#职场社畜日常
从零到一 到底多难
最近朋友问我，作为一个工作两到三年的产品经理，之前只负责某一个具体的功能模块，如果突然有机会“从零到一”搭建“完整”产品，究竟能不能应对。
现在阿山感觉确实挑战蛮大，但不太认可要把产品机会非常两极地划分为所谓“从零到一完整搭产品”和“在已有的产品基础上去小修小补”，我也不认为只做过后者的人无法胜任前者。
两者的区别，我觉得主要在于产品方向的把握。
之前做某个功能模块的时候，其实方向的决策，很多人已经帮你做过了，你更多只要去关注落地。现在真正从零到一去做一个产品的时候，去思考它的发展方向是一个相当有挑战的地方。
但这里需要注意：
首先大方向一定是团队同学一起去讨论的，可以说是一个集体决策的过程（只是产品同学确实责任更重）；其次，产品方向不是一成不变的，我始终觉得产品的规划是一方面，但另一方面它可能会随着用户的真实反馈，要去生长出来的，所以其实当中是有摸索试错的空间的（前提是团队给你足够信任、足够包容）。
抛开大方向的确定之外，剩下的挑战，就在于它更复杂、更强调整体性。但某种程度上，所有功能，不管大小，都是从零到一。在这其中需求洞察、方案设计、推进落地这些，我觉得本质是共通的。但你依旧可以迁移过往的一些产品积淀，花时间把它做好。
最后还想说，很多事情当然很难。但是当它交到你手上，你必须把它做出来，没有其他选择的时候，其实也无非就是埋头一个问题一个问题地解决，一个脚印一个脚印地往前走。
当中没有太多时间给你思考“我究竟行不行”，因为“我必须行”，没有其他可能。当真的专心走一段路，回头一看，似乎原先觉得自己走不动的路，虽然走得跌跌撞撞，也还是走下来了。
现在优秀的产品经理们，当年也不是都有着一个友好的安排路线，平稳地成长上来的。很多都是遇到一个挑战，硬着头皮上，各种兵荒马乱啃下来了，也就成长了。
从零到一 到底多难
最近朋友问我，作为一个工作两到三年的产品经理，之前只负责某一个具体的功能模块，如果突然有机会“从零到一”搭建“完整”产品，究竟能不能应对。
现在阿山感觉确实挑战蛮大，但不太认可要把产品机会非常两极地划分为所谓“从零到一完整搭产品”和“在已有的产品基础上去小修小补”，我也不认为只做过后者的人无法胜任前者。
两者的区别，我觉得主要在于产品方向的把握。
之前做某个功能模块的时候，其实方向的决策，很多人已经帮你做过了，你更多只要去关注落地。现在真正从零到一去做一个产品的时候，去思考它的发展方向是一个相当有挑战的地方。
但这里需要注意：
首先大方向一定是团队同学一起去讨论的，可以说是一个集体决策的过程（只是产品同学确实责任更重）；其次，产品方向不是一成不变的，我始终觉得产品的规划是一方面，但另一方面它可能会随着用户的真实反馈，要去生长出来的，所以其实当中是有摸索试错的空间的（前提是团队给你足够信任、足够包容）。
抛开大方向的确定之外，剩下的挑战，就在于它更复杂、更强调整体性。但某种程度上，所有功能，不管大小，都是从零到一。在这其中需求洞察、方案设计、推进落地这些，我觉得本质是共通的。但你依旧可以迁移过往的一些产品积淀，花时间把它做好。
最后还想说，很多事情当然很难。但是当它交到你手上，你必须把它做出来，没有其他选择的时候，其实也无非就是埋头一个问题一个问题地解决，一个脚印一个脚印地往前走。
当中没有太多时间给你思考“我究竟行不行”，因为“我必须行”，没有其他可能。当真的专心走一段路，回头一看，似乎原先觉得自己走不动的路，虽然走得跌跌撞撞，也还是走下来了。
现在优秀的产品经理们，当年也不是都有着一个友好的安排路线，平稳地成长上来的。很多都是遇到一个挑战，硬着头皮上，各种兵荒马乱啃下来了，也就成长了。
#职场社畜日常
实时同步 及时对齐
最近的一点反思，产品经理不能光自己闷头想需求想方案。不要想着把一个产品idea想的特别完美了，再跟大家同步。
其实你在想的过程中，就要不断地跟大家同步。因为这本身就是一个对齐认知的过程。你要知道大家是非常希望能够有一个明确的对产品的认知和概念。
如果你一直闷头去想，等到最后完美的时候再说。大家当中可能会迷惑迷茫。而且你最后推出的产品理念，没有前因后果，可能大家也会不认同。
但是如果你是实时跟大家同步讨论。那一旦遇到了小的分歧，就可以立马解决和整合。最后得出来的最终方案，也会更大概率是大家的共识。
还是要摆脱大厂思维，各个岗位各司其职，有了最终方案才在各个岗位团队间同步。但现在就这么几个人，而且大家在各自岗位的身份之前，首先是创业事业的一份子，大家首先将自己当作事业的owner，其次才是设计、开发、运营这些职能岗位。对于具体职能岗位的人，你可以只同步最终方案。但对于共同创业的“伙伴”，及时对齐认知，一起建立共识，才能调动所有人的积极性，拧成一股绳。
