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这篇文章，用讲故事的形式，讲了如何发现需求，如何开发产品，介绍了产品的主要使用步骤，解答了一些用户可能有的顾虑。
算是一个案例，分享给大家。

最近在跟客服服务系统的AI提效工作，拉了无数次会内部做了无数次对齐，看了大家的方案之后，发现大家很多时候漏了一个事情，我觉得这是AI提效最核心的事情：去深度调研业务，了解为什么是这样。

注意是深度调研，什么是深度调研，你最起码得去轮岗吧，得去做到业务那盯着人家看几个小时整体的流程吧，然后去访谈各个环节的问题，为什么是这样的，为什么不是那样的。

就比如我们都知道要给用户极致服务，当我们看数据的时候我们看每小时平均进线、看对话内容就会觉得设定的极致服务都是扯淡，一线根本就没有落地好，我要给他们做一个标杆，让一线明白什么是极致服务；从产品角度、从质检角度我们该如何优化这个业务。

书写了一堆详细的规划，画了复杂的业务流程图，嘲讽了一线业务对服务的不理解。

然而只要你站在业务后边看半个小时就能明白，他有分钟响应率指标，当1秒要回三个人的时候服务效果一定是差的，这种你看数据都看不出来，完全没这个感觉，站在人家后头看半个小时一目了然，自己的产品设计的有多少个问题就该十分清晰了。

再比如一些环节的设计我们会觉得很奇怪，为什么服务人员不能跟用户多说一点，不能用更好的服务来帮助用户，看当时他也不忙，也能处理的过来啊；如果我们再看数据，再看各种汇总会发现，这个地方一定是服务人员没想明白，我要给他设计一个完美的解决方案，结果人家是因为做复杂了质检扣200块钱导致的不干的。

原因就是如此的离谱，如此的简单，反正就是不符合正常的产品设计的逻辑。

在调研业务的时候还有一个微妙的坑，就是你没有找一线的人员，而是去找管理层了，去问各种细节；这个地方也很容易有坑，除非你碰上的管理层对于一线的细节非常清晰，对于每个环节描述十分拟真，否则我建议还是去问一线的人员，最好是有录屏，自己一个页面一个页面分析。

我看了整个服务团队在有培训手册的前提下，自己硬生生考经验总结写出来专门用的葵花宝典，也就是他们培训说的和真实用法不一定是一样的，生命会自己在过程中找寻出路。

很多时候我们其实会觉得这个事情很麻烦，还费力不讨好，还不是自己的事情，明明这些东西都应该业务负责人给到我们，关产品团队什么事情啊。

但我想说，如果你真的想做好这个产品，想用心做好这个产品，你其实需要去理解一个服务团队leader的角色，去抛掉产品经理的角色，让自己换一个路去思考，去明白现状为什么是这样的，而不是从一个应该是怎么样的角度去分析。

