钉钉和企业微信吧？
2. 基于 IM 底座做出来的项目、文档管理工作和 Atlassian 这种文档 + 协同到底哪家强？前者更好
3. 飞书有 meego ，腾讯有 tapd ，阿里有 teambition ，协同到底哪家强，meego 更好
4. CRM 上报需求到飞书聊天室盖楼沟通，盖楼的内容能转到 meego ，meego 的进度同步到聊天室，这种数据互通的体系会不会提升工作效率？会的，肯定会比 jira 这种孤立产品好用
5. 企业自研的工作流软件，全做这种方式好不好？招聘，合同，people这种关键套件全部自研好不好？不学钉钉，企业微信那样做生态好不好？很难说
6. 钉钉和企业微信做生态的逻辑是什么？我觉得是克制，意思就是不敢靠感觉来做产品，这个在企业微信上就有体现，微信+企业微信是不是设计超前的产品？当年是，现在不一定。产品一直守住基本盘不变，一点新东西都不做确实是足够克制了
7. 微信+企业微信的产品策略没有问题，产品变化不多也挺好的，什么时候进来都不需要重新学习，如果是追求 ROI 的话（听说微信+企业微信的团队都没有飞书大），那就完全没必要在体验上花功夫了
8. 大厂其实很看重成本，克制，一致性，有些在小厂自然而然会做的东西，但在大厂决定做不做的成本远高于开发这个功能，产品被用户需求和内部约束撕扯累不累？我觉得挺累的
9. 那为什么飞书这样重用户体验的产品还是诞生了？可能和老板 toc 出身有关系，另外还有一个关键点在于，IM的本质是 toc ，不用工具产品方法去做会更好
10. 正是因为 toc 策略，飞书的主端和文档很优秀，但是业务导向的，流程导向的应用水平不行。举个例子，tob 一般都是响应需求，toc 一般都是挖掘需求，就像做抖音肯定不能一味的靠从客户那里收集需求来做，是能说靠客户启发内部去做需求，但像CRM，OA这种，都是要基于业务，如果是商业化的付费工具，则更是
11. 那这种体验性很强的 tob 整体系统，接大单的时候会怎样？要明白的是 tob 的核心竞争力是对业务的理解和深耕，而不是体验上的奇思妙想，如果是一半的 tob 公司遇到体验和业务冲突的问题，可能也就撒手做了，那在飞书这种重体验的产品，就会因为【要有自己的判断和坚持，所以有些产品就是需要用户忍耐】的傲慢漏掉了场景（心疼飞书销售一秒钟）
12. 那 PM 那么高傲是坏事吗？不全是，团队共识很重要，如果为了一个功能破坏了共识，比如我们可以容忍xxx，这种思想开始扩散的话，有可能产品也会在迭代中烂掉，那飞书就没有现在的口碑了
13. tob ，特别是大客户市场上，是买方市场，卖方议价权很弱的，如果要抢大客户，对于飞书这种产品重视体验的产品，只能送着用了，但是谁又能承担失去大客户的代价呢？就是那么激烈
14. 大厂做产品最大问题，是让你慢慢的不再以产品为核心去做，大厂各级想的都是自己在内部的生存和发展，而不是做一个好产品，因为这两者并不是完全一致。很多小厂不会这样，因为你做好了，自然就有回报，但大厂做好了也不一定，甚至不做好也可以有回报，这个很难避免，但是大厂那么人才硬卷，肯定不会差
15. toc ，plg，去中心化，是不是同一个东西？tob。slg，中心化是不是同一个东西？我觉得是，有的时候被一堆标签，定义限制了你的思考，那会让你有很严重的二极管思维，学生时代我会把这些名词定义分的很死，但是现在来看有一些东西是相同的
1. 飞书是对标什么呢？是 slack 吗？是 Atlassian 吗？是谷歌文档吗？这种杂交大产品，市场上对标的也就钉钉和企业微信吧？
2. 基于 IM 底座做出来的项目、文档管理工作和 Atlassian 这种文档 + 协同到底哪家强？前者更好
3. 飞书有 meego ，腾讯有 tapd ，阿里有 teambition ，协同到底哪家强，meego 更好
