#职场社畜日常
最近开悟的一个工作小技巧，把工作流“产研化”，分享给运营小伙伴☝一定程度上可以减少繁琐工作带来的内耗
1.通过文档明确自己的scope，不在自己业务范围内的活儿不接，如果必须要我接请知会我的领导
2.建立自己的提需系统，我自己是做创作者运营的，会涉及到很多主播邀约、人设号运营、主播群运营等繁琐但又必须的工作，为此我都一一制定了需求提报sop，需要我干活儿可以，但请务必把背景目标、话术大纲罗列清楚，你的需求只有你自己最了解，不要指望别人帮你梳理
3.告知协作方完成这件事的预估工时，以及你手头上任务的排期情况，需要对方明确优先级和ddl，非必要不接急活儿，不接五点之后的活儿，别和我来“很急，马上就要”那一套
最近开悟的一个工作小技巧，把工作流“产研化”，分享给运营小伙伴☝一定程度上可以减少繁琐工作带来的内耗
1.通过文档明确自己的scope，不在自己业务范围内的活儿不接，如果必须要我接请知会我的领导
2.建立自己的提需系统，我自己是做创作者运营的，会涉及到很多主播邀约、人设号运营、主播群运营等繁琐但又必须的工作，为此我都一一制定了需求提报sop，需要我干活儿可以，但请务必把背景目标、话术大纲罗列清楚，你的需求只有你自己最了解，不要指望别人帮你梳理
3.告知协作方完成这件事的预估工时，以及你手头上任务的排期情况，需要对方明确优先级和ddl，非必要不接急活儿，不接五点之后的活儿，别和我来“很急，马上就要”那一套
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1.2 MB
#运营
为什么你在自媒体平台上发布的内容播放量差？没人看？
我做自媒体两年多了，几乎玩遍了主流平台。在早期的时候我和很多新手一样，经常一条视频拍一天，一篇文章写半天。一顿操作猛如虎，发布出来播放量250。
现在我早已摸索出了一套省时省力的内容制作方法。
8月份的时候我开始做小某书，一篇笔记半小时搞定，到目前为止发了10篇笔记，其中2篇千赞，4篇播放量破万。我是如何做到的？
首先，我们必须明白一个逻辑：在自媒体平台的算法推荐逻辑中，评论的权重是大于点赞收藏的。那么我们想引爆流量，就必须做一件事：引导评论区。
注意！我说的引导评论区不是指用小号给自己评论，这种方式太low了。我们要做的是让用户自发地在评论区互动，只有这样才能快速打开流量。那么该如何做呢？
这里又涉及第二个核心逻辑：如果用户认同你的内容和观点，他是不会去评论的，最多只会点个赞就划走了。只有那些反对你的人，或者他对于话题有自己的感触和观点，他才会去评论。
你可以想一下，有哪个爆款的评论区全都是“博主说得对”、“支持博主”、“赞同博主”这种评论的？爆款的评论区一定是反对的评论，还有用户发表自己观点的评论占多数，而且还会夹杂少量的键盘侠和喷子。没错吧？
明白这两个逻辑之后，我们就知道该怎么去做内容，引导用户评论了。这里分享3个核心方法：
（1）选题要具有普遍关注度。比如说婚姻、恋爱、求职、职场、赚钱、房价……这类选题为什么容易爆？因为这种选题很大众化，所有人都能说上几句，所有人都能参与讨论，从而容易催生出大量评论而产生爆款。
（2）选题能引发群体共鸣。要么戳中用户的普遍痛点，要么能调动用户的情绪。比如我们每个人生活中都会遇到的烦恼和困惑，典型选题包括人际关系、职业发展、孩子教育、婆媳关系……这类选题下很多用户会说出自己的烦恼，也有很多人分享自己的经验，所以也容易出爆款。
（3）反认知的选题。这种选题很容易被人反对，因为不是所有人都能接受和自己认知相悖的观点，所以很容易吸引杠精和喷子。如果有人喷你，你千万不要回喷，因为一定会有认同你观点的用户帮你去喷他。如果两个喷子在你的评论区怼起来了，那么恭喜你，你的流量直接起飞。
总之记住一句话：你的内容和选题一定要想办法勾出用户的评论欲望。
如果你的内容平平无奇，连杠精都没有杠你的欲望，那你的内容注定是不可能火不起来的。
为什么你在自媒体平台上发布的内容播放量差？没人看？
我做自媒体两年多了，几乎玩遍了主流平台。在早期的时候我和很多新手一样，经常一条视频拍一天，一篇文章写半天。一顿操作猛如虎，发布出来播放量250。