实时同步 及时对齐
最近的一点反思，产品经理不能光自己闷头想需求想方案。不要想着把一个产品idea想的特别完美了，再跟大家同步。
其实你在想的过程中，就要不断地跟大家同步。因为这本身就是一个对齐认知的过程。你要知道大家是非常希望能够有一个明确的对产品的认知和概念。
如果你一直闷头去想，等到最后完美的时候再说。大家当中可能会迷惑迷茫。而且你最后推出的产品理念，没有前因后果，可能大家也会不认同。
但是如果你是实时跟大家同步讨论。那一旦遇到了小的分歧，就可以立马解决和整合。最后得出来的最终方案，也会更大概率是大家的共识。
还是要摆脱大厂思维，各个岗位各司其职，有了最终方案才在各个岗位团队间同步。但现在就这么几个人，而且大家在各自岗位的身份之前，首先是创业事业的一份子，大家首先将自己当作事业的owner，其次才是设计、开发、运营这些职能岗位。对于具体职能岗位的人，你可以只同步最终方案。但对于共同创业的“伙伴”，及时对齐认知，一起建立共识，才能调动所有人的积极性，拧成一股绳。
#职场社畜日常
早上看The Information报道Snapchat CEO Evan Spiegel的妹妹创业产品Quinn，一个audio porn app。
和他哥一样都是斯坦福辍学，在2019年开始创业，马上到A轮。Quinn 订阅月费4.99美元，创作者男女比 5:1，每月上传音频超过30w。tiktok账号有10w粉丝，另外还有一个品牌播客The Quinn Show的品牌播客（讲性别、女权、身体这些议题）。
还提到一个竞品 Dipsea，2018年底创立，订阅年费59.99美元，主打HBO模式，即聘用专业编剧、导演、剪辑和配音演员，还强调超过50%的角色是由有色人种配音。
更有意思的是，文章下边两条评论都是吐槽TI发这种报道有失调性。
https://cdn.jellow.site/FuC5cBryNFvPVXt_IDH6KCtioXTQv2.png
早上看The Information报道Snapchat CEO Evan Spiegel的妹妹创业产品Quinn，一个audio porn app。
和他哥一样都是斯坦福辍学，在2019年开始创业，马上到A轮。Quinn 订阅月费4.99美元，创作者男女比 5:1，每月上传音频超过30w。tiktok账号有10w粉丝，另外还有一个品牌播客The Quinn Show的品牌播客（讲性别、女权、身体这些议题）。
还提到一个竞品 Dipsea，2018年底创立，订阅年费59.99美元，主打HBO模式，即聘用专业编剧、导演、剪辑和配音演员，还强调超过50%的角色是由有色人种配音。
更有意思的是，文章下边两条评论都是吐槽TI发这种报道有失调性。
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#职场社畜日常
有个需求项目开发时间比较长，找技术沟通：
我：能加人做吗，咱快速发布～
开发：这意思，是1个人生孩子需要10个月，10个人生孩子需要1个月哈？
我：行，拒需求能力一流👍🏻
https://cdn.jellow.site/FkI0M2kEuLW3KRoB7qbEgsARlxqJv2.jpg
有个需求项目开发时间比较长，找技术沟通：
我：能加人做吗，咱快速发布～
开发：这意思，是1个人生孩子需要10个月，10个人生孩子需要1个月哈？
我：行，拒需求能力一流👍🏻
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#职场社畜日常
去年将近一万字的关于交易平台相关资料的翻译，当时看这个还是很有启发的。
今年贯彻深度年，正好再重温一遍。年前应该就不再发其他硬核的东西了
https://mp.weixin.qq.com/s/UGCP9utQbuAnDjF70mu2jg
https://cdn.jellow.site/FgjwMdcYl654x5i1gzqEP23M273lv2.png
去年将近一万字的关于交易平台相关资料的翻译，当时看这个还是很有启发的。
今年贯彻深度年，正好再重温一遍。年前应该就不再发其他硬核的东西了
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Weixin Official Accounts Platform
产品沉思录精选：交易平台的金字塔进阶
驱动交易平台进阶壮大的并非GMV，而是为平台上供需双方创造的幸福感。
#职场社畜日常
时隔一年再来看复刻Discord这件事
