如果一个产品的研发，制造和营销都在国外，有什么好处？
#产品知识库
在全球化的今天，许多公司选择将产品的研发、制造和营销都安排在国外。这种做法有许多优势，以下是其中的一些： 利用全球资源：国外具有丰富的人力资源和技术资源，可以吸引并利用全球范围内的优秀人才。这样，企业可以从全球范围内选择最适合的专业人才来进...
https://axurehub.com/14198.html
#产品知识库
在全球化的今天，许多公司选择将产品的研发、制造和营销都安排在国外。这种做法有许多优势，以下是其中的一些： 利用全球资源：国外具有丰富的人力资源和技术资源，可以吸引并利用全球范围内的优秀人才。这样，企业可以从全球范围内选择最适合的专业人才来进...
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#程序员
硬地骇客 Discord 真的是宝藏社群，产品能得到这样高质量的反馈，是每个开发者梦寐以求的。
我们当初规划的 `Show-HH` 的 Channel 目标算是达成了。
👉🏻 https://discord.com/invite/RkVvbnpH4B
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#职场社畜日常
字节与美团的管理20：百合网慕岩反馈的体验问题，为啥会在抖音发生？这其实是制度的问题。
先不管慕岩炮轰抖音的动机等等主观因素，一般会炮轰，客观事实上还是不会有问题的。
我相信他是真在使用抖音的过程中，真的遇到了问题，而且真的反馈了却没用。
我也很怀疑，字节是所有大型互联网公司中，对用户投诉、反馈处理最不积极的公司之一。
一般的公司，用户遇到问题，总有个处理通道吧？
一般也都会至少有管理表格，有人把用户遇到的问题都记录下来，挨个排期解决。
但是，在字节——
此前与前教育线的同学沟通时，他们说“老师和家长们反馈的问题，他们收到了就收到了，并不会向下推进解决，推也推不动。”
后来与前飞书的小伙伴们沟通时，他们说“一般用户反馈的问题，稍带手能解决的、遇到有心的产品经理和研发，会解决一下。一旦成本稍微高一点的，基本推不动，还是要围绕发布会上的大需求工作”。
为啥会这样呢？
他们也说得很直接：
第一，这些用户反馈的问题，写不到OKR里。
第二，很多问题是零散的，做了也没有数据影响。
既不能体现在OKR里、又影响不到数据，做了有什么好处呢？
这其实是管理制度的问题。
字节的工作任务、目标形成的机制，是通过OKR。
评价则是完全基于数据的。
这样的机制，好处很明显——
更容易自下而上，每个人有自由度去寻找自己认为最有价值的机会、最好的做法。
于是，新点子总是更容易在字节发生。
如果新点子取得了数据上的提升，这个提出者自然会得到回报。
总是能更快的晋升。
但是，这个机制的坏处也很明显——
当所有人都在求新、求突破时，整理用户问题、一个个解决用户问题，这种对业务有必要，但是不能出数据、也没那么关键的工作，就没有人乐意做了。
而其实，很多业务的链条是很长的。
在这个长链条中，总是有吃力不讨好的、出不来好业绩的环节需要人维护的？
怎么办呢？
这种时候，只能靠管理者的自觉。
好在，
字节也给了管理者们更大的授权。
管理者们只要想做，还是可以做的。
只不过，管理者们同样还是会遇到OKR和数据驱动的问题。
做了这事儿，OKR上至少不够有亮点。
而且，能意识到处理用户反馈的价值、并让团队能按照一定机制处理掉不断增加的用户反馈，是需要管理技能的。
字节的不少管理者，是靠着数据业绩晋升上去的，对管理技能并不做要求。
有的管理者哪怕想解决问题，但是管理技能不支持。
也只能不了了之。
于是，遇到了好的管理者，用户反馈的处理速度可以极快。
但是，也总有一些地方反馈无门。
更深层的逻辑，在我看来其实是：
制度保证的是组织的底线，底线之上能做到多好，要看管理者的能力。
处理用户反馈，其实是个底线问题。