现在我早已摸索出了一套省时省力的内容制作方法。
8月份的时候我开始做小某书，一篇笔记半小时搞定，到目前为止发了10篇笔记，其中2篇千赞，4篇播放量破万。我是如何做到的？
首先，我们必须明白一个逻辑：在自媒体平台的算法推荐逻辑中，评论的权重是大于点赞收藏的。那么我们想引爆流量，就必须做一件事：引导评论区。
注意！我说的引导评论区不是指用小号给自己评论，这种方式太low了。我们要做的是让用户自发地在评论区互动，只有这样才能快速打开流量。那么该如何做呢？
这里又涉及第二个核心逻辑：如果用户认同你的内容和观点，他是不会去评论的，最多只会点个赞就划走了。只有那些反对你的人，或者他对于话题有自己的感触和观点，他才会去评论。
你可以想一下，有哪个爆款的评论区全都是“博主说得对”、“支持博主”、“赞同博主”这种评论的？爆款的评论区一定是反对的评论，还有用户发表自己观点的评论占多数，而且还会夹杂少量的键盘侠和喷子。没错吧？
明白这两个逻辑之后，我们就知道该怎么去做内容，引导用户评论了。这里分享3个核心方法：
（1）选题要具有普遍关注度。比如说婚姻、恋爱、求职、职场、赚钱、房价……这类选题为什么容易爆？因为这种选题很大众化，所有人都能说上几句，所有人都能参与讨论，从而容易催生出大量评论而产生爆款。
（2）选题能引发群体共鸣。要么戳中用户的普遍痛点，要么能调动用户的情绪。比如我们每个人生活中都会遇到的烦恼和困惑，典型选题包括人际关系、职业发展、孩子教育、婆媳关系……这类选题下很多用户会说出自己的烦恼，也有很多人分享自己的经验，所以也容易出爆款。
（3）反认知的选题。这种选题很容易被人反对，因为不是所有人都能接受和自己认知相悖的观点，所以很容易吸引杠精和喷子。如果有人喷你，你千万不要回喷，因为一定会有认同你观点的用户帮你去喷他。如果两个喷子在你的评论区怼起来了，那么恭喜你，你的流量直接起飞。
总之记住一句话：你的内容和选题一定要想办法勾出用户的评论欲望。
如果你的内容平平无奇，连杠精都没有杠你的欲望，那你的内容注定是不可能火不起来的。
👍3🍌2
#职场社畜日常
来了大厂快一个月了，直观感受是，周围人好强。
Sam Altman所说的三十岁的总结中的一句话，大概意思是：
”你大概率会成为周围人的平均水平。“
最近进入大厂里，见到了很多比我优秀的人。
比我更懂数学的，告诉我大模型的数学理解思路。
比我更懂管理的，告诉我企业中的汇报PPT措辞。
比我更懂架构的，告诉我技术难点都不是难点。
……
他们专业分工，专职在自己的岗位上做到了极致，直接抬升了我眼界里的天花板，这是我之前在小团队螺丝钉、创业团队绞尽脑汁存活下来的感觉是不同的。
即便有很多繁杂冗余流程化的东西拖慢了好多人，但依旧抵挡不住知识渊博的强烈猛击。
这个天花板，会拉高眼睛的上限，成为一种引力，无形的拉动你向某个方向走。
比如这周我就感觉我比来之前更懂行业黑话了（笑死不是好东西）
Anyway，每个能力，都是从别人那”看出来“的。看的多了，似乎我就能会了。
还有几个职场体会。
善于输出：进来没多久，已经输出了快十篇报告了，心得体会、技术报告、知识总结、调研报告等等，各种内容都可以输出成文字。然后一份输出多份渠道分发，比如领导、同事、社群等，都可以“开源共享”的方式提升输出曝光率。输出有价值内容 + 合理分发 = 影响力。你不知道你什么时候的输出能被人看见，产生了价值，之后这种价值都会最终回馈回来的。
平衡心态：我不会以”新员工“的身份自称（偶尔还是会）。因为以”职场身份“自称，才能正确平视被安排的工作。比如领导分配的超级行业黑话的工作，新员工当然不会就会产生畏难心态，加上没人带就直接死在襁褓中了。但是就理解为某项正常的工作去做就好了，心态放平了发现只是需要找准解法就好。不要畏惧领导，领导的利益是与下级是一致的，既然都是想把工作完成，就不要站在对立面去思考领导。
沟通交流：不能放弃与周围同事、领导沟通交流的机会。任何的小场合，说不定就能了解到有用、有意思的讯息（不是八卦哈），之后可能对自己、对团队其他人有价值。做一个信息分享枢纽人也是能促进团队进步、提升自我价值的。
