B端买断制的囚徒困境：销售要新东西，产品要深耕，如何破局？

我经历过两种典型的公司。

在第一种公司，销售会明里暗里问产品团队：“我们几百家老客户，明年总不能让人家还用同样的产品吧？你们得拿出新东西让我能卖进去！”

在第二种公司，产品负责人会拿着用户粘性数据反问销售：“这个功能使用率还不到30%，客户根本没吃透现有价值，你们凭什么要我们做新模块？”

这不是谁对谁错的问题。而是当商业模式是B端买断制时，销售和产品之间就埋下了一个结构性矛盾的种子。

1 冲突的来源

先站在销售的视角看看。

我花了两年时间，陪喝陪聊陪加班，终于把某个大客户的关键人物全打透了。签下那笔买断制大单时，感觉建立了一座坚固的堡垒。结果产品明年拿不出新东西，也就是说接下来1~2年不会再有收入了。

客户关系是持续的，但收入是断点的。

开发一个新客户的成本是维系老客户的5-7倍，但老客户今年已经“买过了”。总不能年年让人家买同一个产品。于是，销售本能地渴望新产品、新模块、新版本——随便什么都好，只要能让客户有理由继续打开预算。

销售需要的是“持续可重复的收入流”，这是团队扩张、业绩增长的基础。

再切到产品的视角。

我手里这个核心产品，刚刚跨越了“早期采用者”到“早期大众”的鸿沟，进入了甜蜜的成长期。客户开始提出更深度的需求，终于可以不再疲于奔命地补基础功能，而是深耕行业场景，构建真正的竞争壁垒。

产品的价值曲线是前期投入巨大、后期回报递增的。 现在正是把产品做厚、做深、做出网络效应的黄金窗口。

但公司要求启动“第二个增长曲线”——抽调骨干、分走资源、重新论证需求。看着那个远未达到价值顶峰的产品，就像看着一块只挖了两铲子的金矿。

这不仅仅是部门立场的冲突，更是买断制商业模式与短期业绩压力的必然碰撞。

收入曲线的错配是最根本的。 销售背负着每年稳定增长的线性指标，但买断制带来的却是脉冲式的项目收入。这种错位，逼迫销售必须找到能填充收入“波谷”的东西。

考核指标的冲突火上浇油。 销售看当年回款，产品看产品生命周期总价值（LTV）。当销售用“今年能多卖多少钱”来论证新功能的必要性时，产品用“五年后这个产品还能不能活”来反驳，双方甚至不在同一个时间维度上对话。

更被忽略的是客户的真实声音。客户真的需要每年一个新玩意儿吗？很多时候，他们要的不是新产品，而是现有产品如何更好地解决新问题。一个深度使用的老客户，他的需求是纵向深入的，而不是横向跳跃的。销售接到了客户“想要新东西”的信号，但这信号可能是失真的：客户可能只是不知道现有产品80%的高级功能该怎么用。

2 两条现实的道路，各有各的代价

面对这个死结，公司通常会在摇摆中走向两种风格。

第一种是销售主导型。 产品团队沦为“订单交付部”。

今年销售说客户要A模块，就加班做A；明年销售说B概念火，就调头攻B。公司短期内现金流好看，销售团队士气高涨。但三年后回头看，手里一堆功能碎片，拼不成一个完整的产品。没有护城河，只有一堆随时可能被替代的“小玩意儿”。客户也会疲惫：“你们方向怎么老是变？”

这个方向发展下去，就会变成手上有一堆技术原型，每个原型都卖了几单。但市场一提到这家公司，印象里没有任何叫得上名的产品，只记得做技术很牛。慢慢的，就变成了高成本的项目交付公司，永远跨不过盈亏线。

第二种是产品主导型。

销售被要求“去卖那个已经决定了的产品”，甚至要承担教育客户、创造需求的重任。销售团队感觉自己像在推巨石上山——明明客户现在想要的是X，我却得硬着头皮讲Y的长远价值。团队流失率高，市场拓展慢，但一旦产品跨过临界点，就可能建立起难以撼动的优势。这是一场豪赌。

赌赢了，能吃到产品高速增长的红利；而赌输了，短期财务数字可能会很难看。

这两条路，我都亲身走过。前一种让人忙碌而心慌，后一种让人煎熬却坚定。

4 最后

写到这里，我其实越来越确定一件事：这个冲突不是靠“共识”解决的，而是靠“结构”。

问题在于，当商业模式是买断制时，我们到底有没有一种机制，在不牺牲任何一方的前提下，能同时满足三件事：
-销售当年有持续可预期的收入来源
-产品能把一个已经验证的核心产品真正做深
-客户不是被迫为“新东西”买单，而是为真实产生的价值付费

目前我还没有一个让我完全信服的答案。

我看到的只是一些局部尝试：
-有的公司用服务费补收入波谷；
-有的用客户成功团队去释放未被使用的价值；
-有的试图把年费制慢慢嵌进原本的买断模式里。

阿里巴巴早年也有一个实践，即让销售的短期指标与产品的长期价值挂钩，去考核续约率，这其实是商业模式的变化。

但这些做法究竟是在缓解结构性矛盾，还是只是把冲突从产品和销售之间，转移到了组织的其他地方？

这是我接下来一段时间里，最想验证的问题

#出海运营秘籍👉@yunying23

一个很有趣的思维训练：豆包应该在今年春晚如何整活？

# 为什么要做 Slax Reader

你有没有过这种经历：

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对了，提醒一下，只支持 Google 账号登录，以及因为 Google 的安全策略，在微信里是登录不了的。

这几个月有一个比较深刻的体会就是

不要把时间精力浪费在节约成本上，而是要放在扩大收入上

前两个月，我因为嫌 vercel，supabase 等基建设施花得多，研究 CF worker，自建 vps ，放 docker，自建数据库，比较 neon，planetscale 等各家数据库，各种，又研究各家 vps，又研究怎么自建，又研究各种 db，花了很多时间精力

实际上整下来，就一句话，贵的东西唯一的缺点就是贵

很多产品它虽然贵，但是省心，好用，用了更便宜的平替产品可能短时间内会少花点钱，但是在上面花的时间成本其实是划不来的，如果再出点啥故障问题，折腾的时间就更久了

对于独立开发者而言，花时间去减少这些微不足道的成本，不如把有限的精力放在提高收入上面，比如优化体验，做新功能，做 SEO，甚至做新站，获得的收益都是会远高于前者

全球最大的接码平台居然说跑路就跑路了。前阵子注册谷歌新账户才刚充值3美刀，只接码过一次。还有2.7美刀没用，但是他们设置了最低30美金才能提款的设定，我的充值金额被他们吞了。

十年的平台，说跑路就跑路，真的太恶心了。二十多蚊直接被他们卷走了。那么多人每次至少充值3美刀，加上他们用户众多，估计跑路金额也得有几千万了。这种灰色地带的接码服务，一定只能小额充值。

将非共识放大的 2025 年

2023 年入了 AI 这行后，我就将即刻的个人签名改为“寻找非共识中”，今年 3 月发布 Manus 后又将其改为“将非共识变为共识中”，下半年最后改成了“将共识放大中”。
那这些非共识到底是什么，这一年来又是怎么演化的，可以通过去年分享的这一系列内容来完整的进行回顾：