【地府阎王殿冥府管理系统】axure源文件免费下载
#产品知识库
地府阎王殿冥府管理系统 Axure RP原型案例源文件下载 一、介绍 地府阎王殿作为冥界的核心管理机构，其高效的资源管理对于保证冥界秩序和平衡至关重要。为了帮助地府管理者更好地进行冥府资源的管理和决策，我特别准备了一份地府阎王殿冥府管理系统...
https://axurehub.com/9541.html
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地府阎王殿冥府管理系统 Axure RP原型案例源文件下载 一、介绍 地府阎王殿作为冥界的核心管理机构，其高效的资源管理对于保证冥界秩序和平衡至关重要。为了帮助地府管理者更好地进行冥府资源的管理和决策，我特别准备了一份地府阎王殿冥府管理系统...
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【知识付费得到App】产品原型axure文档
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原型目录包括版本记录 功能流程图（课程学习） 登录注册流程图 登录 登录流程图 全局说明 字符限制 首页 A01发现 A02搜索页 A03下载页 A0301下载中 A0302全部已下载 A04听书结构图 A04听书 A0401听书/电子书介...
https://axurehub.com/9554.html
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#产品知识库
各位，我来招聘了，3600字的招聘贴，应该没有比这个更长的招聘说明了
https://whjlnspmd6.feishu.cn/wiki/CxyAwzuQviuBA3kiTYyculhMnyg?from=from_copylink
拜托各位转发扩散~
介绍一下情况：
1. 我习惯看机会之前，想清楚整个行业的未来。4个月前加入光年之前是这样，现在也是这样
2. 在想清楚后这两周，我聊了50个圈内朋友，与9个团队做了沟通，目前基本确定去向
3. 我会在9月前入职（暂不方便透露是哪里，还在谈细节），然后在九月中旬启动团队搭建
这篇招聘贴其实是提前两周预告的，因为我认为目前市场上真正优秀的产品经理非常稀缺，很多产品仍然在传统行业中，被LLM认知隔离在外。
我希望通过预告式的招聘贴留给未来的伙伴冲刺学习、深度思考的时间，然后一起好好聊聊，聊出真正的能力，而不是被所谓的LLM认知轻易筛掉。
我不看这些认知，因为我自己有，我更期望聊到底层能力特别好，或经验特别匹配的产品。LLM认知我这边可以轻易补上（前提是你学习能力足够强，对AGI的信息和热情也足够强）。
各位，我来招聘了，3600字的招聘贴，应该没有比这个更长的招聘说明了
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拜托各位转发扩散~
介绍一下情况：
1. 我习惯看机会之前，想清楚整个行业的未来。4个月前加入光年之前是这样，现在也是这样
2. 在想清楚后这两周，我聊了50个圈内朋友，与9个团队做了沟通，目前基本确定去向
3. 我会在9月前入职（暂不方便透露是哪里，还在谈细节），然后在九月中旬启动团队搭建
这篇招聘贴其实是提前两周预告的，因为我认为目前市场上真正优秀的产品经理非常稀缺，很多产品仍然在传统行业中，被LLM认知隔离在外。
我希望通过预告式的招聘贴留给未来的伙伴冲刺学习、深度思考的时间，然后一起好好聊聊，聊出真正的能力，而不是被所谓的LLM认知轻易筛掉。
我不看这些认知，因为我自己有，我更期望聊到底层能力特别好，或经验特别匹配的产品。LLM认知我这边可以轻易补上（前提是你学习能力足够强，对AGI的信息和热情也足够强）。
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#职场社畜日常
分享个观察：为什么大厂人在创业公司常常很难落地？即便如此，为啥创业者还特别喜欢招大厂人？
1、
最近接触了很多创业公司。
基本都经过这么个阶段：
看自己的人怎么看都觉得土、不顺眼，就想招大厂人。
但是，大厂人来了之后呢，基本上一开始预期都满高。
咣咣一顿搞。
两个月之后一看结果，常常都不好。
他还不觉得自己有问题。
怪老板不支持、公司数据基础不行、团队素质不行。
愤而离职。
关键，他讲得那一套，既有大厂的成功经验做背书，逻辑上又听起来实在漂亮。
对团队洗脑能力很强。
团队一看他待不下去，不会觉得他有问题。
反而觉得：咱们公司就是不行，这么牛逼的方法，在我们这儿都落不了地。