独立思考：任何工作、任何讯息交到手里之后都得自己先处理一遍。比如领导传下来的指令，领导说的可能是A，但实际我要传达给周围人的是 A-1，A-2，我自己要做的是A-3，或者我应该做的是B才能解决A背后的痛点。就跟产品经理挖掘用户需求一样。这个适用于任何一个工作环境，不只是上下级，包括你的同事。第二个就是讯息需要经过自己的加工，不能毫不思考的就开始干活，之后发现根本不对。
先写这么多吧，我感觉要学的还蛮多。
来了大厂快一个月了，直观感受是，周围人好强。
Sam Altman所说的三十岁的总结中的一句话，大概意思是：
”你大概率会成为周围人的平均水平。“
最近进入大厂里，见到了很多比我优秀的人。
比我更懂数学的，告诉我大模型的数学理解思路。
比我更懂管理的，告诉我企业中的汇报PPT措辞。
比我更懂架构的，告诉我技术难点都不是难点。
……
他们专业分工，专职在自己的岗位上做到了极致，直接抬升了我眼界里的天花板，这是我之前在小团队螺丝钉、创业团队绞尽脑汁存活下来的感觉是不同的。
即便有很多繁杂冗余流程化的东西拖慢了好多人，但依旧抵挡不住知识渊博的强烈猛击。
这个天花板，会拉高眼睛的上限，成为一种引力，无形的拉动你向某个方向走。
比如这周我就感觉我比来之前更懂行业黑话了（笑死不是好东西）
Anyway，每个能力，都是从别人那”看出来“的。看的多了，似乎我就能会了。
还有几个职场体会。
善于输出：进来没多久，已经输出了快十篇报告了，心得体会、技术报告、知识总结、调研报告等等，各种内容都可以输出成文字。然后一份输出多份渠道分发，比如领导、同事、社群等，都可以“开源共享”的方式提升输出曝光率。输出有价值内容 + 合理分发 = 影响力。你不知道你什么时候的输出能被人看见，产生了价值，之后这种价值都会最终回馈回来的。
平衡心态：我不会以”新员工“的身份自称（偶尔还是会）。因为以”职场身份“自称，才能正确平视被安排的工作。比如领导分配的超级行业黑话的工作，新员工当然不会就会产生畏难心态，加上没人带就直接死在襁褓中了。但是就理解为某项正常的工作去做就好了，心态放平了发现只是需要找准解法就好。不要畏惧领导，领导的利益是与下级是一致的，既然都是想把工作完成，就不要站在对立面去思考领导。
沟通交流：不能放弃与周围同事、领导沟通交流的机会。任何的小场合，说不定就能了解到有用、有意思的讯息（不是八卦哈），之后可能对自己、对团队其他人有价值。做一个信息分享枢纽人也是能促进团队进步、提升自我价值的。
独立思考：任何工作、任何讯息交到手里之后都得自己先处理一遍。比如领导传下来的指令，领导说的可能是A，但实际我要传达给周围人的是 A-1，A-2，我自己要做的是A-3，或者我应该做的是B才能解决A背后的痛点。就跟产品经理挖掘用户需求一样。这个适用于任何一个工作环境，不只是上下级，包括你的同事。第二个就是讯息需要经过自己的加工，不能毫不思考的就开始干活，之后发现根本不对。
先写这么多吧，我感觉要学的还蛮多。
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#职场社畜日常
来讲一下我为啥没在上班了
因为我的team整个被cut了。
不是因为我的无能/无作为
是因为我太快了
试用期不到，升职加薪，集团董事长见我
但是公司及其复杂 有N个城市的分公司和许多内部“老板” ，内部老板可能一起做事，我要向3个人汇报工作
我到了之后先是业绩上升20%，后来算的是净利润*2倍
他们很早之前，在跟我表达团队GMV到一亿（翻倍）就会给我股份
结果我这边，太快了，估计年底就可以一个亿
以及他们通过我的工作汇报，自以为读懂了我的模式 选择了一条省钱+不用分出股份的路
我的Team就没了 我心情平静 要赔偿 要我上面的老板给我的每个团队成员包括我写推荐信 签名 盖公章
我们每个人都是有五封盖了章的推荐信的
又及
市面上现在出现了根据我自己做的工作生成的JD
来讲一下我为啥没在上班了
因为我的team整个被cut了。
不是因为我的无能/无作为
是因为我太快了
试用期不到，升职加薪，集团董事长见我
