#职场社畜日常
字节与美团的管理22：为什么美团的战略质量，会强于大多数企业？
其实是因为制定战略的起点不一样。
起点错了，战略的整体质量就不可能高。
1、
最近听到一个很精彩的战略案例。
美团在几年前，做了一个给餐馆送菜的业务线，叫做快驴。
不过，
这个业务线美团照旧不是先行者。
早在美团做之前，就有另一家叫做美菜的企业在做。
那会儿的美菜和刚做这个业务的美团，都不挣钱。
后来，
转机来自什么地方呢？
来自于美团在战略上想清楚了一个问题——
最早，美团业务上学的就是美菜。
美菜主要服务的是小餐馆。
也可以理解，业务是送菜嘛。
大餐馆都有自己的采购团队，像很多大火锅品牌，恨不得自己有牧场、自己放羊。
只有小餐馆，才会有大批量的采购需求。
但是，
小餐馆其实是最差的客户。
几个原因：
第一，小餐馆死得太快了，好不容易拓展下来，过1年，这个餐馆就挂了。
用户生命周期太短，只能持续获客。
获客成本就不可能降下来。
第二，小餐馆价格太敏感了，谁便宜用谁的。
反正主要的菜都是重油重盐，食材差一点儿，顾客也吃不出来。
生命周期短还价格敏感，
咋可能挣钱？
根本不可能嘛。
这简直是最差的用户选择。
到了大餐馆，也确实不是好客户。
大餐馆们基本都会不断向上游整合，恨不得自己控制原产地。
根本不需要平台。
最好的客户是谁呢？
是大量的中型餐馆。
2、
想清楚谁是最好的客户，后面就简单了。
中型餐馆比起小餐馆就有很多需求差异。
比如：
小餐馆是绝对的价格敏感。
但是，中型餐馆在很多时候就更在意稳定。
如果能实现稳定，就更容易形成利润。
小餐馆的顾客，也是更低收入、价格敏感的顾客。
但是，中型餐馆的顾客，对食材品质有了点要求，对健康也有意识。
对牛肉、鱼肉等优质蛋白的需求量，就显著大于小餐馆。
重点做好这几个品类，就能相比于美菜的服务更有优势。
所以，
选定用户是第一位的。
用户决定了服务。
而选择谁作为用户，这个选出来的用户好不好，决定了业务的天花板和业务好不好做。
3、
所以，美团战略的起点，一定是“选择用户”。
选对了用户，业务就好挣钱——
快驴，选定了有需求、又生命周期更长、更不价格敏感的中型餐馆。
SAAS，则是选定了中小餐馆，为啥呢？大餐馆的需求高度个性化，服务起来太耗研发，小餐馆的需求才是标准的。
我们今天看几个电商平台。
为啥拼多多是用户量增长最快的呢？
因为价格敏感用户是数量最多的。
小红书和快手，比起抖音，同样更有平台属性。
为啥我觉得小红书的商业价值会远远大于快手呢？
因为人群购买力上，小红书强太多了。
可是，
为啥很多企业在做战略时反而忽视了这个点呢？
我可以想象美菜最早是怎么做上了小餐馆的。
就是觉得：送菜有需求。
推出个服务跑跑看吧！
结果，服务推出来，获客时，发现小餐馆最容易获取，接着又发现小餐馆价格敏感，就在低价的路上一路狂奔。
但是，跑到最后，哪怕你跑到了终点，能挣到钱吗？
在狂奔中，这反而成为了一个在很长时间里被忽视的问题。
一个问题只有被意识到，才会被处理、被思考。
4、
结果就是，人群选择，是很多企业在做战略时忽视的。
但是，却是美团在做战略时的起点。
所以，美团业务线的战略成功率，会比大多数企业高很多。
具体操作时，咋选择人群呢？
也很简单。
把所有可能有需求的人，列出来。
人群规模大小、频率高低。
人群主要诉求是什么。
是否容易服务。
是否还有机会。
这几个要素，基本能帮你选出最好的人群。
从最顶层的框架来说：
美团的战略只有三个核心要素——用户是谁、用户价值是什么、需要什么能力。
而选对人群，是后续一切的出发点。