结果，大厂人不仅仅没留下来工作方法，反而让周围一圈小伙伴坏了心态。
2、
我就问了一个创业者，为啥非得想招大厂人呢？
他也说得很直接：
“因为大厂人有套路。”
他遇到的问题是，自己此前带着团队，把业务做到了今天。
但是，慢慢团队大了、事儿多了，自己管不过来了。
只能让团队自己干。
可是，他自己也不知道自己是为什么能做好那些方案的。
团队就更不知道。
结果，
团队只要一干，结果就异常不稳定。
今天行、明天不行的。
这种时候，但凡遇到大厂人，一聊天：
大厂人总能说出来他们是12345这么这么干的，凡事儿都有个步骤和过程，只要一做完，大概率就会有好效果。
这个就让他特别羡慕。
我就说：
那不能不招大厂人？只是让团队学方法呢？
试过，不行。
因为团队道理上哪怕明白了，真干起来的时候，还是不知道怎么干、也不相信。
于是，推做规划、做复盘、做调研，最终基本都是不了了之。
还是想有大厂干过的人，能带团队做出来，把工作方法带到公司。
3、
我就理解了，为什么大多数创业者都想招大厂人。
也理解了，为什么大多数大厂人在创业企业都活不下去。
大厂人的长处，是有套路。
但是问题，是不少大厂人只有一套套路。
比如：
很多大厂的决策，高度依赖于AB测试，到了新公司，也会凡事儿都推AB测试，但是，AB测试的成本不说，通过AB还很难测试出长期影响。
一旦涉及到重线下的业务、重长期影响的业务，AB基本很难达成效果。
美团出身的人，本能的习惯科学论证，但是很多时候，论证、调研需要的时间，公司业务未必等得起。
字节出身的人，习惯了周围都是高素质的环境，总是倾向于通过招聘更好的人来解决问题，问题是：很可能新公司的人才吸引力就不足，根本不能找到那么好的人。
不少大厂出身的人，特别是只在一个大厂工作过的人，虽然掌握了套路。
但是，
并没有遇到过很多套路不适用的情况。
所以，并不能意识到套路有前提。
生搬硬套，自然不能成功。
4、
合理的做法应该是什么样的呢？
在我看来，
当企业需要解决的问题复杂度提升、团队变大时，是需要形成规范和套路的。
这个时候，就需要引入一些见过套路、相信套路的人。
只不过，需要注意这么几点：
第一，
知道自己需要什么套路，找来自套路类似企业的人。
比如，当年华为学习IBM。
是因为此前已经完成了论证，华为和IBM都是“量产型”企业，业务类似，才会适用同样的方法。
第二，
尽量不要找只在一个企业工作过的人。
工作的企业越多，越容易意识到套路、方法的差异。
最好的是什么样的人呢？
既在大企业工作过，又在创业公司干过的人。
同时掌握大企业的套路，也理解创业公司的现实和需要。
第三，
哪怕找不到理想的人，面试时问清楚对方的套路，也不妨再问问：他的方法适用什么范围、和有怎样的前提。
对前提和适用范围有意识的人，会是更容易落地的人。
分享个观察：为什么大厂人在创业公司常常很难落地？即便如此，为啥创业者还特别喜欢招大厂人？
1、
最近接触了很多创业公司。
基本都经过这么个阶段：
看自己的人怎么看都觉得土、不顺眼，就想招大厂人。
但是，大厂人来了之后呢，基本上一开始预期都满高。
咣咣一顿搞。
两个月之后一看结果，常常都不好。
他还不觉得自己有问题。
怪老板不支持、公司数据基础不行、团队素质不行。
愤而离职。
关键，他讲得那一套，既有大厂的成功经验做背书，逻辑上又听起来实在漂亮。
对团队洗脑能力很强。
团队一看他待不下去，不会觉得他有问题。
反而觉得：咱们公司就是不行，这么牛逼的方法，在我们这儿都落不了地。
结果，大厂人不仅仅没留下来工作方法，反而让周围一圈小伙伴坏了心态。
2、
我就问了一个创业者，为啥非得想招大厂人呢？
他也说得很直接：
“因为大厂人有套路。”
他遇到的问题是，自己此前带着团队，把业务做到了今天。
但是，慢慢团队大了、事儿多了，自己管不过来了。
只能让团队自己干。
可是，他自己也不知道自己是为什么能做好那些方案的。
团队就更不知道。
结果，
团队只要一干，结果就异常不稳定。
今天行、明天不行的。
这种时候，但凡遇到大厂人，一聊天：
大厂人总能说出来他们是12345这么这么干的，凡事儿都有个步骤和过程，只要一做完，大概率就会有好效果。
这个就让他特别羡慕。
我就说：
那不能不招大厂人？只是让团队学方法呢？
试过，不行。
因为团队道理上哪怕明白了，真干起来的时候，还是不知道怎么干、也不相信。
于是，推做规划、做复盘、做调研，最终基本都是不了了之。
还是想有大厂干过的人，能带团队做出来，把工作方法带到公司。
3、
我就理解了，为什么大多数创业者都想招大厂人。
也理解了，为什么大多数大厂人在创业企业都活不下去。
大厂人的长处，是有套路。
但是问题，是不少大厂人只有一套套路。
比如：
很多大厂的决策，高度依赖于AB测试，到了新公司，也会凡事儿都推AB测试，但是，AB测试的成本不说，通过AB还很难测试出长期影响。