但是公司及其复杂 有N个城市的分公司和许多内部“老板” ，内部老板可能一起做事，我要向3个人汇报工作
我到了之后先是业绩上升20%，后来算的是净利润*2倍
他们很早之前，在跟我表达团队GMV到一亿（翻倍）就会给我股份
结果我这边，太快了，估计年底就可以一个亿
以及他们通过我的工作汇报，自以为读懂了我的模式 选择了一条省钱+不用分出股份的路
我的Team就没了 我心情平静 要赔偿 要我上面的老板给我的每个团队成员包括我写推荐信 签名 盖公章
我们每个人都是有五封盖了章的推荐信的
又及
市面上现在出现了根据我自己做的工作生成的JD
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#运营
如何从产品属性中提炼产品卖点？
今天突然有了一个灵感，Mark一下～
几乎所有产品都有11个属性，和3大价值维度，以上排列组合有多少种，不用赘述了。
…………
一、产品的11个属性
1、外观
2、材质
3、工艺
4、功效
5、时间
6、数字
7、地域
8、人群
9、专家/背书
10、理念，概念和价值观
11、情怀/情感
…………
二、3大价值维度
1、功能价值
2、情绪价值
3、象征价值
…………
三、举个栗子，实际中怎么用？
比如，我卖一瓶水，可以从功能、外观、人群和时间怎么打造卖点呢？
1、功能
不是说水有多解渴、多甘甜（其他水也能做到），而是说：
富含负氧离子和矿物质，长期引用，可以改善皮肤粗糙，缓解便秘。
2、外观
1）包装上，比如可以用玻璃瓶（比如巴黎水）、可回收材料（目前没有看懂啊）……打造一瓶水的外观价值感，进而凸显其中的情绪价值
2）情绪价值，比如做联名和购买版权，例如农夫山泉的天然雪山矿泉水包装，不仅颜值在线，还顺便做了公益宣传
3、人群
水卖给所有人，就是没有特点。
比如，可以做米饭专用配水、婴幼儿奶粉专用水……针对特定的人群和场景，前者针对中产家庭做饭场景，后者针对婴幼儿冲泡奶粉，用水讲究不损失奶粉营养的需求。
4、时间
比如我主打短保，从天然矿泉源头到你手中，仅24小时，为了保障饮水口感和营养成分，请于7天饮用完毕。
注：以上卖水的思路，全是为了举例方法可以怎么用，并不存在真实产品，请知晓～
如何从产品属性中提炼产品卖点？
今天突然有了一个灵感，Mark一下～
几乎所有产品都有11个属性，和3大价值维度，以上排列组合有多少种，不用赘述了。
…………
一、产品的11个属性
1、外观
2、材质
3、工艺
4、功效
5、时间
6、数字
7、地域
8、人群
9、专家/背书
10、理念，概念和价值观
11、情怀/情感
…………
二、3大价值维度
1、功能价值
2、情绪价值
3、象征价值
…………
三、举个栗子，实际中怎么用？
比如，我卖一瓶水，可以从功能、外观、人群和时间怎么打造卖点呢？
1、功能
不是说水有多解渴、多甘甜（其他水也能做到），而是说：
富含负氧离子和矿物质，长期引用，可以改善皮肤粗糙，缓解便秘。
2、外观
1）包装上，比如可以用玻璃瓶（比如巴黎水）、可回收材料（目前没有看懂啊）……打造一瓶水的外观价值感，进而凸显其中的情绪价值
2）情绪价值，比如做联名和购买版权，例如农夫山泉的天然雪山矿泉水包装，不仅颜值在线，还顺便做了公益宣传
3、人群
水卖给所有人，就是没有特点。
比如，可以做米饭专用配水、婴幼儿奶粉专用水……针对特定的人群和场景，前者针对中产家庭做饭场景，后者针对婴幼儿冲泡奶粉，用水讲究不损失奶粉营养的需求。
4、时间
比如我主打短保，从天然矿泉源头到你手中，仅24小时，为了保障饮水口感和营养成分，请于7天饮用完毕。
注：以上卖水的思路，全是为了举例方法可以怎么用，并不存在真实产品，请知晓～
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#产品知识库
原型目录包括更新说明 登录页面 导航管理 首页 车辆信息 车型管理 车型信息1 车型信息2 配置列表 价格明细 车型颜色 新建/修改 颜色 车型分类 新建/修改 分类 发动机/电机 新建/修改 发动机 新闻动态 新闻类型 新建/修改 类型 ...