4. CRM 上报需求到飞书聊天室盖楼沟通，盖楼的内容能转到 meego ，meego 的进度同步到聊天室，这种数据互通的体系会不会提升工作效率？会的，肯定会比 jira 这种孤立产品好用
5. 企业自研的工作流软件，全做这种方式好不好？招聘，合同，people这种关键套件全部自研好不好？不学钉钉，企业微信那样做生态好不好？很难说
6. 钉钉和企业微信做生态的逻辑是什么？我觉得是克制，意思就是不敢靠感觉来做产品，这个在企业微信上就有体现，微信+企业微信是不是设计超前的产品？当年是，现在不一定。产品一直守住基本盘不变，一点新东西都不做确实是足够克制了
7. 微信+企业微信的产品策略没有问题，产品变化不多也挺好的，什么时候进来都不需要重新学习，如果是追求 ROI 的话（听说微信+企业微信的团队都没有飞书大），那就完全没必要在体验上花功夫了
8. 大厂其实很看重成本，克制，一致性，有些在小厂自然而然会做的东西，但在大厂决定做不做的成本远高于开发这个功能，产品被用户需求和内部约束撕扯累不累？我觉得挺累的
9. 那为什么飞书这样重用户体验的产品还是诞生了？可能和老板 toc 出身有关系，另外还有一个关键点在于，IM的本质是 toc ，不用工具产品方法去做会更好
10. 正是因为 toc 策略，飞书的主端和文档很优秀，但是业务导向的，流程导向的应用水平不行。举个例子，tob 一般都是响应需求，toc 一般都是挖掘需求，就像做抖音肯定不能一味的靠从客户那里收集需求来做，是能说靠客户启发内部去做需求，但像CRM，OA这种，都是要基于业务，如果是商业化的付费工具，则更是
11. 那这种体验性很强的 tob 整体系统，接大单的时候会怎样？要明白的是 tob 的核心竞争力是对业务的理解和深耕，而不是体验上的奇思妙想，如果是一半的 tob 公司遇到体验和业务冲突的问题，可能也就撒手做了，那在飞书这种重体验的产品，就会因为【要有自己的判断和坚持，所以有些产品就是需要用户忍耐】的傲慢漏掉了场景（心疼飞书销售一秒钟）
12. 那 PM 那么高傲是坏事吗？不全是，团队共识很重要，如果为了一个功能破坏了共识，比如我们可以容忍xxx，这种思想开始扩散的话，有可能产品也会在迭代中烂掉，那飞书就没有现在的口碑了
13. tob ，特别是大客户市场上，是买方市场，卖方议价权很弱的，如果要抢大客户，对于飞书这种产品重视体验的产品，只能送着用了，但是谁又能承担失去大客户的代价呢？就是那么激烈
14. 大厂做产品最大问题，是让你慢慢的不再以产品为核心去做，大厂各级想的都是自己在内部的生存和发展，而不是做一个好产品，因为这两者并不是完全一致。很多小厂不会这样，因为你做好了，自然就有回报，但大厂做好了也不一定，甚至不做好也可以有回报，这个很难避免，但是大厂那么人才硬卷，肯定不会差
15. toc ，plg，去中心化，是不是同一个东西？tob。slg，中心化是不是同一个东西？我觉得是，有的时候被一堆标签，定义限制了你的思考，那会让你有很严重的二极管思维，学生时代我会把这些名词定义分的很死，但是现在来看有一些东西是相同的
Claudia Goldin，当代劳动经济方向研究性别同工同酬的领军人物。我读研期间跟追星似的追过她。如果对性别薪酬感兴趣的话，可以去哈佛她的个人主页看，哈佛关于平等有一整个网站，收集了世界各地关于性别领域的研究，论文都是免费的。
telegra.ph/学人访谈--哈佛经济学教授谈女性就业的政经逻辑贪婪的工作如何加剧不平等-05-09-2
telegra.ph/学人访谈--哈佛经济学教授谈女性就业的政经逻辑贪婪的工作如何加剧不平等-05-09-2
Telegraph
学人访谈 | 哈佛经济学教授谈女性就业的政经逻辑：“贪婪的工作”如何加剧不平等