我第一次知道discord这款产品是前年的11月，当时和一位做休闲游戏领域的行业的大佬闲聊，说他们看好主机游戏的赛道，希望做一款类似discord的社群产品。再后来一晃1年多过去了，这期间出现了腾讯下场做的NokNok，也有taptap联合创始人出来创业做的好说，更多是不温不火的状态。那回过头再看看这件事情是否还靠谱。
discord简介
先说discord是怎么起来的，它主要是以聊天频道（聊天室）最核心做产品，早期凭借通话质量更高、操作简单（点开链接即可运行 Discord）、体验好的特点从PC延伸到主机和手游玩家，有点像“YY+游戏论坛+游戏类微信/QQ群”，并以游戏为基础逐步形成多元化的兴趣社区。早期靠《堡垒之夜》《SpellBreak》《PUBG Mobile》《皇室战争》《我的世界》等热门社交游戏，满足用户在线交流形成社区。而当前慢慢破圈（20年疫情开始），有30%+为非游戏用户（线上网课、其他线下兴趣），目前已经成为1.4亿月活用户的社交工具了。其商业模式主要靠会员服务Nitro（每月10美元，可以拥有特殊头像/贴纸、高清画质等），会员收入1.2亿美元/年左右。
国情差异
因此回顾discord能起来，不是因为聊天频道这种产品形态是一种更高效的创新产品形态（互联网刚起步的时候，PC上各种各样的网络聊天室不就是古老的discord吗）。更多的还是因为国外没有YY、QQ、微信这种好用的游戏交流工具或者群聊产品（没有仔细研究过，但是肯定是这一块的需求没有被很好的满足。）而且国外的游戏市场其实是以主机、PC游戏为主的，反而自带社交属性的手游起步较晚，所以国外的玩家交流更多依赖外部的各种论坛。
但是中国相反，因为政策的原因，我们其实缺失了主机游戏时代，直接进入pc和移动游戏时代，所以我们更多是先有社交再有游戏。从《王者荣耀》到《阴阳师》到《和平精英》到《哈利波特》，手游的破圈更多的是因为最近流行，别人都在玩，我跟风去玩，不玩的话就没有共同话题。而反观国外游戏市场则是经过更长时间的探索，游戏玩家愿意为高质量的游戏内容进行付费。
但是不得不提，先社交后游戏就会造成，游戏其实先靠社交关系链完成口碑的传播与流行，国内最大的社交工具不就是微信和QQ吗，然后社交向游戏中又会内置语音功能。综上，所有关于游戏的社交需求其实都被很好的解决了（关系沉淀用qq、微信，语音用内置），因此光模仿discord的产品形式，其实很难在国内做起。
用户需求
基于国情不同带来的游戏玩家需求上也会有所不同，国内更多是：找游戏、领福利、查攻略上，反而游戏之外的社交其实需求不强烈，顶多是游戏内公会建一个qq群、微信群，定点活动、要打架了群里喊一下人。从前pc游戏时代，国战、跨服战，需要指挥官组织游戏玩家攻城掠地，而今更多是5人开黑的《王者荣耀》，游戏内自带语音就能将需求满足的很好。
而从找游戏来说，70%的市场流水来自传统应用商店，代表应用商店的游戏分发就能很好的主流用户的诉求了。很多人喜欢拿taptap崛起来说事情，但至少从找游戏这个需求来讲，应用商店会满足的更好（系统自带，taptap还需要找特殊渠道下载，毕竟它本身就等于一个小应用商店），而且0抽成并不是用户的需求，而是游戏cp的需求。
再说工具向的领福利和查攻略，这一点，轻度游戏上，官方通过内嵌web就能很大程度满足查攻略的需求，然后再引导到官方公众号就能拿到游戏福利。而稍微重度一点的游戏，则会自行下场做APP，像王者营地、掌上英雄联盟、米游社、网易大神等。
平台需求
绝大多数做游戏的公司觉得做游戏社区有戏，是因为坚定的看好游戏行业的发展，中国主流游戏用户对游戏本身的审美在提升，越来越多人关注游戏的内容和内核，也相信对应的社交有可能从游戏内发展到游戏外，和更多同好进行沟通交流。
另外一方面，随着流量成本的攀升，越来越多游戏厂商希望提高游戏玩家忠诚度，避免用户流失到竞品，通过社区联动游戏留存用户，也就是所谓的建立自己的私域流量。
但事实上，以游戏厂商整合自家游戏产品入驻自家社区的产品，天花板就是自己所有游戏的日活*转化率，像网易大神300多万日活，米游社500多万日活，后续是否再能增长，就只能依托自家公司是否再能产出爆款。
工具+社区与纯社交流派
当前市场，以“游戏口碑”方式满足用户找游戏诉求的taptap大概是400多万的日活，而这已经是耕作多年，taptap评分极具公信力情况的结果。
这是相对最好的情况，毕竟用户对游戏的评分日积月累已经形成了一定的护城河。但这也就只在找游戏时候用一下，taptap上各个游戏的论坛其实内容丰富程度和及时性都只有头部热门游戏是可看的。而另外一方面，以绑定游戏账号查看对局数据的工具，官方的游戏助手已经满足得很好了，非官方要想切入，还要看游戏厂商的数据接口开放程度。甚至再早的以破解游戏下载出名的3DM与早年游民星空，大家基于一个独特刚需的卖点出发，然后开始切资讯做论坛，但是最终的规模都十分小众。游民星空19年时候APP的月活不到20万。