https://axurehub.com/10203.html
#产品知识库
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#职场社畜日常
分享个观察：牛人是怎么力挽狂澜的？怎么救起一个连续失败了多年、其他人都不能挽救成功的业务？
这是一位朋友的亲身经历。
她在几年前，被派到了一个连续失败了10年的业务。在10年中，这个业务换了很多任负责人，但是都没做起来。
最终，这些负责人基本都活不到2年。
但是，她一来，花了大半年的时间，业务就有了显著的起色。
她是这么做的——
1、
第一步，还是得先看到业务问题。
知道前人为啥失败。
真正可能带来转机的动作会是什么。
但是，这一步，其实一点也不难。
为啥呢？
因为这个转机本身，并不难看到。
至少，
公司还在持续换负责人，就说明公司是觉得业务有希望的，此前的负责人们在上任前，肯定也和公司讨论过自己咋做、咋改变局面。
这些讨论，也是得到了公司认可的。
她回头看，那些负责人的方案，其实都挺靠谱的。
任何一个方案，只要能落下去，业务结果都会很好。
但是，
可惜，所有这些方案，都没有得到被认真落地的机会。
这才是最难解决的问题。
2、
为啥好方案不能得到落地呢？
因为，
过去这么些年，公司一觉得业务没有起色，就马上换掉业务负责人。
公司做得也没毛病，毕竟判断是业务做的。
研发是无辜的嘛！
而且，如果连研发也换掉了，没人熟悉业务和代码，更难做。
于是，
10年过去，整个团队，就变成了铁打的研发、流水的业务。
但是，这些研发，是一帮连续跟着业务失败了10年的研发。
他们每个人，都是一堆失败经验的集合。
新的业务负责人，拿任何方案出来，在研发那儿常常得到的回应都是——
“你说的这个，我们在XX年做过了，没效果。”
结果就是，每一任业务负责人，想推的动作都落不下来。
你要强推。
研发们也会做，但是是明显不相信的做。
他们做的初衷，就是证明你会失败，自然动作就不会成功。
强推是没用的。
此前几任负责人，基本都是一心做事儿，结果挂在了这第一关。
3、
这位新任的业务负责人，在试着推了一下方案，被研发怼了两次后，就意识到了：
真正的问题，不在于业务上的方案和问题。
在于老团队——特别是老研发们的信心。
看清楚了局面，她就确定了解决方案。
肯定需要一场胜利。
只有由她这个业务负责人，能带来一场胜利，她才能够一点点建立起来研发团队对自己的信心，才有推动整体方案的机会，业务结果才会改善。
于是，她做了三个动作：
第一，
现在，研发们的信心、对自己这个新人的信任，都在谷底。
所以，其实自己只有一条命。
如果争取到了研发的配合，一旦失败了一次，自己这唯一一条命就挂了。
所以，哪怕她对自己的整体方案再有信心，也不应该先推整体方案。
要以最短的时间，先让研发们体验一个小胜利。
有了这个小胜利，建立了信任，才能推更大的事儿。
那就要推一件最容易的、能快速取得成功的事儿。
第二，
找到了事儿，怎么推下来呢？
一拿方案给研发看，
研发还是会说“做过，没效果”，咋办呢？
找到过去的文档，或者找到当时参与方案的研发。
问清楚上次具体是咋做的。
把上次具体的方案和这次的方案比较一下，很容易发现某些假设上有不一样。
就要找准这个点。
告诉研发到底哪里不一样，为什么前一次没效果、我们却相信这次会有效果。
只要耐心，总能说通。
第三，
最关键的是，做业务嘛，总有不确定性。
万一自己有没考虑到的部分，最终方案效果不理想，最后一条命还是会挂。
怎么办呢？
她额外花了时间，提前想清楚了什么是最大的风险——
当时，
她设计的动作，是个产品功能上的改进。
产品改进，最怕的就是一部分用户喜欢、一部分用户不喜欢。
结果，不喜欢的用户产生的负面影响大于正面影响。
