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最近和一位前招行人聊了个话题：我一直觉得，招商银行是国内服务最好的银行，到底怎么做到的？招商银行的信用卡中心，为什么在所有信用卡中最挣钱？

他和我讲了，他在招行信用卡的工作状态：

1、为什么招行会实现超出其他国内银行的服务和体验呢？

他直接的观感是——
在其他银行，客服部门一般是“被告知”的部门，别的部门做了啥动作，只是和客服说一声。
但是，在招行信用卡，
客服部门有对业务动作的一票否决权。

客服部门是为用户体验负责的。
客服不认可某个流程改动、某个活动，就不能上线。
当然，
非要上线，通过老板打招呼，也是可以的。
但是，一般老板也不敢轻易动用这个权限。
因为强推下来，最后上线引发了体验问题，还得自己担责。

客服的权限，远大于其他公司。
他刚去招商银行时，还不知道这个规则。
但是，做了第一个项目，眼看要提需求时，有人提醒他要找客服确认一下。
客服提了一堆意见，结果赶不及Deadline了。
最后，只能灰头土脸的告诉Leader：我的产出要延期了，因为没和客服达成一致。
这么有过一次，
他就很快吸取了教训，凡事儿必须提前和客服沟通！沟通越早越好！
久而久之，自己也越来越熟悉体验、越习惯重视体验。

不过，这还只是制定方案的时候。
有时候，体验问题来自于执行疏忽，该做的啥、执行部门没做到位，结果引发了客诉。
一般公司，这种时候客服就要为执行部门擦屁股。
招行的做法则是——
有标准解决流程的小问题，客服解决。
一旦是大问题、客服绝不擦屁股。
谁惹出来的问题，发给谁自己解决。
于是，业务部门自己承担了解决客诉的成本。
业务部门解决多了、痛了，自然也会越来越重视用户体验。

2、
每个企业，在决策流程中，都有最硬的一堵墙，这堵墙其实才反映了企业的最高决策标准。
凡是违背这条标准的决策，都绝不能通过。
在招行信用卡，这堵墙就是“体验”。而负责筑墙的，就是“体验”，他们承担着体验目标，于是把体验越定义越细、倒逼所有人越做越好。
客服因为离用户最近、最了解用户，常常是适合筑起体验之墙的部门。

这样的墙，在有些企业是ROI，所以哪怕他说着“用户第一”，但是实际上仍然是效率第一，效率至上。
因为效率是最硬的一堵墙。
在有些企业是合规，所以合规、法务部门拥有一票否决权，就必然影响业务发展。
有些企业则是“老板意见”。员工自然放弃决策、自然惟上。

3、
招商银行的信用卡，为什么又能最挣钱呢？

其实，说起信用卡业务的激进程度、发卡发得猛不猛，交通、浦发可能做得更猛一点。
但是，招商银行的信用卡，在很长时间里，都是利润最高的。

因为，招行信用卡中心，还有第二堵墙，就是财务。

不过，与一般的财务不同。

常见的财务，是只关注眼前的收入和成本。只会看收入、成本、交易额，这几个结果指标。
但是，招行信用卡的财务，则是为“未来的长期利润”负责。
是会看过程指标、看业务逻辑的。
是一个会完全把握业务逻辑的裁判员角色。

因此，财务部门深入了解了业务逻辑。
了解了每类业务动作会产生的长期影响和短期影响。
并会基于这些影响建立决策模型，拟合出未来收益。

在审核每个部门的预算、规划，复盘、评价项目时，
财务部门还会说：
“你这个预测的增长逻辑不对呀？明明应该更高？”
“你确定这次能实现这样的ROI吗？同类的项目我看此前数据没有这么高？”

于是，
很多其他金融公司会发生的问题，在招商银行不会发生——
在大多数银行，风控都是个独立的部门，拥有最高的授权。
风控部门只会为风险负责。
要降低风险，就把客户能拒绝就多拒绝，反正规模的问题属于其他部门。
风险下去了、获客成本上去了，最终，部门之间互相伤害。
自然效率低，就不能挣钱。

但是，在招行信用卡。
风控要是只考虑风险，财务会问：你这个转化率怎么办？我一算转化率上的损失，得不偿失呀？

4、
财务筑起的是“长期利润必须提升”的墙。
这第二堵墙，运转到如今，就造就出了最挣钱的招行信用卡。

5、
客服的体验之墙、财务的长期利润之墙，塑造了招行信用卡的业务。
除了让招行的体验，强于其他银行。
信用卡也最挣钱之外。
还带来了几个好处。
第一，
执行力。
有一套预测业务的数据模型，目标下发就准了。
层层拍下来的目标更准，就更能驱动执行，招行信用卡的执行力，也显著强于其他银行。

第二，
虽然不如互联网公司，但是在银行中，招行信用卡中心的创新能力曾经是最强的。
因为，
员工有想推行的新思路，只要不碰到客服的墙、算下来长期收益为正，再考虑一下政策和风险底线，就能推下来。
有了清晰的决策标准，员工就有条件创新了。

第三，
在严格的要求下，招行只要再提供一点培训资源、给一点机会帮助团队成长。
基本上每个人到了招商银行，2年内，都会变成同样的人。
坚持要求，才是员工成长的第一要素。

两堵墙，塑造了员工的形状。
后来，这些人中不少离开了招行。
他们带走了招行的工作模式、对数据驱动的信念，
在很多金融公司成为了高管。

6、
为啥国内其他信用卡中心基本都没做到呢？
他们总是落后于招行很长时间的。

因为，早在02-04年，招行最早成立信用卡中心的时，负责人没有选择老员工。
一般企业用人，都是“信任优先”。
信任优先时，这个人能力就未必足够。

但是，招行在选信用卡中心负责人时，更像是“能力优先”。
负责整个信用卡中心的，是个从外面找来的台湾人。
他下面招的很多高管，是花旗银行出身。
花旗、Capital One等美国的银行，早就比中国银行，更早进入了基于数据精算决策的阶段。

人是新的，用老的管理方式，肯定不行。
所以，
招行也给了信用卡中心极大的自由度。
在那个时候，招行信用卡中心，更像是个创业公司，有浓厚的创业氛围。
而这些见过更先进经验的人，对数据驱动的做业务模式是相信的。
他们知道这么做，虽然一开始建立起来很难。
但是之后，会有更好的结果。
于是，在总部的授权下，建成了这套模式。

但是，
其他银行学习招行成立信用卡中心时，一般是调自己的老员工过去。
老员工们没见过新方法，
还是按照银行的老方法做事。
风控们也基本是按照老方法，只做基本的简单规则。
自然不行。

7、
选择什么模式，取决于对终点的理解和设想。
见过的人，才更容易相信。
而相信的人，才会坚持做到、并敢于为此付出成本。

在你的企业内，什么是最硬的那堵墙呢？

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