字节与美团的管理22：为什么美团的战略质量，会强于大多数企业？
其实是因为制定战略的起点不一样。
起点错了，战略的整体质量就不可能高。
1、
最近听到一个很精彩的战略案例。
美团在几年前，做了一个给餐馆送菜的业务线，叫做快驴。
不过，
这个业务线美团照旧不是先行者。
早在美团做之前，就有另一家叫做美菜的企业在做。
那会儿的美菜和刚做这个业务的美团，都不挣钱。
后来，
转机来自什么地方呢？
来自于美团在战略上想清楚了一个问题——
最早，美团业务上学的就是美菜。
美菜主要服务的是小餐馆。
也可以理解，业务是送菜嘛。
大餐馆都有自己的采购团队，像很多大火锅品牌，恨不得自己有牧场、自己放羊。
只有小餐馆，才会有大批量的采购需求。
但是，
小餐馆其实是最差的客户。
几个原因：
第一，小餐馆死得太快了，好不容易拓展下来，过1年，这个餐馆就挂了。
用户生命周期太短，只能持续获客。
获客成本就不可能降下来。
第二，小餐馆价格太敏感了，谁便宜用谁的。
反正主要的菜都是重油重盐，食材差一点儿，顾客也吃不出来。
生命周期短还价格敏感，
咋可能挣钱？
根本不可能嘛。
这简直是最差的用户选择。
到了大餐馆，也确实不是好客户。
大餐馆们基本都会不断向上游整合，恨不得自己控制原产地。
根本不需要平台。
最好的客户是谁呢？
是大量的中型餐馆。
2、
想清楚谁是最好的客户，后面就简单了。
中型餐馆比起小餐馆就有很多需求差异。
比如：
小餐馆是绝对的价格敏感。
但是，中型餐馆在很多时候就更在意稳定。
如果能实现稳定，就更容易形成利润。
小餐馆的顾客，也是更低收入、价格敏感的顾客。
但是，中型餐馆的顾客，对食材品质有了点要求，对健康也有意识。
对牛肉、鱼肉等优质蛋白的需求量，就显著大于小餐馆。
重点做好这几个品类，就能相比于美菜的服务更有优势。
所以，
选定用户是第一位的。
用户决定了服务。
而选择谁作为用户，这个选出来的用户好不好，决定了业务的天花板和业务好不好做。
3、
所以，美团战略的起点，一定是“选择用户”。
选对了用户，业务就好挣钱——
快驴，选定了有需求、又生命周期更长、更不价格敏感的中型餐馆。
SAAS，则是选定了中小餐馆，为啥呢？大餐馆的需求高度个性化，服务起来太耗研发，小餐馆的需求才是标准的。
我们今天看几个电商平台。
为啥拼多多是用户量增长最快的呢？
因为价格敏感用户是数量最多的。
小红书和快手，比起抖音，同样更有平台属性。
为啥我觉得小红书的商业价值会远远大于快手呢？
因为人群购买力上，小红书强太多了。
可是，
为啥很多企业在做战略时反而忽视了这个点呢？
我可以想象美菜最早是怎么做上了小餐馆的。
就是觉得：送菜有需求。
推出个服务跑跑看吧！
结果，服务推出来，获客时，发现小餐馆最容易获取，接着又发现小餐馆价格敏感，就在低价的路上一路狂奔。
但是，跑到最后，哪怕你跑到了终点，能挣到钱吗？
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具体操作时，咋选择人群呢？
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【后台BI数据统计分析看板】axure 产品原型模板设计
#产品知识库
原型目录包括认证系统监控 认证监控预警 统计分析 门户系统监控 门户监控预警 统计分析 基础环境监控 基础环境 服务器详情 数据库服务器详情 系统配置 用户管理 角色管理 功能管理 服务器参数配置 消息接收设置 消息推送机制 ...
