规模还不大的创业公司，主要靠着创始人顶着，对心力和体力的要求很高。
其实，保持强心力背后其实是一种自洽。
越自洽，心力越强。
我总结了，三个关键自洽点，希望对大家有帮助。
1、产品与市场的自洽：从自我到需求视角
创业早期最容易忽略的问题，主观认为我做的产品用户会买单。
比如，最开始我们想把大厂的运营系统卖给传统企业，降本增效，后来才发现，对方根本不需要这套系统。
他们真正需要的是用内容营销、创始人IP和产品IP打造的方法论。
来延续增长，或挽救腰斩的传统业务。
这个教训让我明白，什么叫真正的站在需求视角做业务。
很多从职场出来的超级个体，积累了十多年的后端技能。
比如商业分析、数据分析、内容运营。
离钱较远，市场需求弱，如果强行卖，很难快速的在市场里变现。
而市场需求天然的更愿意为离钱近的业务买单。
比如，销售、流量、营销这类前端技能能马上让老板见到钱，掏钱的速度当然就更快。
这并非对错问题，而是匹配问题。
当自己的技能和真实市场不匹配，就会导致不自洽，搞得团队很痛苦，怎么办呢？
调人群、调产品，尽量往前端靠。
我们一些会员也有类似的问题，我们也是慢慢的帮他调到接近前端。
比如，建筑设计院出来的人想单干，往最接近自己专业的方向走阻力最小，比如装修设计。
而这个市场往往有三条路：
1、做To B市场，企业客户装修设计；
2、做To C市场，家庭装修设计；
3、做设计师市场，专门为设计师提供素材、工具、策略、培训。
B端市场，专注空间设计。
专门为连锁咖啡店、民宿、快餐、奶茶等品牌提供设计服务，这类业务更容易建立专业壁垒和长期客户关系。
B端的生意有长期性，一旦把获客到产品到交付到复购闭环打通，整个生意框架的基本盘就确立了，具备持续经营的基础。
C端市场，可以直面用户，洞察、体察用户的需求，相比在设计院交付，离钱更近。
有一个案例，老板是从顶流大厂出来，两口子去一个二线城市开了一家装修公司，相当于外行转型。
聚焦渠道起盘，最开始是买流量，后来发现在小区做地推流量更便宜，建立50人地推团队。
到了2025年，开始做创始人IP，现在大部分的线索都是来自IP这个渠道。
我们有一个会员，也是做室内设计师培训，聚焦22-25岁年轻设计师，一年也能做到大几百万营收。
所以，后端到前端调优的关键要转变思维：从“专业思维”到“生意思维”。
不是“我们有什么就卖什么”，而是“把自己优势和需求匹配起来”。
这个转变看似简单，实则需要一个大转弯的过程，在认知和执行侧都要做出巨大改变。
（2）短期收益与长期价值的自洽：务实与理想平衡
有钱不赚是傻子，短期机会确实来钱快。
但有些钱赚的让人心慌，所以前期很多项目机会我都婉拒了。
我非常明白，投机项目，钱是赚到了，但会把团队和业务搞得支离破碎。
我的飞轮没有得到正向的能力积累，方法论和内容能力没有办法复用。
下一个业务来了又要从0-1开始，效率极其低，心极其累。
但是，我也不是拒绝所以的短期赚钱的业务，人嘛，不可能总是活在理想主义中，当下还是要吃饭的。
我的经验是：
只顾短期收益，长期看是没有多大未来。
如果只做长期价值，肯能活不过明天。
我的解决方案是：保持一种务实的理想主义，在短期和长期利益之间寻求一个自洽点，设计一个业务组合。
比如，我们目前将业务分为两类：
一类负责稳定创收，比如如内容营销策划、老板IP陪跑、会员业务，保证现金流。
另一类专注长期发展，比如企业增长系统解决方案，百万客单价，探索更高天花板。
两类业务共享团队、技术和客户资源，但在考核和目标上区别对待。
往长远看，我现在做的很多事，其实短期都是没有什么收益的。
比如我们的业务，其实5个小伙伴就就可以完成，人效可以到200万，
但是我更愿意建立一个项目合伙制，把钱分给更多的伙伴，让他们去探索更多的可能性。
短期可能赚不到什么钱，但是长期看。
我相信，在未来的某个段，我们会用1-2年时间，把前5年，甚至前10年的钱都赚回来。
我们目前团队规模不大，但业务足够聚焦，就是因为我们“慢下来”，把短期和长期利益平衡好了：
不追求每个季度都有乘数增长，但要确保每条业务线都在正向循环中。
每个动作必须形成能力上的正向积累。
（3）团队对内部的自洽：减少内耗，提高心力
创业公司最怕什么？
团队目标不一致、节奏不合拍、价值观不协同。
你会发现内耗极其严重，我是经历过，痛苦至极，内耗往往比外部竞争更致命。
我们曾就发展方向产生过分歧：做培训公司还是咨询公司？
在这个阶段出现这样的分歧，我觉得很正常。
我的策略就是：尊重分歧，重新定义，找到适合自己的路线。