纯社交流派更不必说，像打着擦边球的真游戏社交，能解决用户“刚需”社交场景的，随时可能受到政策限制，而各种复刻discord的产品不温不火。
最终
回过头，再最终看看，其实从行业上，游戏CP要想继续求生存谋发展，无外乎：从以前粗制滥造的买量换壳->注重精品游戏内容的建设；从粗放式获客->到精细化利用流量，尽可能延长用户生命周期。以此去适应逐渐内卷的行业，与越加挑剔的用户口味。
至于做社区产品只是手段而已，从游戏获客来说，直接投抖音、投应用商店渠道，ROI和效率是否会比自己强行要做一个社区，这点可以仔细算一下帐。从建立游戏分发渠道而言，最终是要靠游戏厂商来买单付费的，那就得证明这里的获客质量、获客成本优于传统的渠道，这才是检验新分发渠道是否可行的唯一真理。
从经验来看，游戏行业虽然也有很多热钱也很大，但是比起汽车，游戏厂商投广告更关注下载量和渠道用户的arup，不像汽车、快消，能有更大把的预算花在品牌广告而不是效果广告。这对于社区型产品来说本身就是对商业化变现的巨大挑战。
至于对于各大游戏cp本身，增加游戏IP的商业价值更好的留存用户并不一定要通过社区，可以更多基于玩法、粉丝做私域运营，做ip周边产品、甚至做赛事、做线下品牌联动，从而放大单个用户的价值。
时隔一年再来看复刻Discord这件事
我第一次知道discord这款产品是前年的11月，当时和一位做休闲游戏领域的行业的大佬闲聊，说他们看好主机游戏的赛道，希望做一款类似discord的社群产品。再后来一晃1年多过去了，这期间出现了腾讯下场做的NokNok，也有taptap联合创始人出来创业做的好说，更多是不温不火的状态。那回过头再看看这件事情是否还靠谱。
discord简介
先说discord是怎么起来的，它主要是以聊天频道（聊天室）最核心做产品，早期凭借通话质量更高、操作简单（点开链接即可运行 Discord）、体验好的特点从PC延伸到主机和手游玩家，有点像“YY+游戏论坛+游戏类微信/QQ群”，并以游戏为基础逐步形成多元化的兴趣社区。早期靠《堡垒之夜》《SpellBreak》《PUBG Mobile》《皇室战争》《我的世界》等热门社交游戏，满足用户在线交流形成社区。而当前慢慢破圈（20年疫情开始），有30%+为非游戏用户（线上网课、其他线下兴趣），目前已经成为1.4亿月活用户的社交工具了。其商业模式主要靠会员服务Nitro（每月10美元，可以拥有特殊头像/贴纸、高清画质等），会员收入1.2亿美元/年左右。
国情差异
因此回顾discord能起来，不是因为聊天频道这种产品形态是一种更高效的创新产品形态（互联网刚起步的时候，PC上各种各样的网络聊天室不就是古老的discord吗）。更多的还是因为国外没有YY、QQ、微信这种好用的游戏交流工具或者群聊产品（没有仔细研究过，但是肯定是这一块的需求没有被很好的满足。）而且国外的游戏市场其实是以主机、PC游戏为主的，反而自带社交属性的手游起步较晚，所以国外的玩家交流更多依赖外部的各种论坛。
但是中国相反，因为政策的原因，我们其实缺失了主机游戏时代，直接进入pc和移动游戏时代，所以我们更多是先有社交再有游戏。从《王者荣耀》到《阴阳师》到《和平精英》到《哈利波特》，手游的破圈更多的是因为最近流行，别人都在玩，我跟风去玩，不玩的话就没有共同话题。而反观国外游戏市场则是经过更长时间的探索，游戏玩家愿意为高质量的游戏内容进行付费。
但是不得不提，先社交后游戏就会造成，游戏其实先靠社交关系链完成口碑的传播与流行，国内最大的社交工具不就是微信和QQ吗，然后社交向游戏中又会内置语音功能。综上，所有关于游戏的社交需求其实都被很好的解决了（关系沉淀用qq、微信，语音用内置），因此光模仿discord的产品形式，其实很难在国内做起。
用户需求
基于国情不同带来的游戏玩家需求上也会有所不同，国内更多是：找游戏、领福利、查攻略上，反而游戏之外的社交其实需求不强烈，顶多是游戏内公会建一个qq群、微信群，定点活动、要打架了群里喊一下人。从前pc游戏时代，国战、跨服战，需要指挥官组织游戏玩家攻城掠地，而今更多是5人开黑的《王者荣耀》，游戏内自带语音就能将需求满足的很好。
而从找游戏来说，70%的市场流水来自传统应用商店，代表应用商店的游戏分发就能很好的主流用户的诉求了。很多人喜欢拿taptap崛起来说事情，但至少从找游戏这个需求来讲，应用商店会满足的更好（系统自带，taptap还需要找特殊渠道下载，毕竟它本身就等于一个小应用商店），而且0抽成并不是用户的需求，而是游戏cp的需求。