很多时候产品没有做好的原因，都不是人员水平的问题，是大家压根就在空中造楼，能好了才怪。

#自媒体运营频道 #@yunying23

这个客户是医疗行业的上市公司，非典型医疗器械赛道，客单价百万级，营收几十亿。

CEO当时非常焦虑，跟我讲公司已经连续三年业绩下滑，几乎天天失眠。

但我听完具体情况，第一感觉：这个难题能解。

因为之前遇到过这样的案例，共同点都是遇到的问题，超越了已有解决问题的能力。

本质上来说，是传统增长模式的瓶颈，需要转型找到第二曲线。

这个案例很典型，估计你们也有类似困惑。我分享出来，各个行业都可能有启发。

先介绍一下背景。

过去十几年，客户是用非常传统的模式，销售和医院直接谈。与国内大部分的三甲医院都有合作，也建立了稳固信任的关系。

可市场渗透到这个程度，增长空间就不大了，目前收入大多来自存量市场，少量的设备更替和服务费。

这个问题的根源：只有搞定增量市场的能力，并没有应对存量市场的功底。

增长出现瓶颈，解决这个问题就迫在眉睫了。

客户需要转型，需要新的增长模式。

创新不是颠覆，生产要素重组和产业结构优化，也会带来创新。

毕竟向医院做销售这个方式，他们已经做到极致，专业能力和商务关系都做得非常到位，在这个方面肯定没啥优化空间。

分享一下，我们是怎么思考这个问题的。

医疗行业，相对其他行业来说专业也封闭。反过来说，行业内部的联系也更紧密。

既然医院这个客户类型，已经渗透到顶，那么产业链的下游呢？是否还有其他形式的利益共同体？

这可能就是新的机会。

经过调研，我们发现各省市都有医疗机构，愿意用共建的形式合作。

这个商机其实也不是我们发现的，而是本来就在这里，只不过一直没有推进。原因有这几个：

1）在增量时代，重点做大客户（医院），其他类型的客户性价比不高；

2）各省市的医疗机构规模大且分散，用销售的方式搞不定。

前者是客观条件，大环境的问题；后者是主观能力，也是增长模式不适配的问题。

大环境已经变了，已经从增量时代进入存量竞争，要做“更难做的生意”，这就是转型。

接下来，就是解决增长模式不适配的问题。

之前的模式，固化在销售体系上，那么换个销售体系就好。用我们的方法论来说，就是用户经营战略，其中的获客，等同于销售。

获客有四个要素：渠道、诱饵、产品、价值。简单的解释一下：

渠道：规模vs质量

诱饵：意向和理由

产品：满足需求和承接流量

价值：利润和用户商业价值

与各省市医疗机构共建的这个形式，理论上说在诱饵、产品、价值上都没问题。因为产品质量过硬、需求也是实实在在的。

用共建的方式满足双方商业收益，完全合理。

现在万事俱备，只缺东风。也就是渠道，如何找到这样的客户。

在渠道这个要素里，有规模和质量两个要素。

这是两个矛盾体，用户规模大，质量就差，精准度或留存复购就低。反之，同理。

所以最理想的状态，找到其中的平衡点。

这个问题就变成：什么渠道覆盖的用户规模和质量，都相对较好？

我想到，之前研究过“固生堂”的案例。

固生堂是上市公司，也是“中医医疗连锁服务机构的第一股”，他们把互联网应用的很好，构建了“线上+线下”OMO服务模式，解决的事医师资源不平衡的问题，本质上提升了信息获取的效率。

这和我们遇到的问题很像，需要更有效率的找到潜在客户。

这部分客户和之前销售去谈的公立医院不一样，他们是藏在水下的，没有显性特征。而且分布在全国各地，集中度很低。

解决方案是用互联网内容平台，去广泛收集销售线索，销售再做跟进转化签单。

就是我们常说的，公域转私域。

公域渠道首选视频号，抖音做分发；私域去执行销售线索转化的SOP。

为什么首选视频号这个渠道，原因有这几个：

1）视频号在下沉市场更有优势。和同样下沉的快手比，在非娱乐领域里更有机会。

2）社交关系为核心的分发逻辑，是视频号的特点，适配客户的优势资源。客户有很多医疗行业销售，人均微信2000个好友，70%是医疗从业者。

3）抖音竞争更激烈，对于没有太多预算的情况，难度要大很多。

具体内容策略是什么、团队怎么搭建、执行中遇到什么坑等问题，就不在这里描述了。

简单说一下进展。

合作半年的时间，客户已经通过视频号平台获得了几十条精准线索，是真正可以合作的目标客户，不是简单的询问。

从这几十条线索中，有5个百万级项目落地，还有几个正在商务沟通中，毕竟决策周期长。

对于CEO来说，对我们的咨询陪跑合作非常欣喜，赚到钱反而不是最重要的，成功转型的收益可比现金价值大多了。

总结本文要点：

1、企业常见问题是传统的增长模式遇到瓶颈，需要找到第二曲线，探索新增长模式。

2、新增长模式不用做颠覆创新，生产要素重组和产业结构优化，也是创新。

3、从增量时代进入存量竞争，要做“更难做的生意”，这就是转型。

4、转型的方法论是“用户经营战略”，先解决获客问题：渠道、诱饵、产品、价值。

5、渠道选择是决定性的，找到匹配自己优势的平台。

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网易游戏Q4新作：《人民的名义》

解释下为什么生活日常缺乏公共阅读价值。
1，自己能从一个信息里获得增益反馈，不保证其他人也能。人能否从信息里获得增益，基于自己从前所锚定的参照系是否存在GAP
举个例子，我从前包车穿越青藏高原，司机是当地土著，途中他每次遇到有树林池塘，就兴奋地招呼我们看。我们就说，你生活在高原上很少见树林池塘，就觉得稀罕，但我们从江浙过来早就看腻了。你熟视无睹的那些苍凉荒茫戈壁滩，反而是我们想看的……
每个人的锚定基于自己全脑数据集，这是严重非标的，也就是说不存在真正能结构化“匹配兴趣”的技术。现实可行的，就是精选出某些可结构化的热门增益，比如小红书细分到每个城市旅游探店的“攻略”

去年校招面试腾讯的时候把我挂了
为什么现在过去一年多了 还能打电话叫我面试😳
这是什么操作

#自媒体运营频道 #@yunying23

我能明白他们生气的原因，因为SEO真的没那么好做。
一般行业认知，SEO是长期工作，需要持续投入三到六个月才能有效果。
然后看到我这里每个月新词新站比赛，当月注册域名，当月就有不错的流量，本能的就会不相信。
其实不用不相信，因为这本来就是两种不同的玩法。
一种是找到别人已经做了几年十几年的需求，你去跟他们竞争，那当然不可能短期见效。
一种是找到刚刚出现的需求，压根就没人竞争，如果你的速度够快，甚至可以网站上线之后零外链就拿到排名获取流量。
所以，问题就在于，怎么找到这些刚刚出现的需求。其实也是有方法的。
我们每个月举办新词新站比赛，就是鼓励大家去按照方法去找到需求，然后做网站满足需求。
就像游戏里的人民币玩家，可以满身装备瞄准大Boss跟别人打。
我们是小个体，只能另辟蹊径，去找到那些打得过的小怪积攒经验。
我们也不会永远只做这些新需求，等到我们积累了经验，积累了资源，也会去找到更大的需求去竞争。

很多社区和内容应用，都是在产品经理孜孜不倦的迭代下，变得功能复杂不堪，内容杂七杂八的，到达一定的忍受阈值后，用户就 bye bye了。
比如知乎，脉脉，你能想到的还有什么产品？
相比之下，微信的克制令人惊讶，克制和它垄断的市场地位是相辅相成的。