《Career and Family》 Editor's note: 如何平衡家庭责任和职业发展一直是社会关注的焦点，然而令人深感遗憾的是，即便在发达国家，努力在事业与家庭间追寻平衡的似乎总是女性。 职场中男女的收入差来自何处？历史上受过高等教育的女性又是如何在职业和家庭之间分配时间的？著名经济学家、也是哈佛大学经济系首位获得终身教职的女性Claudia Goldin在新作Career & Family: : Women's Century-Long Journey toward Equity一书中，通…
#职场社畜日常
凯文讲，将创造过程与改进分开。你不能同时写作又编辑，雕刻又润色，创造又分析。如果你这样做， 编辑者会阻碍创作者。当你发明时，不要选择。当你画草图时，不要检查。当你写初稿时，不要反思。一开始，创造者的思想必须从审判中释放出来。
作为一线管理者，你是没有办法让创造性的员工恪守繁文缛节的。同样的，你也不应该要求恪守规则的员工带来创造性的变化和超额产出。
既要又要还要，是没办法成为一个幸福感强的管理者的。做一个对下属既要又要还要的管理者确可以获得一定的职场成功，但是也同时会放弃幸福的人生。毕竟你不能即做一个对下属予取予求，没有原则只有利益诉求的职场管理人员，又能在生活中完全脱身，不被利己主义、自我欺骗、社达思想左右自己的生活。
选自《被管理者实践》第三部分 第十六章 中层被管理者的困境
凯文讲，将创造过程与改进分开。你不能同时写作又编辑，雕刻又润色，创造又分析。如果你这样做， 编辑者会阻碍创作者。当你发明时，不要选择。当你画草图时，不要检查。当你写初稿时，不要反思。一开始，创造者的思想必须从审判中释放出来。
作为一线管理者，你是没有办法让创造性的员工恪守繁文缛节的。同样的，你也不应该要求恪守规则的员工带来创造性的变化和超额产出。
既要又要还要，是没办法成为一个幸福感强的管理者的。做一个对下属既要又要还要的管理者确可以获得一定的职场成功，但是也同时会放弃幸福的人生。毕竟你不能即做一个对下属予取予求，没有原则只有利益诉求的职场管理人员，又能在生活中完全脱身，不被利己主义、自我欺骗、社达思想左右自己的生活。
选自《被管理者实践》第三部分 第十六章 中层被管理者的困境
#职场社畜日常
一个小讨论题，当用户不同意隐私政策，打算退出时，是否要再弹个窗挽留？（因为我说不能弹，团队小伙伴很郁闷……）
https://cdn.jellow.site/FmZFSuxQmHkHm7NMYc8JbS7JtTglv3.png
一个小讨论题，当用户不同意隐私政策，打算退出时，是否要再弹个窗挽留？（因为我说不能弹，团队小伙伴很郁闷……）
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#职场社畜日常
Media
产品沉思录精选：人们为何要关心你的品牌
人们关心你的产品/品牌不是因为你厉害，而是你帮他们创造了意义和联系。
这背后，应该是「你为人们解决了什么问题」。但许多时候我们问出这个问题时，往往得到的答案是：通过降低成本让任何人都能参与到运动中来；帮助人们更快地找到医生。这些都不是问题，这些都是解决方案。换个角度来看，品牌的定义用「人们为什么应该关心你」更贴切一些。
少一点自嗨…
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1r6xVWaiasBwtpHlAzY2zRKk9K34T5Iibe4GWJWIkIibicKIu0jocuIOFezfD0XFwGOooG2QWn4iawBVRw/0?wx_fmt=jpeg
Media
产品沉思录精选：人们为何要关心你的品牌
人们关心你的产品/品牌不是因为你厉害，而是你帮他们创造了意义和联系。
这背后，应该是「你为人们解决了什么问题」。但许多时候我们问出这个问题时，往往得到的答案是：通过降低成本让任何人都能参与到运动中来；帮助人们更快地找到医生。这些都不是问题，这些都是解决方案。换个角度来看，品牌的定义用「人们为什么应该关心你」更贴切一些。