再说工具向的领福利和查攻略，这一点，轻度游戏上，官方通过内嵌web就能很大程度满足查攻略的需求，然后再引导到官方公众号就能拿到游戏福利。而稍微重度一点的游戏，则会自行下场做APP，像王者营地、掌上英雄联盟、米游社、网易大神等。
平台需求
绝大多数做游戏的公司觉得做游戏社区有戏，是因为坚定的看好游戏行业的发展，中国主流游戏用户对游戏本身的审美在提升，越来越多人关注游戏的内容和内核，也相信对应的社交有可能从游戏内发展到游戏外，和更多同好进行沟通交流。
另外一方面，随着流量成本的攀升，越来越多游戏厂商希望提高游戏玩家忠诚度，避免用户流失到竞品，通过社区联动游戏留存用户，也就是所谓的建立自己的私域流量。
但事实上，以游戏厂商整合自家游戏产品入驻自家社区的产品，天花板就是自己所有游戏的日活*转化率，像网易大神300多万日活，米游社500多万日活，后续是否再能增长，就只能依托自家公司是否再能产出爆款。
工具+社区与纯社交流派
当前市场，以“游戏口碑”方式满足用户找游戏诉求的taptap大概是400多万的日活，而这已经是耕作多年，taptap评分极具公信力情况的结果。
这是相对最好的情况，毕竟用户对游戏的评分日积月累已经形成了一定的护城河。但这也就只在找游戏时候用一下，taptap上各个游戏的论坛其实内容丰富程度和及时性都只有头部热门游戏是可看的。而另外一方面，以绑定游戏账号查看对局数据的工具，官方的游戏助手已经满足得很好了，非官方要想切入，还要看游戏厂商的数据接口开放程度。甚至再早的以破解游戏下载出名的3DM与早年游民星空，大家基于一个独特刚需的卖点出发，然后开始切资讯做论坛，但是最终的规模都十分小众。游民星空19年时候APP的月活不到20万。
纯社交流派更不必说，像打着擦边球的真游戏社交，能解决用户“刚需”社交场景的，随时可能受到政策限制，而各种复刻discord的产品不温不火。
最终
回过头，再最终看看，其实从行业上，游戏CP要想继续求生存谋发展，无外乎：从以前粗制滥造的买量换壳->注重精品游戏内容的建设；从粗放式获客->到精细化利用流量，尽可能延长用户生命周期。以此去适应逐渐内卷的行业，与越加挑剔的用户口味。
至于做社区产品只是手段而已，从游戏获客来说，直接投抖音、投应用商店渠道，ROI和效率是否会比自己强行要做一个社区，这点可以仔细算一下帐。从建立游戏分发渠道而言，最终是要靠游戏厂商来买单付费的，那就得证明这里的获客质量、获客成本优于传统的渠道，这才是检验新分发渠道是否可行的唯一真理。
从经验来看，游戏行业虽然也有很多热钱也很大，但是比起汽车，游戏厂商投广告更关注下载量和渠道用户的arup，不像汽车、快消，能有更大把的预算花在品牌广告而不是效果广告。这对于社区型产品来说本身就是对商业化变现的巨大挑战。
至于对于各大游戏cp本身，增加游戏IP的商业价值更好的留存用户并不一定要通过社区，可以更多基于玩法、粉丝做私域运营，做ip周边产品、甚至做赛事、做线下品牌联动，从而放大单个用户的价值。
#职场社畜日常
Media
【长期看好小红书】
小红书上有两个很有趣的现象。一个是很多人会把它当做搜索工具来使用（工具属性强）；另一个是很多用户表示平台氛围非常友好，没什么人会吵架，大家都是和和气气的。
1月份我也初步用了一下小红书，发现这个产品的核心逻辑就是笔记+收藏。其实这两点的背后，都指向了一个共同的逻辑：有用。
不同于微博、抖音这种偏娱乐化的平台，小红书平台因为核心逻辑是有用，于是它也从不制造热点，不追逐热点，加上社区氛围整治有方，大家不在平台上讨论价值观，自然而然社区氛围也是友好的。
周围的KOL也一直在说，小红书不同于其他的平台，即使你是几百几千粉丝也能接广告。这个现象就更有意思了，不知道大家有没有发现，小红书没有什么特别头部的大KOL。
也就是说，整个平台的流量分发不是中心式的，而是对长尾流量很友好的去中心式的。
像是微博、知乎这样的平台，最早都是中心化的分发逻辑，短期来看，这种逻辑可以推波助澜，集中平台流量制造出圈热点。
但这背后，也意味着平台很容易制造出粉丝数很高的KOL。长期来看，这样的头部效应就会越来越明显，大KOL很容易把持流量，直接越过平台接广告，从而“阻碍”平台的商业化进程。
所以小红书从短期来看，虽然内容难出圈，但从长期来看，是不会在商业变现和头部KOL把持流量的问题上栽坑的。
但对小红书来说，最大的挑战也是内容的泛化。
前段时间看了一个数据报告，现在小红书的品类还是比较垂直，50%的内容还是美妆个护，12%是母婴，6%是服装配饰。