https://axurehub.com/10086.html
#产品知识库
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#产品知识库
和一个大佬聊，大佬鄙视了80%的产品经理，说都是假的产品经理。
这话听得我有震惊、有共鸣、有心酸、有悲愤
大佬说，前几年大环境好市场容忍度高，工具人百花齐放南墙少
大佬还说，说是假的产品经理大多是因为工具人多，真知灼见少
我问大佬，那您觉得什么才是您认可的产品经理
大佬抛了个问题，我思考了下从 识别问题-定位问题-再到解决方案组织 这个脉络做了回答
大佬笑了笑，他说这问题如果是乔布斯在做思考的话，应该是会 布局、行业等纬度做更高纬的思考
虽然没说太透，我大概总结了下就是自上而下再到具象化解决问题
我当时到现在都觉得，在处理一线问题，还是凡人的我，在即时反应上尽力了
后来反省了下，觉得在接这个问题就得先做区分，这到底是一线问题还是战略问题
若是一线问题，自己的回答还算中规中矩；但若是这样的场合，默认应该是战略问题
而少有和level高的行业大佬聊这些问题，菜鸟的我本能就做一线问题进行思考了
后来回想起来，我服气。只是遗憾当时没太冷静对会话的场合，聊天对象的身份背景纳入考虑
段位低了，做事的固有思维，不是做人的管理思维
来一段后话总结：
现在市场对产品汪的要求都太高了，都期盼着人人都是乔布斯
互联网在中国落地开花也就20年左右的光阴，作为走在生产力一线的产品汪
没有行业标准，没有可承袭的指导经验，若没打破常规思维，根本在产品路上做不了几年
市场对产品汪的要求是，要懂商业、要懂项目管理、在要有可圈可点的真知灼见、要有工具人必备的基本技能….
没有领路人，修行看个人，若没有稳定的平台，在产品路上风雨飘摇可想而知的辛酸
泡沫浪潮退去，一直坚守在垂直领域的鱼儿会是幸运儿
做个有思想的工具人吧，还得能扛揍
修炼吧，凡人
和一个大佬聊，大佬鄙视了80%的产品经理，说都是假的产品经理。
这话听得我有震惊、有共鸣、有心酸、有悲愤
大佬说，前几年大环境好市场容忍度高，工具人百花齐放南墙少
大佬还说，说是假的产品经理大多是因为工具人多，真知灼见少
我问大佬，那您觉得什么才是您认可的产品经理
大佬抛了个问题，我思考了下从 识别问题-定位问题-再到解决方案组织 这个脉络做了回答
大佬笑了笑，他说这问题如果是乔布斯在做思考的话，应该是会 布局、行业等纬度做更高纬的思考
虽然没说太透，我大概总结了下就是自上而下再到具象化解决问题
我当时到现在都觉得，在处理一线问题，还是凡人的我，在即时反应上尽力了
后来反省了下，觉得在接这个问题就得先做区分，这到底是一线问题还是战略问题
若是一线问题，自己的回答还算中规中矩；但若是这样的场合，默认应该是战略问题
而少有和level高的行业大佬聊这些问题，菜鸟的我本能就做一线问题进行思考了
后来回想起来，我服气。只是遗憾当时没太冷静对会话的场合，聊天对象的身份背景纳入考虑
段位低了，做事的固有思维，不是做人的管理思维
来一段后话总结：
现在市场对产品汪的要求都太高了，都期盼着人人都是乔布斯
互联网在中国落地开花也就20年左右的光阴，作为走在生产力一线的产品汪
没有行业标准，没有可承袭的指导经验，若没打破常规思维，根本在产品路上做不了几年
市场对产品汪的要求是，要懂商业、要懂项目管理、在要有可圈可点的真知灼见、要有工具人必备的基本技能….
