你问理发师：要不要理发？结果一定是要。
你问书商：《芒格之道》应该搭配哪本读？结果一定是《穷查理宝典》。
事实上，真正的组合应该是：伯克希尔股东信（指的是原文，不是坎宁安出的那个）、西科金融和每日期刊的致股东信、《巴菲特和查理·芒格的内部讲话》（配合伯克希尔股东会视频）、《芒格之道》。
把四本书拆了，同一年的订一个小册子（注意，X 年的股东信对应的是 X+1 年的股东大会讲话），大概接近 40 本，一年年去读，也许有 1+1+1+1＞4 的效果。
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#职场社畜日常
今天分享个实用的沟通技巧：遇到总改需求的管理者怎么办？
其实遇到总改需求的需求方、提不明白需求的客户，都可以用同样的方式来解决。
之所以我会有了解，因为我既遇到过这样的管理者。
我自己也曾经是这样的管理者——
1、
在我做一线的时候，我也遇到过两个频繁改需求的管理者。
比如今天本来说要拉新、流量为王。
我做起来了流量。
结果，过了俩月，又说“用户质量第一”。
嫌弃我此前拉来的用户质量不高。
我就觉得很委屈。
我就想，就不能一开始布置目标时，同时说清楚“既要用户量”，“又要用户质量不下降”吗？
于是，
当我自己当了管理者时，我给自己定了条纪律——
布置需求时必须一次说全。
绝不做那种朝令夕改、折腾团队的管理者。
我也确实这么做了。
布置任务时，尽可能把目标说全。
哪知道，有一天，HR做对员工们的访谈。
员工们给我的最大的抱怨还是：“朝令夕改、总改需求！”
我就说：“不会吧？我有在好好注意呀？”
后来，HR和我描述了让团队困扰的具体现象，我才明白一件事儿：
不是管理者想改需求，而是对于大多数管理者，做到不改需求，本身就不现实。
2、
我们说，咋样才能不改需求呢？
就像我遇到的那个管理者吧，哪怕和我说了“要用户量”、也说了“要用户质量”。
我给保质保量拉来了用户，就一定能满意交工吗？
可能还会发现，高质量用户成本太高，不挣钱，不行。
好，获客成本降下来了。
又发现，高质量用户超出了我们的服务能力，用户是很有钱、我们挣不到呀！
也不行。
那不改需求、不追加其他的要求不行吗？
更不行！
业务会挂！
本质上的问题是什么呢？
要想不改需求。
管理者必须提前想清楚一个动作全面的影响。
把对所有影响的要求，都提前明确下来。
团队就可以开始干了。
不改需求了。
但是吧——
任何事儿，只要要求是“全面”，基本就没戏。
全面是没尽头的。
于是，
常常团队做着做着、管理者才发现忘了这个，我靠这个被忘掉的也很重要呀！
也必须要被考虑上呀！
结果，就改了需求。
实际上，遇到的大多数管理者改需求的问题，都可以归结到下面两个原因：
第一，管理者自己也不知道自己要什么。
第二，管理者知道一部分，但是描述得不全。
既然知道问题，就好办了。
我和团队搞了一套解决方法，可以让我自己不改需求。
后来，我上面空降了集团派来的管理者，我也用这套方法和他沟通，也没怎么受到他改需求的困扰。
3、
具体怎么做呢？
说来也简单：
第一，别让管理者去表达自己的需求。
而是拿着方案的各种可能性去尝试。
要让人自己总结出需要什么，是难的。
但是，
任何人看到某个方案，都能提出意见、都能知道自己满意还是不满。
那好，基于满意或者不满的点。
我们就能替管理者总结出他到底在意什么、哪个在意得更多了。
但是，哪怕这样，也不太可能找出管理者真实需要的全集。
第二，自己帮管理者补充全。
大多数管理者的本质目标，还是挣钱。
而且是越来越挣钱。
那好，
至少收益要算、成本要算、长期的收益和长期的成本也要计算。
我们自己，可以替管理者，延展出一个更全面的考量范围。
第三，再过方案时，把这个考量范围列出来。
把方案会对其中每个变量产生怎样的影响列出来。
直接呈现在管理者面前。
管理者看完，基本也就不会再改需求了。
本质上是什么呢？
其实是——
通过拿方案与可能性，测试出管理者的真实需要，于是让自己比管理者还全面了解他的需要。
当我们比管理者还了解他的需要时。
管理者逐步意识到自己需要的过程，也就不会再导致需求变更。
我们自己，也就拥有了进度可控、可以安心推进的时间。
对客户、对其他需求方，都可以适用同样的方法！
今天分享个实用的沟通技巧：遇到总改需求的管理者怎么办？