效果不好。
既然知道最大的风险是啥，就好说了。
那就索性在方案测试时，把用户分组做到特别细。
能多细就多细。
只要够细，哪怕整体效果不理想，也总会有几组用户效果好。
最后，还真是命中了她的猜测。
项目整体效果不理想，但是在部分用户身上效果显著。
那就直接做了个策略，只对这部分用户生效。
她一步步建立了团队对自己的信任，才有了落地整体方案的机会。
4、
我也见过不少被派到连续挫败的团队里、渴望力挽狂澜的人。
她与其他人的差别，
其实就是会看清楚局面——不仅仅看事儿，也看人、看团队的状态。
基于对局面的整体了解，再看到底怎么做，才是真正的最优策略。
对比之下，很多人只看事儿。
上来就想做个大的，一次性解决问题，或者对风险估计不足，结果失去了宝贵的信任。
也就不会再有改变局面的机会。
其实，常常“人”和“状态”，才是改变局面时最关键的重点。
分享个观察：牛人是怎么力挽狂澜的？怎么救起一个连续失败了多年、其他人都不能挽救成功的业务？
这是一位朋友的亲身经历。
她在几年前，被派到了一个连续失败了10年的业务。在10年中，这个业务换了很多任负责人，但是都没做起来。
最终，这些负责人基本都活不到2年。
但是，她一来，花了大半年的时间，业务就有了显著的起色。
她是这么做的——
1、
第一步，还是得先看到业务问题。
知道前人为啥失败。
真正可能带来转机的动作会是什么。
但是，这一步，其实一点也不难。
为啥呢？
因为这个转机本身，并不难看到。
至少，
公司还在持续换负责人，就说明公司是觉得业务有希望的，此前的负责人们在上任前，肯定也和公司讨论过自己咋做、咋改变局面。
这些讨论，也是得到了公司认可的。
她回头看，那些负责人的方案，其实都挺靠谱的。
任何一个方案，只要能落下去，业务结果都会很好。
但是，
可惜，所有这些方案，都没有得到被认真落地的机会。
这才是最难解决的问题。
2、
为啥好方案不能得到落地呢？
因为，
过去这么些年，公司一觉得业务没有起色，就马上换掉业务负责人。
公司做得也没毛病，毕竟判断是业务做的。
研发是无辜的嘛！
而且，如果连研发也换掉了，没人熟悉业务和代码，更难做。
于是，
10年过去，整个团队，就变成了铁打的研发、流水的业务。
但是，这些研发，是一帮连续跟着业务失败了10年的研发。
他们每个人，都是一堆失败经验的集合。
新的业务负责人，拿任何方案出来，在研发那儿常常得到的回应都是——
“你说的这个，我们在XX年做过了，没效果。”
结果就是，每一任业务负责人，想推的动作都落不下来。
你要强推。
研发们也会做，但是是明显不相信的做。
他们做的初衷，就是证明你会失败，自然动作就不会成功。
强推是没用的。
此前几任负责人，基本都是一心做事儿，结果挂在了这第一关。
3、
这位新任的业务负责人，在试着推了一下方案，被研发怼了两次后，就意识到了：
真正的问题，不在于业务上的方案和问题。
在于老团队——特别是老研发们的信心。
看清楚了局面，她就确定了解决方案。
肯定需要一场胜利。
只有由她这个业务负责人，能带来一场胜利，她才能够一点点建立起来研发团队对自己的信心，才有推动整体方案的机会，业务结果才会改善。
于是，她做了三个动作：
第一，
现在，研发们的信心、对自己这个新人的信任，都在谷底。
所以，其实自己只有一条命。
如果争取到了研发的配合，一旦失败了一次，自己这唯一一条命就挂了。
所以，哪怕她对自己的整体方案再有信心，也不应该先推整体方案。
要以最短的时间，先让研发们体验一个小胜利。
有了这个小胜利，建立了信任，才能推更大的事儿。
那就要推一件最容易的、能快速取得成功的事儿。
第二，
找到了事儿，怎么推下来呢？
一拿方案给研发看，
研发还是会说“做过，没效果”，咋办呢？
找到过去的文档，或者找到当时参与方案的研发。
