比尔盖茨年轻的时候，摘掉眼镜很英伦啊，很像玩摇滚的化身西装暴徒。

图片内容：比尔·盖茨 在1976年阿尔伯克基举办的第一届世界Altair大会上，盖茨暂时摘下了他的眼镜。来自《硅谷之火》

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从盒马开始终于支持支付宝付款
这个逻辑推导很简单的弱智困境处理时间来看
大厂工作的无意义感很割裂

Sora之父叛逃Deepmind😋
66亿美元也留不住啊

二十年后我们编程，很可能是为我们自己的编程AI提供数据，这样它参照我们的数据集，能够写出我们想要的代码。

所以，不妨从现在开始积累自己的代码数据吧。

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最近在剪「爱贝壳内容同步助手」的介绍视频，发现 Cursor 一个好用的场景：文案转字幕，只需一句简单的提示就可以将文案转成 srt 字幕格式，然后再导入视频剪辑软件，效率++

「爱贝壳内容同步助手」是一款 Chrome/Edge 浏览器扩展，可以一键全网分发你的动态、图文、视频内容，日常高效运营自媒体/社交平台的利器，此刻我正在用来发这条内容~

在toC和toB之间还有一个面向个人工作者的领域
也许可以叫toIC？individual contributor

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对自营生鲜电商的售后要做深做重有了新思考：不是因为是自营，所以才要做深做重，而是因为是生鲜，所以才要做深做重，进而接近自营态，背后有几层理解。

1.国内，尤其是一二线城市的零售渠道实在是太卷了，因为用户的心态都是一边在线上比价格，一边考虑线下能不能马上拿到货，在这样动态平衡和博弈的过程中做出消费决策；
2.这带来的结果是，大部分零售商实际上就是个渠道，因为对于零售制造商来说，他可以基于各种线上平台同时实现销售，平台很难独占下来，也缺乏谈判优势，更不用说平台都不想背上更大的财务风险，天天为库存发愁；
3.在这样的背景下，大部分零售商的竞争实际上是在比拼商品力之外的效率，比如供给的获取、需求的锁定、供需的撮合，以此形成差异化，因为商品几乎都是一样的商品，且国内的制造能力显然是溢出的，基于 1，在可得性差别不大的情况下，商品本身要形成差异化是很难的；
4.在这个卷的过程中，差异化反而来自于零售商的渠道定位和履约能力，有的更快，有的更全，有的更便宜，有的更省心，这也就形成了渠道层面的品牌。比如同一个白牌，在农贸市场卖和在山姆卖，对用户来说肯定是有区别的，这恰恰意味着信任转移到了渠道，品牌心智正是诞生于此；
5.而对生鲜来说，这个问题更加凸显，一方面它缺乏品牌特性，另一方面生鲜食杂对物流履约的要求更高，物流履约的可靠性本身就是生鲜食杂的商品力的一部分，就像 Trader Joe's 创始人提到的，「我不认为互联网的零售店会侵蚀掉线下的食品零售业务，因为在外送食物的过程中需要保持4种不同的温度。互联网的食品零售业务要解决这个问题，必须取得物流方面的重大突破。」；
6.更进一步，线下零售店/商超为生鲜食杂商品建立消费者信任，依赖的是门店服务/顾客挑选/有形资产长期绑定，而线上零售渠道，在自己不控货/商品白牌/物流易损/没有线下门店的情况下，挽回消费者信任的唯一途径就是售后政策，这也决定了食杂生鲜的线上零售商必须要在各个环节都做的更深入，以弥补最后一环的缺失，其中售后做深做重只是结果之一而已。

简单聊一下用户召回的几个小套路：

1. 在用户取消订阅时，弹出一个明显的提示，告诉用户你要取消订阅了，我可以再给一个月免费继续用着，如果用户执意取消订阅，给出表单，请用户留下取消原因，最后再完成取消订阅的流程
2. 用户在注册时留下了邮箱，根据当时选择或填写的取消原因，每隔一两个星期，发一封邮件，表达想挽回这位用户，给一个 90% 的一个月大幅折扣，或者当时用户说欠缺功能或某功能不好用，最近产品发布了更新，更加完善了，想请这位用户回来试用一下，再看情况配上折扣

以上两步，按照指数退避的理念，隔 5 天、再隔 10 天、再隔 20 天，尝试挽回用户，不要一直发，会导致用户彻底流失。

小红书的流量密码真的蛮玄学的 昨天12:00发了两个帖子同时爆了 简介、背景图和首图都放了微信 现在还一直不断有好友申请🫡 只为爱发电，以后的事以后再说～
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1. 艾瑞：https://www.iresearch.com.cn/report.shtml，互联网、金融、电商等多个热门行业数据报告。
2. 199IT：http://www.199it.com/，中文互联网数据资讯网。
3. 亿欧：https://www.iyiou.com/，一个专注于新经济和产业创新的综合性服务平台。
4. 前瞻产业研究院：https://bg.qianzhan.com/report/，一个以产业研究为主的机构，其报告涵盖了多个传统和新兴行业。
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李斌跟王子们签署了合约，蔚来要在阿联酋建厂了