而OKR作为字节的通用制度，保证的底线是什么呢？
是自下而上的想法更能得到机会和尊重，保证的是创新。
但是，
OKR本身，并不能保证严密的执行。
对于每一个使用OKR的组织，在释放了员工的主动性之余，还需要解决的一个问题就是：你的业务是否需要严密的执行？如果是，那么怎样能保证这样的执行？
他就需要另一套OKR之外的制度作为补充。
字节与美团的管理20：百合网慕岩反馈的体验问题，为啥会在抖音发生？这其实是制度的问题。
先不管慕岩炮轰抖音的动机等等主观因素，一般会炮轰，客观事实上还是不会有问题的。
我相信他是真在使用抖音的过程中，真的遇到了问题，而且真的反馈了却没用。
我也很怀疑，字节是所有大型互联网公司中，对用户投诉、反馈处理最不积极的公司之一。
一般的公司，用户遇到问题，总有个处理通道吧？
一般也都会至少有管理表格，有人把用户遇到的问题都记录下来，挨个排期解决。
但是，在字节——
此前与前教育线的同学沟通时，他们说“老师和家长们反馈的问题，他们收到了就收到了，并不会向下推进解决，推也推不动。”
后来与前飞书的小伙伴们沟通时，他们说“一般用户反馈的问题，稍带手能解决的、遇到有心的产品经理和研发，会解决一下。一旦成本稍微高一点的，基本推不动，还是要围绕发布会上的大需求工作”。
为啥会这样呢？
他们也说得很直接：
第一，这些用户反馈的问题，写不到OKR里。
第二，很多问题是零散的，做了也没有数据影响。
既不能体现在OKR里、又影响不到数据，做了有什么好处呢？
这其实是管理制度的问题。
字节的工作任务、目标形成的机制，是通过OKR。
评价则是完全基于数据的。
这样的机制，好处很明显——
更容易自下而上，每个人有自由度去寻找自己认为最有价值的机会、最好的做法。
于是，新点子总是更容易在字节发生。
如果新点子取得了数据上的提升，这个提出者自然会得到回报。
总是能更快的晋升。
但是，这个机制的坏处也很明显——
当所有人都在求新、求突破时，整理用户问题、一个个解决用户问题，这种对业务有必要，但是不能出数据、也没那么关键的工作，就没有人乐意做了。
而其实，很多业务的链条是很长的。
在这个长链条中，总是有吃力不讨好的、出不来好业绩的环节需要人维护的？
怎么办呢？
这种时候，只能靠管理者的自觉。
好在，
字节也给了管理者们更大的授权。
管理者们只要想做，还是可以做的。
只不过，管理者们同样还是会遇到OKR和数据驱动的问题。
做了这事儿，OKR上至少不够有亮点。
而且，能意识到处理用户反馈的价值、并让团队能按照一定机制处理掉不断增加的用户反馈，是需要管理技能的。
字节的不少管理者，是靠着数据业绩晋升上去的，对管理技能并不做要求。
有的管理者哪怕想解决问题，但是管理技能不支持。
也只能不了了之。
于是，遇到了好的管理者，用户反馈的处理速度可以极快。
但是，也总有一些地方反馈无门。
更深层的逻辑，在我看来其实是：
制度保证的是组织的底线，底线之上能做到多好，要看管理者的能力。
处理用户反馈，其实是个底线问题。
而OKR作为字节的通用制度，保证的底线是什么呢？
是自下而上的想法更能得到机会和尊重，保证的是创新。
但是，
OKR本身，并不能保证严密的执行。
对于每一个使用OKR的组织，在释放了员工的主动性之余，还需要解决的一个问题就是：你的业务是否需要严密的执行？如果是，那么怎样能保证这样的执行？
他就需要另一套OKR之外的制度作为补充。
老婆最近开始关注“金条”，结果小红书给她推：
“姐妹们买什么金条呀，要买金首饰！金条是夫妻共有财产，金首饰是个人财产！”
能强烈吸引一类用户的产品是有价值主张的，有些时候讨好一类用户就会得罪另一类用户。
小红书破坏我的家庭……
“姐妹们买什么金条呀，要买金首饰！金条是夫妻共有财产，金首饰是个人财产！”
能强烈吸引一类用户的产品是有价值主张的，有些时候讨好一类用户就会得罪另一类用户。
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