我也非常清楚，如果不尽早的把路线明确了，我们在日常的运营中一定会陷入无休止的内耗。
公司发展路线的确认，是一个战略层面的选择，关乎到未来至少10年的发展方向。
不同公司属性，资源要求、内容设计、流量要求、团队规模、人均产出、销售模式都是不一样的。
比如培训公司重大流量和销售，我们作为小的公司，现有的资源撑不起培训公司。
所以，最后我们把自己定义成一家咨询公司，走高客单、非标品的路。
我们坚持：不画大饼、不盲目扩张，坚持小步快跑、持续迭代，让团队保持"紧张但可控"的状态，逐渐找到自己的自洽点。
自洽的背后：
第一，我认为是选人
创业本身就是个高度不确定的事，和职场完全是两种算法。
职场追求的确定性，而创业是把不确定性变成确定性的过程。
所以，无法直面不确定性的人，不合作。
换句话说，就是我们都要有一个目标。
就像开车从成都到拉萨，穿越318，整个过程不知道会经历什么危机。
但是大家目标一致，敢于直面未知的不确定性，终极目标就是抵达拉萨，整个团队的节奏都锚定在一个点上。
第二，是机制的建立
分工和分钱机制，这是团队稳定的基础，你要让跟着自己的伙伴看到钱，才会有信心。
第三，有清晰的轻重缓解
对于非标、高客单业务而言。
三个必须跨过去的坎分别是是：产品的坎，交付的坎，流量的坎。
如何跨过这三个坎，是有重点的。
我们的实践是：初期我认为核心是做好交付，用高价值的交付，创造口碑，沉淀案例，反哺前端营销、流量。
其次是产品的坎，你有一个清晰可量化的产品。
让你社交圈子都知道你是谁？你在卖什么。
让目标用户清楚地知道你能解决什么问题。
比如我们的会员群里，有专门做消费品电商咨询、有专门做大健康电商、旅行行业AI提效的朋友......
群里其他人有相关的需求，会第一时间@他，约时间聊，这就是清晰的产品带来的用户心智。
我们长期稳定的输出：专门为职场人转型生意人相关内容，产品心智也就慢慢立住了。
其实，创业中的很多痛苦都源于"不自洽"。
当你在产品与市场、短期与长期、团队内部这三个维度找到平衡，
就会发现拧巴感就消失了，很多事情都变得顺畅起来。
其实，保持强心力背后其实是一种自洽。
越自洽，心力越强。
我总结了，三个关键自洽点，希望对大家有帮助。
1、产品与市场的自洽：从自我到需求视角
创业早期最容易忽略的问题，主观认为我做的产品用户会买单。
比如，最开始我们想把大厂的运营系统卖给传统企业，降本增效，后来才发现，对方根本不需要这套系统。
他们真正需要的是用内容营销、创始人IP和产品IP打造的方法论。
来延续增长，或挽救腰斩的传统业务。
这个教训让我明白，什么叫真正的站在需求视角做业务。
很多从职场出来的超级个体，积累了十多年的后端技能。
比如商业分析、数据分析、内容运营。
离钱较远，市场需求弱，如果强行卖，很难快速的在市场里变现。
而市场需求天然的更愿意为离钱近的业务买单。
比如，销售、流量、营销这类前端技能能马上让老板见到钱，掏钱的速度当然就更快。
这并非对错问题，而是匹配问题。
当自己的技能和真实市场不匹配，就会导致不自洽，搞得团队很痛苦，怎么办呢？
调人群、调产品，尽量往前端靠。
我们一些会员也有类似的问题，我们也是慢慢的帮他调到接近前端。
比如，建筑设计院出来的人想单干，往最接近自己专业的方向走阻力最小，比如装修设计。
而这个市场往往有三条路：
1、做To B市场，企业客户装修设计；
2、做To C市场，家庭装修设计；
3、做设计师市场，专门为设计师提供素材、工具、策略、培训。
B端市场，专注空间设计。
专门为连锁咖啡店、民宿、快餐、奶茶等品牌提供设计服务，这类业务更容易建立专业壁垒和长期客户关系。
B端的生意有长期性，一旦把获客到产品到交付到复购闭环打通，整个生意框架的基本盘就确立了，具备持续经营的基础。
C端市场，可以直面用户，洞察、体察用户的需求，相比在设计院交付，离钱更近。
有一个案例，老板是从顶流大厂出来，两口子去一个二线城市开了一家装修公司，相当于外行转型。
聚焦渠道起盘，最开始是买流量，后来发现在小区做地推流量更便宜，建立50人地推团队。
到了2025年，开始做创始人IP，现在大部分的线索都是来自IP这个渠道。
我们有一个会员，也是做室内设计师培训，聚焦22-25岁年轻设计师，一年也能做到大几百万营收。
所以，后端到前端调优的关键要转变思维：从“专业思维”到“生意思维”。
不是“我们有什么就卖什么”，而是“把自己优势和需求匹配起来”。
这个转变看似简单，实则需要一个大转弯的过程，在认知和执行侧都要做出巨大改变。
（2）短期收益与长期价值的自洽：务实与理想平衡
有钱不赚是傻子，短期机会确实来钱快。