少一点自嗨…
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1r6xVWaiasBwtpHlAzY2zRKk9K34T5Iibe4GWJWIkIibicKIu0jocuIOFezfD0XFwGOooG2QWn4iawBVRw/0?wx_fmt=jpeg
#职场社畜日常
产品经理可以成为优秀的创业者吗？为什么说产品经理是天生的CEO？
简单的回答：可以。
👉产品经理具备向企业创始人过渡的优良条件：渴望创办或领导自己的公司。
如果领导一家创业公司是你的目标，那么在实现这种转变之前，你需要练就以下能力：
⬇️⬇️⬇️
1、深入挖掘需求，找到核心规律
产品经理会花大量时间与客户交谈。对一些人来说，这可能只是工作的一部分，但有些人却能够从中理解客户体验与反馈的内在价值。
这些产品经理的习惯就是，仔细地倾听客户的意见，深入挖掘并找到内在的规律。这让他们能够深入到问题的核心，找到是否有真的值得解决的问题。前产品经理、Product Plan的创始人Jim Semick认为，产品经理应该是调研专家，因为市场验证是推出成功产品或新功能的关键。通过与真实用户接触并提出正确的问题，可以确认“你的想法是否解决了问题，你的潜在买家是谁，以及最终你的产品是否有市场。”
2、从战略上建立优先级，高效推进团队任务
产品经理在销售、市场营销、工程师和其他团队之间灵活对接以完成工作，这项工作的本质就是触及业务的各个方面。
产品经理在各个职能团队中获得关于目标、问题与挑战和文化的经验。这些使产品经理对公司有强有力的整体认识。当然，整天都在不同团队之间协作，平衡不同人的利益与其他变量需要一套特定的技能。产品经理必须对其时间和专业知识的know-how具有敏锐的战略眼光，以便在短期内，以及在产品或功能开发的整个生命周期中确定优先级。
对产品经理和创业公司创始人来说，战略性地划分优先级是一项基本技能，可以客观地对计划进行优先级排序，并使团队和任务高效向前推进。
3、应变，培养最大化发挥资源作用的能力
在创业环境中待过的人都知道，在任何时候，你都可能成为不同的角色，去做不同的事。这显然不是每个人都喜欢且能胜任的，而产品经理在这方面相对游刃有余。
除了有能力从战略上确定优先级，并深入挖掘和识别模式外，产品经理还需要知道如何用更少的资源完成工作。他们经常被要求在最艰难的时刻，用有限的资源做出优质的决定。为了做到这一点，产品经理需要随时把握住资源的脉搏，这有助于他们最大化发挥有限资源的作用。事实证明，这项技能在创业公司非常有用，因为创业公司的资源非常有限，没有太多人、资金、时间可以浪费。
当然，管理员工不同于管理其他类型的资源。产品经理不一定是优秀的人事经理，通常没有那么多领导团队的经验。但是不管怎样，要成为优秀的创业者，必须要寻找机会加强你的领导力和管理能力。
如果你想获得经验与鼓舞，以下是一些产品经理出身，向创始人和CEO转变的例子：
⬇️⬇️⬇️
Craig McLuckie，谷歌团队产品经理，Heptio联合创始人
Benjamin F. Wirtz，Atlassian高级产品经理，Tishi联合创始人
Sundar Pichai，谷歌产品经理，谷歌CEO
刘少楠，前丁香医生首席产品架构师，flomo/小报童的执剑人之一，产品沉思录主理人
张浩然，10年产品从业经历，啊哈时刻 / 住客云 创始人CEO
卢鹰翔，AutoX Technologies Product Manager，Infermove推行科技创始人CEO
⚠️奇绩创坛将在http://t.cn/A6XVHVPi /互联网大厂【产品经理】背景的同学举办一场圆桌直播活动。我们邀请到刘少楠，张浩然，卢鹰翔，共同分享如何从产品经理走向企业创始人&CEO，来一场产品背景创业的盛宴。欢迎扫描海报二维码/点击评论区🔗报名参加！