一旦涉及到重线下的业务、重长期影响的业务，AB基本很难达成效果。
美团出身的人，本能的习惯科学论证，但是很多时候，论证、调研需要的时间，公司业务未必等得起。
字节出身的人，习惯了周围都是高素质的环境，总是倾向于通过招聘更好的人来解决问题，问题是：很可能新公司的人才吸引力就不足，根本不能找到那么好的人。
不少大厂出身的人，特别是只在一个大厂工作过的人，虽然掌握了套路。
但是，
并没有遇到过很多套路不适用的情况。
所以，并不能意识到套路有前提。
生搬硬套，自然不能成功。
4、
合理的做法应该是什么样的呢？
在我看来，
当企业需要解决的问题复杂度提升、团队变大时，是需要形成规范和套路的。
这个时候，就需要引入一些见过套路、相信套路的人。
只不过，需要注意这么几点：
第一，
知道自己需要什么套路，找来自套路类似企业的人。
比如，当年华为学习IBM。
是因为此前已经完成了论证，华为和IBM都是“量产型”企业，业务类似，才会适用同样的方法。
第二，
尽量不要找只在一个企业工作过的人。
工作的企业越多，越容易意识到套路、方法的差异。
最好的是什么样的人呢？
既在大企业工作过，又在创业公司干过的人。
同时掌握大企业的套路，也理解创业公司的现实和需要。
第三，
哪怕找不到理想的人，面试时问清楚对方的套路，也不妨再问问：他的方法适用什么范围、和有怎样的前提。
对前提和适用范围有意识的人，会是更容易落地的人。
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#职场社畜日常
早上8点就面试了一位年薪120w的HRD，一共问了25个结构化的问题。这是其中的8个。结果呢？不咋好！候选人年龄和我相仿，不是很适应这样的沟通方式。但这个职位既然对应这个薪酬逻辑，那就这些话题就是躲不开的。HR老大这样的职位不管你的独立办公室有多大，不管公司内大家多么捧你，你都要知道，持续夯实基础才是最重要的。专业领域不够硬，很难走的远。
1、年薪30万、50万、80万、100万、200万的候选人在能力上最重要的三个区别是什么？在工作成果上最重要的三个区别是什么？
2、详细描述本行业内5家标杆公司的职级体系，各职级对应的薪资、核心岗位要求，不同职级的核心要求有什么不同？定级与调级的流程、周期、提名人、审核人、通过比例等。比如阿里的P6-P10，腾讯的2-3到4-1；
3、这个领域的候选人最青睐的5家公司是哪些？为什么受到追捧？从薪资、雇主品牌、专业氛围、人员素质、发展空间、内部文化等方面进行阐述；
4、XXX候选人面试时，在考察专业能力时，5个最常出现的核心问题分别是什么？
5、说出本行业内5个行业顶级大牛的详细经历；
6、本行业内，最有影响力的：
1）5个微信公众号
2）知乎、头条、微博等媒体上的专栏
3）专业论坛
4）行业会议（举办时间，从什么渠道可以得知会议的信息）
7、XXX职位的候选人，典型的一天以及一周的工作安排是怎样的？列出详细的清单；
8、这个职位的候选人，在市场上最值钱的三个能力分别是什么？为什么这些能力值钱？如何有效获得这些能力？
早上8点就面试了一位年薪120w的HRD，一共问了25个结构化的问题。这是其中的8个。结果呢？不咋好！候选人年龄和我相仿，不是很适应这样的沟通方式。但这个职位既然对应这个薪酬逻辑，那就这些话题就是躲不开的。HR老大这样的职位不管你的独立办公室有多大，不管公司内大家多么捧你，你都要知道，持续夯实基础才是最重要的。专业领域不够硬，很难走的远。
1、年薪30万、50万、80万、100万、200万的候选人在能力上最重要的三个区别是什么？在工作成果上最重要的三个区别是什么？
2、详细描述本行业内5家标杆公司的职级体系，各职级对应的薪资、核心岗位要求，不同职级的核心要求有什么不同？定级与调级的流程、周期、提名人、审核人、通过比例等。比如阿里的P6-P10，腾讯的2-3到4-1；
3、这个领域的候选人最青睐的5家公司是哪些？为什么受到追捧？从薪资、雇主品牌、专业氛围、人员素质、发展空间、内部文化等方面进行阐述；
4、XXX候选人面试时，在考察专业能力时，5个最常出现的核心问题分别是什么？
5、说出本行业内5个行业顶级大牛的详细经历；
6、本行业内，最有影响力的：
1）5个微信公众号
2）知乎、头条、微博等媒体上的专栏
3）专业论坛
4）行业会议（举办时间，从什么渠道可以得知会议的信息）
7、XXX职位的候选人，典型的一天以及一周的工作安排是怎样的？列出详细的清单；
8、这个职位的候选人，在市场上最值钱的三个能力分别是什么？为什么这些能力值钱？如何有效获得这些能力？
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