想要做得更大，就不仅要在垂直领域拓展纵深，更要创建更丰富的内容生态。只要能熬过这个内容泛化的阶段，小红书，就是可以持久良性发展下去的产品。长期看好小红书。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/kGXQoby9ia5UJIibz0GF2gqbVibg1Wz7hHLzwGF1icwu7Gjm3Q9mia11HrpMy0icXUP9lInBsSjD1ZVibDzxoiblmibrPAw/0?wx_fmt=jpeg
Media
【长期看好小红书】
小红书上有两个很有趣的现象。一个是很多人会把它当做搜索工具来使用（工具属性强）；另一个是很多用户表示平台氛围非常友好，没什么人会吵架，大家都是和和气气的。
1月份我也初步用了一下小红书，发现这个产品的核心逻辑就是笔记+收藏。其实这两点的背后，都指向了一个共同的逻辑：有用。
不同于微博、抖音这种偏娱乐化的平台，小红书平台因为核心逻辑是有用，于是它也从不制造热点，不追逐热点，加上社区氛围整治有方，大家不在平台上讨论价值观，自然而然社区氛围也是友好的。
周围的KOL也一直在说，小红书不同于其他的平台，即使你是几百几千粉丝也能接广告。这个现象就更有意思了，不知道大家有没有发现，小红书没有什么特别头部的大KOL。
也就是说，整个平台的流量分发不是中心式的，而是对长尾流量很友好的去中心式的。
像是微博、知乎这样的平台，最早都是中心化的分发逻辑，短期来看，这种逻辑可以推波助澜，集中平台流量制造出圈热点。
但这背后，也意味着平台很容易制造出粉丝数很高的KOL。长期来看，这样的头部效应就会越来越明显，大KOL很容易把持流量，直接越过平台接广告，从而“阻碍”平台的商业化进程。
所以小红书从短期来看，虽然内容难出圈，但从长期来看，是不会在商业变现和头部KOL把持流量的问题上栽坑的。
但对小红书来说，最大的挑战也是内容的泛化。
前段时间看了一个数据报告，现在小红书的品类还是比较垂直，50%的内容还是美妆个护，12%是母婴，6%是服装配饰。
想要做得更大，就不仅要在垂直领域拓展纵深，更要创建更丰富的内容生态。只要能熬过这个内容泛化的阶段，小红书，就是可以持久良性发展下去的产品。长期看好小红书。
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👍2
#职场社畜日常
其实我在想，为什么很多互联网公司的领导们特别喜欢上午安排活下午要结果，晚上安排活，第二天早上要结果。虽然给出结果，其实很多时候也不看。百思不得其解。
后来想明白了，这是一种压迫的传导，越媚上的，就会越欺下。用欺下的快感，填补媚上的耻辱感。就像牛郎风俗店的常客是织女一样。
https://cdn.jellow.site/FpleNhwmPFLTDq3ffOxoiAqvMSiFv2.jpg
其实我在想，为什么很多互联网公司的领导们特别喜欢上午安排活下午要结果，晚上安排活，第二天早上要结果。虽然给出结果，其实很多时候也不看。百思不得其解。
后来想明白了，这是一种压迫的传导，越媚上的，就会越欺下。用欺下的快感，填补媚上的耻辱感。就像牛郎风俗店的常客是织女一样。
https://cdn.jellow.site/FpleNhwmPFLTDq3ffOxoiAqvMSiFv2.jpg
#职场社畜日常
Media
flomo weekly vol.37 - 用 flomo 记录一年后，自己发生了什么变化（新年特刊）
都说要吃自己的狗粮，用了一年@flomo浮墨
• 记录了 40w 字，其中有将近一半是自己所写的内容；
• 累计写下了 1379 条，每天平均 3.77 条；
• 一年中接近 90% 的日子都有记录。
自己的变化和收获都放在这期周刊里面了。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/wDNLH7zcd1MrZMkydW0wmh7ZibwGz4edFlnYaLRvuU9z9AdVJql6CMnFgEJwbn4VWGIpWNIcrdVXEIEFQPr8qvQ/0?wx_fmt=jpeg
Media
flomo weekly vol.37 - 用 flomo 记录一年后，自己发生了什么变化（新年特刊）
都说要吃自己的狗粮，用了一年@flomo浮墨
• 记录了 40w 字，其中有将近一半是自己所写的内容；
• 累计写下了 1379 条，每天平均 3.77 条；
• 一年中接近 90% 的日子都有记录。