问清楚上次具体是咋做的。
把上次具体的方案和这次的方案比较一下，很容易发现某些假设上有不一样。
就要找准这个点。
告诉研发到底哪里不一样，为什么前一次没效果、我们却相信这次会有效果。
只要耐心，总能说通。
第三，
最关键的是，做业务嘛，总有不确定性。
万一自己有没考虑到的部分，最终方案效果不理想，最后一条命还是会挂。
怎么办呢？
她额外花了时间，提前想清楚了什么是最大的风险——
当时，
她设计的动作，是个产品功能上的改进。
产品改进，最怕的就是一部分用户喜欢、一部分用户不喜欢。
结果，不喜欢的用户产生的负面影响大于正面影响。
效果不好。
既然知道最大的风险是啥，就好说了。
那就索性在方案测试时，把用户分组做到特别细。
能多细就多细。
只要够细，哪怕整体效果不理想，也总会有几组用户效果好。
最后，还真是命中了她的猜测。
项目整体效果不理想，但是在部分用户身上效果显著。
那就直接做了个策略，只对这部分用户生效。
她一步步建立了团队对自己的信任，才有了落地整体方案的机会。
4、
我也见过不少被派到连续挫败的团队里、渴望力挽狂澜的人。
她与其他人的差别，
其实就是会看清楚局面——不仅仅看事儿，也看人、看团队的状态。
基于对局面的整体了解，再看到底怎么做，才是真正的最优策略。
对比之下，很多人只看事儿。
上来就想做个大的，一次性解决问题，或者对风险估计不足，结果失去了宝贵的信任。
也就不会再有改变局面的机会。
其实，常常“人”和“状态”，才是改变局面时最关键的重点。
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连续 4 年超 100%增长，国内做 SaaS 的关键是赛道的选择｜对话 PingCode
1. B 端产品想靠流量变现这个命题其实是不现实的；
2. 如果一个市场的痛点不够强，那么意味着 SaaS 里面的 2 个基本东西是不成立的：一个是续约很难，另一个是客单价不会很高；
3. 你越垂直，你产品的标准化程度会随着行业的发展越来越强。
1. B 端产品想靠流量变现这个命题其实是不现实的；
2. 如果一个市场的痛点不够强，那么意味着 SaaS 里面的 2 个基本东西是不成立的：一个是续约很难，另一个是客单价不会很高；
3. 你越垂直，你产品的标准化程度会随着行业的发展越来越强。
#产品知识库
关于”产品设计”的七大阶段，在B端行业的五年经历思考
刚做产品经理的时候，产品设计工作主要是画图。比如领导会直接给我一个功能或产品的设计思路，交给我来绘制。
我会对每一个按钮的位置、大小、颜色反复考虑，和交互 UI 这边讨论，确保它们满足用户习惯。那个时候觉得产品就是做用户体验的，自己做的东西能够在产品上体现出来，也非常有成就感。但产品远不止用户体验。
很快，进入了第二阶段
从单一的原型设计扩展到了一个功能的完整设计，如设计一个文档的“分享"功能
需要考虑用户在什么情况下会使用这个功能？
业务类要求有什么？
技术上的限制点有哪些？我会通过竞品调研、用户访谈、业务分析来理解需求。并且平衡设计和技术的难点。
第三阶段
开始管理需求。我需要负责一个产品或一个模块的所有需求。包括需求收集、分析、优先级排序、需求设计、开发上线运营等。
以前做设计是，领导已经安排好了，现在需要自己给自己或别人来安排，这要求我从团队制定的产品目标来拆分版本目标，明确哪些需求的优先级是最高的，这个时候还是从用户层面考虑问题，比如哪些问题用户反馈的最多，可以和目标相关联？
第四阶段
规划需求。考虑产品的长期发展，制定产品的目标，包括制定产品的年度、季度和月度目标。
能够从数据中找到问题，主动找各个部门要数据，给产品埋点数据，用数据来规划产品，在团队中主导规划，制定未来一年的版本目标、版本计划，在过程中管理目标和计划的变动。