没有领路人，修行看个人，若没有稳定的平台，在产品路上风雨飘摇可想而知的辛酸
泡沫浪潮退去，一直坚守在垂直领域的鱼儿会是幸运儿
做个有思想的工具人吧，还得能扛揍
修炼吧，凡人
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#职场社畜日常
今天中午和小同学吃饭，聊到用人这件事，我说我有一个底线是不能隐瞒问题，犯错/失败/搞砸都不是问题，事情有解决方式，能力有提升方法，隐瞒这个行为本身问题更大。
我知道在其他的职场环境里很多人都在这么做，能甩的甩，不能甩看装死能不能糊弄，因为被发现了有后果，所以下意识地想藏起来，这很正常，我能理解，所以这个行为出现一次两次我能沟通，加上一直以来确实很少和自己人发火的基础，培养新的行为模式也需要时间，但是如果一而再再而三地出现，我心里就会直接放弃开始招人了。
如果在协作里失去信任，以后所有的进度，如果是好的，我会不自觉地开始审视，你有没有再次矫饰结果？如果进度不如预期，那你讲的是关键问题还是那些鸡毛蒜皮的边角问题？
我需要花额外的时间重新走一遍对方的工作流程，琢磨每一个环节来验证这些话的真实性。
信任一旦消失，再简单的协作也会变得复杂和艰难，能力问题可以预测影响范围，而隐瞒很难。
同一个错误，如果发生在信任的同事身上，我想的是“这不是Ta会做的事情，是不是这个信息Ta不知道？我得了解一下怎么回事。”
：问题出现——沟通——了解更多——解开疑问——处理事情——保持信任/甚至更加信任。
如果发生在失去信任的同事身上，我第一反应：“我***就知道，这***脑子就这样，****没救了。”
：问题出现——加强负面印象——协作性再次降低。
我举了另一个例子。
因为我在市场部，会有很多的博主对接，算了一下和小同学们共同的群聊，加起来有200多个群，我说我就不一一退了，大博主我先退，其他的等群聊有新消息弹上来了我再退。
前天有一个对接群博主发新消息，群出现在我的微信首屏，我点进去后直接右上角准备操作拉我的交接对象，系统提示我无法拉好友进群聊，退出拉人界面后，我发现就在刚才我操作的2秒里，我已经被移出了群聊。
我想说的是被移出群聊这个「动作」后的「感受」和「想法」。
在愣住的0.5秒（因为没想到手速比我还快）后，我的「感受」是有一点感动，因为我的「想法」是：之前沟通的时候有提到最近的状态很差需要休息，以最快速度移出群聊，是为了我不用再接收新的更多消息，以及我们有信任基础——你甚至不需要先和我“打招呼”就知道我不会对这个行为产生负面感受。
我说如果这个事情换成是xxx把我移出群聊，我第一反应绝对是：“就这事好像谁还想知道一样真的搞笑好像我不会自己走一样balabalabala（反正横竖是要再叨上两句的）。”（晚上真的发生了而且我的想法确实就是这样）
其实只是一个例行的中性行为，但就是会不爽顺带多说两句。
同一个动作，在不同的人身上发生之后的感受和想法是完全不一样的，这是我觉得「信任」为什么在协作中如此重要的原因。
只要我觉得你和我在同一个战壕里，那我们就是并肩向一个目标冲锋的战友，问题就只是问题本身，问题层出不穷，问题变着法儿出现，我们一定一定一定都会犯错，但没有关系，因为我们也一定会一个一个一个解决，这是积极的。
这是我为什么希望自己能和有信任基础在的同事一起共事的原因，我们可以用大部分的时间来发现/面对/解决问题，而不会消耗在怎么证明大笨蛋是大笨蛋上，多浪费一个脑细胞我都觉得不值得。
这和「对事不对人」矛盾吗？
我觉得不矛盾，这个原则更多的是发生在「指出问题」的阶段，因为觉得事情不顺利不等于人不行，所以能直接说出问题，而不是“这话说了对方肯定不高兴算了我不说了”。
每一次问题发生都像第一次发生一样去沟通去了解为什么，这个成本高且价值低，我们所有的经历都会变成经验，就是为了下次能够做出更准更快的判断，每一次都“对事不对人”从头再来，和效率本身就是矛盾的。