自己的变化和收获都放在这期周刊里面了。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/wDNLH7zcd1MrZMkydW0wmh7ZibwGz4edFlnYaLRvuU9z9AdVJql6CMnFgEJwbn4VWGIpWNIcrdVXEIEFQPr8qvQ/0?wx_fmt=jpeg
#职场社畜日常
接着研究小红书，我的一个新问题是，淘宝逛逛对于小红书是不是降维打击？
起因是看到小红书官方分享的一个用户使用场景，主要就是逛街的需求。但这个场景，本质上存在一个消费决策上下游没打通的问题，那如果淘宝连带着购买，一起从逛街到购买把整个链条打通了，小红书岂不是被降维打击了？
原文：一位日均在小红书花费50分钟的资深女性用户，这样描述使用心态：不知道怎么办，她就习惯性去小红书搜索，比如装修、旅行、美食相关的需求，甚至洗牙、胳膊疼都会上去找答案，最近睡前都会刷一会小红书。而平均用户在小红书的使用时长已经接近30分钟。
除了重复推荐相同的题材数量太多，小红书没有刷到让她不舒服的内容。上述用户觉得，自己好像有些沉迷。如果说阿里、京东等电商渠道，已经帮助用户很好地解决了“在哪里买”的问题，小红书正在帮助用户解决“买什么”。“我们的优势在于，不仅有购买的标记，还有用户逛的行为轨迹，这能下意识地反映你是谁。小红书是用生活方式维度的标签匹配商品，还折射近期的趋势。
接着研究小红书，我的一个新问题是，淘宝逛逛对于小红书是不是降维打击？
起因是看到小红书官方分享的一个用户使用场景，主要就是逛街的需求。但这个场景，本质上存在一个消费决策上下游没打通的问题，那如果淘宝连带着购买，一起从逛街到购买把整个链条打通了，小红书岂不是被降维打击了？
原文：一位日均在小红书花费50分钟的资深女性用户，这样描述使用心态：不知道怎么办，她就习惯性去小红书搜索，比如装修、旅行、美食相关的需求，甚至洗牙、胳膊疼都会上去找答案，最近睡前都会刷一会小红书。而平均用户在小红书的使用时长已经接近30分钟。
除了重复推荐相同的题材数量太多，小红书没有刷到让她不舒服的内容。上述用户觉得，自己好像有些沉迷。如果说阿里、京东等电商渠道，已经帮助用户很好地解决了“在哪里买”的问题，小红书正在帮助用户解决“买什么”。“我们的优势在于，不仅有购买的标记，还有用户逛的行为轨迹，这能下意识地反映你是谁。小红书是用生活方式维度的标签匹配商品，还折射近期的趋势。
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#职场社畜日常
【小红书内容转型的悖论】
这两天得到一些常用小红书产品的朋友反馈： “你需要多用用搜索，feed流才会推荐多维度的内容”； “小红书特别实用，但凡你想看某一个主题，搜索之后，给你的推荐就全是这个类型的内容”。
你有没有发现，这两个反馈其实是产品设计的一体两面。
搜什么关键词 feed流给什么结果 → 产品实用 → feed流的多样性、丰富度不够 → 同质化内容用户看多了会腻、会流失 → 用户需要主动用搜索来调教 feed流。
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这背后可能又涉及到推荐算法中常见的推荐密集问题，我就网上搜了一下小红书推荐算法的逻辑，看到一篇古早技术分享：
大概逻辑就是说，小红书冷启动阶段的推荐，主要是基于“相似笔记”的逻辑，这个相似的判断背后会通过诸如点击、点赞、收藏、浏览时长等多个维度来进行内容推荐。
更有意思的一点是，他们为了提高推荐相似笔记的实时性，还在技术上进行了更新迭代，能让用户点赞之后立马给她推荐相似的内容。
这点的有趣之处就在于说，本来在冷启动阶段，你的 feed流是给用户提供了多维度内容的。
但是当你看到，相似笔记能大大提高用户冷启动环节留存率时，就主动去选择了提高推荐相似笔记的反馈速度。
相应的，放弃了对用户多维度喜好的挖掘。
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要知道，用户对短期兴趣的偏好是有一个阈值的，到达这个阈值之后，用户就会迅速对同质化内容失去兴趣，从而流失。
所以大多数推荐类的产品，它会有一个逻辑，是打散相似内容，增强内容的多样性，不断发掘用户强兴趣相关的弱兴趣，拓展对用户的理解（此处终于能看出我本职是做数据分析的了，大雾）。
但目前我初步尝试下来，在小红书上是没有太看到这点的（毕竟为了商业化10条笔记都放了2条广告了，要怎么继续往里塞都是个问题）。
那么所谓的“发现”美好生活，要如何发现呢？
无论是以图片为主的内容展示，还是及时反馈的推荐逻辑，亦或者是笔记+收藏的实用性推崇，其实都是在从产品设计上，强化、反哺了“逛街”的用户场景。