重点是让团队和领导信任。这个时候多了一些技术视角，比如哪些会投入资源较多？涉及到产品的哪些技术模块？
第五个阶段
开始对产品的收益负责。和其他业务部门共同制定产品的指标，如用户活跃度、用户满意度、产品年度营收等。
根据这些指标来判断产品的设计方向，调整产品的未来的发展。这时候会从企业角度来思考问题，企业是要赚钱的，产品怎么做才能赚更多。
随着对行业的了解，在产品规划和设计上多了一些市场的视角。
第六阶段
会负责一个业务线的产品，这个业务线的产品通常在技术上有一定的联系，可能会共用一些模块，这要求我对每个产品的业务都足够熟悉，并且从宏观层面，规划产品架构，解耦产品提升稳定，降低开发资源投入，根据市场选择在哪个产品上投入更多的资源，平衡各产品的发展；目标是保障产品在市场上有竞争力，平衡成本投入和营收。
第七阶段
合理规划新的产品，根据竞品、市场、技术发展，或公司内部销售、售前的反馈，从现有产品架构，规划出产品，创造新的营收点。
当然，产品不止设计，在不同的阶段，还会承担运营、管理、业务协调工作，等下次再来写。评论留下你经历了什么阶段🤔
关于”产品设计”的七大阶段，在B端行业的五年经历思考
刚做产品经理的时候，产品设计工作主要是画图。比如领导会直接给我一个功能或产品的设计思路，交给我来绘制。
我会对每一个按钮的位置、大小、颜色反复考虑，和交互 UI 这边讨论，确保它们满足用户习惯。那个时候觉得产品就是做用户体验的，自己做的东西能够在产品上体现出来，也非常有成就感。但产品远不止用户体验。
很快，进入了第二阶段
从单一的原型设计扩展到了一个功能的完整设计，如设计一个文档的“分享"功能
需要考虑用户在什么情况下会使用这个功能？
业务类要求有什么？
技术上的限制点有哪些？我会通过竞品调研、用户访谈、业务分析来理解需求。并且平衡设计和技术的难点。
第三阶段
开始管理需求。我需要负责一个产品或一个模块的所有需求。包括需求收集、分析、优先级排序、需求设计、开发上线运营等。
以前做设计是，领导已经安排好了，现在需要自己给自己或别人来安排，这要求我从团队制定的产品目标来拆分版本目标，明确哪些需求的优先级是最高的，这个时候还是从用户层面考虑问题，比如哪些问题用户反馈的最多，可以和目标相关联？
第四阶段
规划需求。考虑产品的长期发展，制定产品的目标，包括制定产品的年度、季度和月度目标。
能够从数据中找到问题，主动找各个部门要数据，给产品埋点数据，用数据来规划产品，在团队中主导规划，制定未来一年的版本目标、版本计划，在过程中管理目标和计划的变动。
重点是让团队和领导信任。这个时候多了一些技术视角，比如哪些会投入资源较多？涉及到产品的哪些技术模块？
第五个阶段
开始对产品的收益负责。和其他业务部门共同制定产品的指标，如用户活跃度、用户满意度、产品年度营收等。
根据这些指标来判断产品的设计方向，调整产品的未来的发展。这时候会从企业角度来思考问题，企业是要赚钱的，产品怎么做才能赚更多。
随着对行业的了解，在产品规划和设计上多了一些市场的视角。
第六阶段
会负责一个业务线的产品，这个业务线的产品通常在技术上有一定的联系，可能会共用一些模块，这要求我对每个产品的业务都足够熟悉，并且从宏观层面，规划产品架构，解耦产品提升稳定，降低开发资源投入，根据市场选择在哪个产品上投入更多的资源，平衡各产品的发展；目标是保障产品在市场上有竞争力，平衡成本投入和营收。
第七阶段
合理规划新的产品，根据竞品、市场、技术发展，或公司内部销售、售前的反馈，从现有产品架构，规划出产品，创造新的营收点。
当然，产品不止设计，在不同的阶段，还会承担运营、管理、业务协调工作，等下次再来写。评论留下你经历了什么阶段🤔