但有些钱赚的让人心慌，所以前期很多项目机会我都婉拒了。
我非常明白，投机项目，钱是赚到了，但会把团队和业务搞得支离破碎。
我的飞轮没有得到正向的能力积累，方法论和内容能力没有办法复用。
下一个业务来了又要从0-1开始，效率极其低，心极其累。
但是，我也不是拒绝所以的短期赚钱的业务，人嘛，不可能总是活在理想主义中，当下还是要吃饭的。
我的经验是：
只顾短期收益，长期看是没有多大未来。
如果只做长期价值，肯能活不过明天。
我的解决方案是：保持一种务实的理想主义，在短期和长期利益之间寻求一个自洽点，设计一个业务组合。
比如，我们目前将业务分为两类：
一类负责稳定创收，比如如内容营销策划、老板IP陪跑、会员业务，保证现金流。
另一类专注长期发展，比如企业增长系统解决方案，百万客单价，探索更高天花板。
两类业务共享团队、技术和客户资源，但在考核和目标上区别对待。
往长远看，我现在做的很多事，其实短期都是没有什么收益的。
比如我们的业务，其实5个小伙伴就就可以完成，人效可以到200万，
但是我更愿意建立一个项目合伙制，把钱分给更多的伙伴，让他们去探索更多的可能性。
短期可能赚不到什么钱，但是长期看。
我相信，在未来的某个段，我们会用1-2年时间，把前5年，甚至前10年的钱都赚回来。
我们目前团队规模不大，但业务足够聚焦，就是因为我们“慢下来”，把短期和长期利益平衡好了：
不追求每个季度都有乘数增长，但要确保每条业务线都在正向循环中。
每个动作必须形成能力上的正向积累。
（3）团队对内部的自洽：减少内耗，提高心力
创业公司最怕什么？
团队目标不一致、节奏不合拍、价值观不协同。
你会发现内耗极其严重，我是经历过，痛苦至极，内耗往往比外部竞争更致命。
我们曾就发展方向产生过分歧：做培训公司还是咨询公司？
在这个阶段出现这样的分歧，我觉得很正常。
我的策略就是：尊重分歧，重新定义，找到适合自己的路线。
我也非常清楚，如果不尽早的把路线明确了，我们在日常的运营中一定会陷入无休止的内耗。
公司发展路线的确认，是一个战略层面的选择，关乎到未来至少10年的发展方向。
不同公司属性，资源要求、内容设计、流量要求、团队规模、人均产出、销售模式都是不一样的。
比如培训公司重大流量和销售，我们作为小的公司，现有的资源撑不起培训公司。
所以，最后我们把自己定义成一家咨询公司，走高客单、非标品的路。
我们坚持：不画大饼、不盲目扩张，坚持小步快跑、持续迭代，让团队保持"紧张但可控"的状态，逐渐找到自己的自洽点。
自洽的背后：
第一，我认为是选人
创业本身就是个高度不确定的事，和职场完全是两种算法。
职场追求的确定性，而创业是把不确定性变成确定性的过程。
所以，无法直面不确定性的人，不合作。
换句话说，就是我们都要有一个目标。
就像开车从成都到拉萨，穿越318，整个过程不知道会经历什么危机。
但是大家目标一致，敢于直面未知的不确定性，终极目标就是抵达拉萨，整个团队的节奏都锚定在一个点上。
第二，是机制的建立
分工和分钱机制，这是团队稳定的基础，你要让跟着自己的伙伴看到钱，才会有信心。
第三，有清晰的轻重缓解
对于非标、高客单业务而言。
三个必须跨过去的坎分别是是：产品的坎，交付的坎，流量的坎。
如何跨过这三个坎，是有重点的。
我们的实践是：初期我认为核心是做好交付，用高价值的交付，创造口碑，沉淀案例，反哺前端营销、流量。
其次是产品的坎，你有一个清晰可量化的产品。
让你社交圈子都知道你是谁？你在卖什么。
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比如我们的会员群里，有专门做消费品电商咨询、有专门做大健康电商、旅行行业AI提效的朋友......
群里其他人有相关的需求，会第一时间@他，约时间聊，这就是清晰的产品带来的用户心智。
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小红书（前所未有）自动拉我进了一个博主群，930多人，发“马路生活节”的报名链接。
群里突然有人说：“这个群所有博主，粉丝都是1.2万”。
我点开几个主页看了看，还真是。
因为不同级别粉丝量的 KOL 的待遇不同，1.2万粉的博主（aka 我）解锁的资源是免费晚餐。
有种中学时代“按成绩分考场”的感觉。怪 PTSD的。
群里突然有人说：“这个群所有博主，粉丝都是1.2万”。
我点开几个主页看了看，还真是。
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