内容转型，何其之难啊。
【小红书内容转型的悖论】
这两天得到一些常用小红书产品的朋友反馈： “你需要多用用搜索，feed流才会推荐多维度的内容”； “小红书特别实用，但凡你想看某一个主题，搜索之后，给你的推荐就全是这个类型的内容”。
你有没有发现，这两个反馈其实是产品设计的一体两面。
搜什么关键词 feed流给什么结果 → 产品实用 → feed流的多样性、丰富度不够 → 同质化内容用户看多了会腻、会流失 → 用户需要主动用搜索来调教 feed流。
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这背后可能又涉及到推荐算法中常见的推荐密集问题，我就网上搜了一下小红书推荐算法的逻辑，看到一篇古早技术分享：
大概逻辑就是说，小红书冷启动阶段的推荐，主要是基于“相似笔记”的逻辑，这个相似的判断背后会通过诸如点击、点赞、收藏、浏览时长等多个维度来进行内容推荐。
更有意思的一点是，他们为了提高推荐相似笔记的实时性，还在技术上进行了更新迭代，能让用户点赞之后立马给她推荐相似的内容。
这点的有趣之处就在于说，本来在冷启动阶段，你的 feed流是给用户提供了多维度内容的。
但是当你看到，相似笔记能大大提高用户冷启动环节留存率时，就主动去选择了提高推荐相似笔记的反馈速度。
相应的，放弃了对用户多维度喜好的挖掘。
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要知道，用户对短期兴趣的偏好是有一个阈值的，到达这个阈值之后，用户就会迅速对同质化内容失去兴趣，从而流失。
所以大多数推荐类的产品，它会有一个逻辑，是打散相似内容，增强内容的多样性，不断发掘用户强兴趣相关的弱兴趣，拓展对用户的理解（此处终于能看出我本职是做数据分析的了，大雾）。
但目前我初步尝试下来，在小红书上是没有太看到这点的（毕竟为了商业化10条笔记都放了2条广告了，要怎么继续往里塞都是个问题）。
那么所谓的“发现”美好生活，要如何发现呢？
无论是以图片为主的内容展示，还是及时反馈的推荐逻辑，亦或者是笔记+收藏的实用性推崇，其实都是在从产品设计上，强化、反哺了“逛街”的用户场景。
内容转型，何其之难啊。
#职场社畜日常
作为一个C端产品经理，昨天和一位B端产品经理聊天，体会到B端和C端有两点很大的不同：
1. 普适 VS. 定制。C端希望用户越多越好，这意味着要尽量挖掘普适的需求。反过来，需求越普适，能用来解决其的产品会更标准，规模效应会更大，典型的如日常沟通和社交的需求，被微信一个APP满足的很好。而B端服务的对象是企业、政府等机构，每个机构有各自的行业背景，不同行业的需求差异较大。在购买产品时，客户肯定更喜欢定制化的产品。想要达成交易，产品一定要基于行业需求做定向设计。需求和产品越定制化，越难形成规模效应。
2. 开放 VS.封闭。C端面向普通用户，产品都是在市面上开放的，每上线一个新功能，不仅用户能看到，竞品也能看到，并快速跟进。想要保持领先地位，只能不停地摸索新玩法，但只要双方都有战斗力，产品之间很难拉开差距。于是双方一直处于非常激烈地竞赛状态，比如抖音VS.快手。而B端相当不同，产品只在客户内部使用，比如配货系统、财务系统等等，无法被外界看到，也就无法被竞品模仿。
以上两点决定了，C端形成赢家通吃，企业间对抗激烈；B端则允许不少小而美的公司存在，并且相当滋润地活着。
作为一个C端产品经理，昨天和一位B端产品经理聊天，体会到B端和C端有两点很大的不同：
1. 普适 VS. 定制。C端希望用户越多越好，这意味着要尽量挖掘普适的需求。反过来，需求越普适，能用来解决其的产品会更标准，规模效应会更大，典型的如日常沟通和社交的需求，被微信一个APP满足的很好。而B端服务的对象是企业、政府等机构，每个机构有各自的行业背景，不同行业的需求差异较大。在购买产品时，客户肯定更喜欢定制化的产品。想要达成交易，产品一定要基于行业需求做定向设计。需求和产品越定制化，越难形成规模效应。
2. 开放 VS.封闭。C端面向普通用户，产品都是在市面上开放的，每上线一个新功能，不仅用户能看到，竞品也能看到，并快速跟进。想要保持领先地位，只能不停地摸索新玩法，但只要双方都有战斗力，产品之间很难拉开差距。于是双方一直处于非常激烈地竞赛状态，比如抖音VS.快手。而B端相当不同，产品只在客户内部使用，比如配货系统、财务系统等等，无法被外界看到，也就无法被竞品模仿。
以上两点决定了，C端形成赢家通吃，企业间对抗激烈；B端则允许不少小而美的公司存在，并且相当滋润地活着。