#奇绩创坛##大厂##产品经理##创新创业#
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产品经理可以成为优秀的创业者吗？为什么说产品经理是天生的CEO？
简单的回答：可以。
👉产品经理具备向企业创始人过渡的优良条件：渴望创办或领导自己的公司。
如果领导一家创业公司是你的目标，那么在实现这种转变之前，你需要练就以下能力：
⬇️⬇️⬇️
1、深入挖掘需求，找到核心规律
产品经理会花大量时间与客户交谈。对一些人来说，这可能只是工作的一部分，但有些人却能够从中理解客户体验与反馈的内在价值。
这些产品经理的习惯就是，仔细地倾听客户的意见，深入挖掘并找到内在的规律。这让他们能够深入到问题的核心，找到是否有真的值得解决的问题。前产品经理、Product Plan的创始人Jim Semick认为，产品经理应该是调研专家，因为市场验证是推出成功产品或新功能的关键。通过与真实用户接触并提出正确的问题，可以确认“你的想法是否解决了问题，你的潜在买家是谁，以及最终你的产品是否有市场。”
2、从战略上建立优先级，高效推进团队任务
产品经理在销售、市场营销、工程师和其他团队之间灵活对接以完成工作，这项工作的本质就是触及业务的各个方面。
产品经理在各个职能团队中获得关于目标、问题与挑战和文化的经验。这些使产品经理对公司有强有力的整体认识。当然，整天都在不同团队之间协作，平衡不同人的利益与其他变量需要一套特定的技能。产品经理必须对其时间和专业知识的know-how具有敏锐的战略眼光，以便在短期内，以及在产品或功能开发的整个生命周期中确定优先级。
对产品经理和创业公司创始人来说，战略性地划分优先级是一项基本技能，可以客观地对计划进行优先级排序，并使团队和任务高效向前推进。
3、应变，培养最大化发挥资源作用的能力
在创业环境中待过的人都知道，在任何时候，你都可能成为不同的角色，去做不同的事。这显然不是每个人都喜欢且能胜任的，而产品经理在这方面相对游刃有余。
除了有能力从战略上确定优先级，并深入挖掘和识别模式外，产品经理还需要知道如何用更少的资源完成工作。他们经常被要求在最艰难的时刻，用有限的资源做出优质的决定。为了做到这一点，产品经理需要随时把握住资源的脉搏，这有助于他们最大化发挥有限资源的作用。事实证明，这项技能在创业公司非常有用，因为创业公司的资源非常有限，没有太多人、资金、时间可以浪费。
当然，管理员工不同于管理其他类型的资源。产品经理不一定是优秀的人事经理，通常没有那么多领导团队的经验。但是不管怎样，要成为优秀的创业者，必须要寻找机会加强你的领导力和管理能力。
如果你想获得经验与鼓舞，以下是一些产品经理出身，向创始人和CEO转变的例子：
⬇️⬇️⬇️
Craig McLuckie，谷歌团队产品经理，Heptio联合创始人
Benjamin F. Wirtz，Atlassian高级产品经理，Tishi联合创始人
Sundar Pichai，谷歌产品经理，谷歌CEO
刘少楠，前丁香医生首席产品架构师，flomo/小报童的执剑人之一，产品沉思录主理人
张浩然，10年产品从业经历，啊哈时刻 / 住客云 创始人CEO
卢鹰翔，AutoX Technologies Product Manager，Infermove推行科技创始人CEO
⚠️奇绩创坛将在http://t.cn/A6XVHVPi /互联网大厂【产品经理】背景的同学举办一场圆桌直播活动。我们邀请到刘少楠，张浩然，卢鹰翔，共同分享如何从产品经理走向企业创始人&CEO，来一场产品背景创业的盛宴。欢迎扫描海报二维码/点击评论区🔗报名参加！
#奇绩创坛##大厂##产品经理##创新创业#
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