时间和精力是有限的资源，只能投资在值得的人身上。
今天中午和小同学吃饭，聊到用人这件事，我说我有一个底线是不能隐瞒问题，犯错/失败/搞砸都不是问题，事情有解决方式，能力有提升方法，隐瞒这个行为本身问题更大。
我知道在其他的职场环境里很多人都在这么做，能甩的甩，不能甩看装死能不能糊弄，因为被发现了有后果，所以下意识地想藏起来，这很正常，我能理解，所以这个行为出现一次两次我能沟通，加上一直以来确实很少和自己人发火的基础，培养新的行为模式也需要时间，但是如果一而再再而三地出现，我心里就会直接放弃开始招人了。
如果在协作里失去信任，以后所有的进度，如果是好的，我会不自觉地开始审视，你有没有再次矫饰结果？如果进度不如预期，那你讲的是关键问题还是那些鸡毛蒜皮的边角问题？
我需要花额外的时间重新走一遍对方的工作流程，琢磨每一个环节来验证这些话的真实性。
信任一旦消失，再简单的协作也会变得复杂和艰难，能力问题可以预测影响范围，而隐瞒很难。
同一个错误，如果发生在信任的同事身上，我想的是“这不是Ta会做的事情，是不是这个信息Ta不知道？我得了解一下怎么回事。”
：问题出现——沟通——了解更多——解开疑问——处理事情——保持信任/甚至更加信任。
如果发生在失去信任的同事身上，我第一反应：“我***就知道，这***脑子就这样，****没救了。”
：问题出现——加强负面印象——协作性再次降低。
我举了另一个例子。
因为我在市场部，会有很多的博主对接，算了一下和小同学们共同的群聊，加起来有200多个群，我说我就不一一退了，大博主我先退，其他的等群聊有新消息弹上来了我再退。
前天有一个对接群博主发新消息，群出现在我的微信首屏，我点进去后直接右上角准备操作拉我的交接对象，系统提示我无法拉好友进群聊，退出拉人界面后，我发现就在刚才我操作的2秒里，我已经被移出了群聊。
我想说的是被移出群聊这个「动作」后的「感受」和「想法」。
在愣住的0.5秒（因为没想到手速比我还快）后，我的「感受」是有一点感动，因为我的「想法」是：之前沟通的时候有提到最近的状态很差需要休息，以最快速度移出群聊，是为了我不用再接收新的更多消息，以及我们有信任基础——你甚至不需要先和我“打招呼”就知道我不会对这个行为产生负面感受。
我说如果这个事情换成是xxx把我移出群聊，我第一反应绝对是：“就这事好像谁还想知道一样真的搞笑好像我不会自己走一样balabalabala（反正横竖是要再叨上两句的）。”（晚上真的发生了而且我的想法确实就是这样）
其实只是一个例行的中性行为，但就是会不爽顺带多说两句。
同一个动作，在不同的人身上发生之后的感受和想法是完全不一样的，这是我觉得「信任」为什么在协作中如此重要的原因。
只要我觉得你和我在同一个战壕里，那我们就是并肩向一个目标冲锋的战友，问题就只是问题本身，问题层出不穷，问题变着法儿出现，我们一定一定一定都会犯错，但没有关系，因为我们也一定会一个一个一个解决，这是积极的。
这是我为什么希望自己能和有信任基础在的同事一起共事的原因，我们可以用大部分的时间来发现/面对/解决问题，而不会消耗在怎么证明大笨蛋是大笨蛋上，多浪费一个脑细胞我都觉得不值得。
这和「对事不对人」矛盾吗？
我觉得不矛盾，这个原则更多的是发生在「指出问题」的阶段，因为觉得事情不顺利不等于人不行，所以能直接说出问题，而不是“这话说了对方肯定不高兴算了我不说了”。
每一次问题发生都像第一次发生一样去沟通去了解为什么，这个成本高且价值低，我们所有的经历都会变成经验，就是为了下次能够做出更准更快的判断，每一次都“对事不对人”从头再来，和效率本身就是矛盾的。
时间和精力是有限的资源，只能投资在值得的人身上。
👍3❤1