其实遇到总改需求的需求方、提不明白需求的客户，都可以用同样的方式来解决。
之所以我会有了解，因为我既遇到过这样的管理者。
我自己也曾经是这样的管理者——
1、
在我做一线的时候，我也遇到过两个频繁改需求的管理者。
比如今天本来说要拉新、流量为王。
我做起来了流量。
结果，过了俩月，又说“用户质量第一”。
嫌弃我此前拉来的用户质量不高。
我就觉得很委屈。
我就想，就不能一开始布置目标时，同时说清楚“既要用户量”，“又要用户质量不下降”吗？
于是，
当我自己当了管理者时，我给自己定了条纪律——
布置需求时必须一次说全。
绝不做那种朝令夕改、折腾团队的管理者。
我也确实这么做了。
布置任务时，尽可能把目标说全。
哪知道，有一天，HR做对员工们的访谈。
员工们给我的最大的抱怨还是：“朝令夕改、总改需求！”
我就说：“不会吧？我有在好好注意呀？”
后来，HR和我描述了让团队困扰的具体现象，我才明白一件事儿：
不是管理者想改需求，而是对于大多数管理者，做到不改需求，本身就不现实。
2、
我们说，咋样才能不改需求呢？
就像我遇到的那个管理者吧，哪怕和我说了“要用户量”、也说了“要用户质量”。
我给保质保量拉来了用户，就一定能满意交工吗？
可能还会发现，高质量用户成本太高，不挣钱，不行。
好，获客成本降下来了。
又发现，高质量用户超出了我们的服务能力，用户是很有钱、我们挣不到呀！
也不行。
那不改需求、不追加其他的要求不行吗？
更不行！
业务会挂！
本质上的问题是什么呢？
要想不改需求。
管理者必须提前想清楚一个动作全面的影响。
把对所有影响的要求，都提前明确下来。
团队就可以开始干了。
不改需求了。
但是吧——
任何事儿，只要要求是“全面”，基本就没戏。
全面是没尽头的。
于是，
常常团队做着做着、管理者才发现忘了这个，我靠这个被忘掉的也很重要呀！
也必须要被考虑上呀！
结果，就改了需求。
实际上，遇到的大多数管理者改需求的问题，都可以归结到下面两个原因：
第一，管理者自己也不知道自己要什么。
第二，管理者知道一部分，但是描述得不全。
既然知道问题，就好办了。
我和团队搞了一套解决方法，可以让我自己不改需求。
后来，我上面空降了集团派来的管理者，我也用这套方法和他沟通，也没怎么受到他改需求的困扰。
3、
具体怎么做呢？
说来也简单：
第一，别让管理者去表达自己的需求。
而是拿着方案的各种可能性去尝试。
要让人自己总结出需要什么，是难的。
但是，
任何人看到某个方案，都能提出意见、都能知道自己满意还是不满。
那好，基于满意或者不满的点。
我们就能替管理者总结出他到底在意什么、哪个在意得更多了。
但是，哪怕这样，也不太可能找出管理者真实需要的全集。
第二，自己帮管理者补充全。
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而且是越来越挣钱。
那好，
至少收益要算、成本要算、长期的收益和长期的成本也要计算。
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第三，再过方案时，把这个考量范围列出来。
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本质上是什么呢？
其实是——
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对客户、对其他需求方，都可以适用同样的方法！
👍5
Threads 的使用量正在迅速下滑
7月7日-7月14日 Threads 全球 Android 日活用户从4900万下降到2360万 (Twitter 为1.09亿)，用户平均使用时间从21分钟下降到6分钟 (Twitter 为25分钟)。
—— Similarweb
图1谷歌全球搜索趋势
图2 Sensor Tower 数据
7月7日-7月14日 Threads 全球 Android 日活用户从4900万下降到2360万 (Twitter 为1.09亿)，用户平均使用时间从21分钟下降到6分钟 (Twitter 为25分钟)。
—— Similarweb
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