#职场社畜日常
你在公司负责整个产品的话，和你共事的人能给你产品上的指导吗？有人在产品上指导自己是否重要呢？
创始人是技术/投资转业务线负责人，没有产品背景，所以我算是团队产品的天花板。
我的思考如下：
第一，问自己想要的是产品上的成长，还是说更本质的成长。
我对职业发展的期待不是产品骨干、产品组长、产品总监、产品总经理这样一路上去。我其实没觉得自己要做一辈子的产品。
之所以我毕业到现在做产品经理，是因为我觉得产品经理是在新人阶段，更容易接触到本质决策核心的岗位。
“做产品”是我的手段，不是目的。
而因为创始人之前在自己的职业路线上走到比较高的位置，其实已经有非常多本质的东西可以分享给我，让我有很多成长。
极端点说，产品上的成长就相对没有那么重要。
当然，既然我们选择“产品”作为自己职业发展成长的切入口，至少在前期，还是需要在产品这个岗位上做深做透。
在达到一通百通、殊途同归的境界前，还有很长一段路，我们还是要有一开始从岗位上积累起的专用能力作为依凭。
第二，即使对于“产品”上的成长，有人带和自己摸索各有利弊。
如果有产品老大来带我，我会更快地学到更多体系化的东西。
但弊端在于，一旦有人带你，你的决策有人兜底，人的本能一定会偷懒，你不会像上面说的那样因为担心自己的决策质量直接影响最终结果而拼尽全力。
还要考虑到当你创业在做的事情相对还比较新，其实既往的产品知识，可能复用性也没有那么高。
此外，现在的知识是很富余的，掌握高效精准的检索能力，自学理论上完全够用。
确实我自己在做决策过程中，会遇到蛮多的产品问题，但这些问题通过寻找知识源（书籍、分享、教程等）自学，结合实践，基本上都可以解决掉了。
在这样的前提下，因为你是通过自主摸索自己遇到问题自己决策，然后去试错，反而会觉得这些知识会内化得更深刻。
你在公司负责整个产品的话，和你共事的人能给你产品上的指导吗？有人在产品上指导自己是否重要呢？
创始人是技术/投资转业务线负责人，没有产品背景，所以我算是团队产品的天花板。
我的思考如下：
第一，问自己想要的是产品上的成长，还是说更本质的成长。
我对职业发展的期待不是产品骨干、产品组长、产品总监、产品总经理这样一路上去。我其实没觉得自己要做一辈子的产品。
之所以我毕业到现在做产品经理，是因为我觉得产品经理是在新人阶段，更容易接触到本质决策核心的岗位。
“做产品”是我的手段，不是目的。
而因为创始人之前在自己的职业路线上走到比较高的位置，其实已经有非常多本质的东西可以分享给我，让我有很多成长。
极端点说，产品上的成长就相对没有那么重要。
当然，既然我们选择“产品”作为自己职业发展成长的切入口，至少在前期，还是需要在产品这个岗位上做深做透。
在达到一通百通、殊途同归的境界前，还有很长一段路，我们还是要有一开始从岗位上积累起的专用能力作为依凭。
第二，即使对于“产品”上的成长，有人带和自己摸索各有利弊。
如果有产品老大来带我，我会更快地学到更多体系化的东西。
但弊端在于，一旦有人带你，你的决策有人兜底，人的本能一定会偷懒，你不会像上面说的那样因为担心自己的决策质量直接影响最终结果而拼尽全力。
还要考虑到当你创业在做的事情相对还比较新，其实既往的产品知识，可能复用性也没有那么高。
此外，现在的知识是很富余的，掌握高效精准的检索能力，自学理论上完全够用。
确实我自己在做决策过程中，会遇到蛮多的产品问题，但这些问题通过寻找知识源（书籍、分享、教程等）自学，结合实践，基本上都可以解决掉了。
在这样的前提下，因为你是通过自主摸索自己遇到问题自己决策，然后去试错，反而会觉得这些知识会内化得更深刻。
#职场社畜日常
长期主义者的逻辑2：为什么说当你想挣钱的时候，你就已经输了？
我一直有一个观点：阻碍一个企业做大的，让竞争对手有机会战胜它的，都是“想挣钱”。
先讲个故事。
有个行业，叫做“智能猫砂盆”。
这妥妥是个风口上的产品，还碰上了两个风口，一是宠物，一是智能设备。
智能猫砂盆解决的是啥问题呢？
好多白领们养猫。
我在公司问同事，十个同事里，得有俩养猫。
原因也很简单。
比起仓鼠，猫能摸，偶尔还粘人、有互动。
比起狗，猫不用遛，作为宠物成本低廉。
但是，白领们也难免有时候出差不在家。
这会儿猫咪们的吃喝拉撒，就可以靠智能设备来料理了。
靠智能喂食器，给水给粮。
智能猫沙盆，铲屎铲尿。
最早做智能猫沙盆的创业者们，一算账。
发现产品是好产品，有需求。
生产成本也不高。
但是，开模成本太贵了……
开一套模具，得两三百万。
这时候，摆在创业者们面前，就有两条路了——
第一，要么找工厂，少订货，订个3000套，每套卖贵一点。
他也不知道最后能卖出去多少。
好在，套数少，只要能卖掉，稳赚不赔。
第二，要么，狠一点，定他几十万套，开模成本就被摊薄了。
价格就可以低，肯定会卖得更好。
但是万一卖不掉砸手里，库存成本就会很感人……
不意外，大多数创业者选择了第一条路。
一套要卖到2000-3000元。
这是个白领们买起来也有点心疼的价格。
但是忽然有一天，一个品牌选择了第二条路，直接把别人定价2000多的产品打到799元。
它很快，成为了行业的销量第一。
那些曾经定价2000-3000的产品，只能跟着降价。
但是作为跟随者，也已经错过了先机。
如果我们看一个个行业，都会发现同样的规律。
先挣钱的输给后挣钱的。
挣大钱的输给挣小钱的。
一个企业只要开始追求越来越大的利润，基本就离被干趴下不远了。
背后的逻辑是什么呢？
每个产品都有性价比，正常情况下，性价比最高的产品最容易赢得消费者的选择。
员工打工也有性价比，正常情况下，每个人择业，也会选择性价比更高的工作。
谁都想准点下班、收入满意、还能有成长。
这些都意味着——
你要是想多挣钱，那好，要么你破坏产品的性价比，找用户多收钱。
用户就会选择竞品。
你要是想抠工资，那好，优秀的员工就会被别人挖走。
只有你自己挣得少，消费者和员工才乐意和你玩儿。
那作为老板，什么时候才能挣钱呢？
或者，你得在不降工资的前提下，找到办法把成本降得比别人都低，才能开始挣钱。
所以，一旦有了钱，你就要投钱盖工厂。
或者搞自动化生产线。
或者，你得花钱建立品牌，让自己给用户的交付、总是大于用户的价格，直到有一天，你卖啥用户就买啥。
获客成本远远低于别家，你也会开始挣钱。
但此前，你就得花钱做品牌、花钱提高品质。
所以我很相信一句话——
“好老板，是企业里最后一个挣钱的人”。
他得先让本来挣1万的员工，挣到1万1。
也得先把本来卖1000的产品，卖到900。
自己可能只挣10块。
还要把这仅有的10块、甚至于赔钱，不断投入到长期价值上。
最终，员工只能一个月挣1万1。
但是他可以慢慢从几百万人身上挣到每人10块。
才能挣到大钱。
在这里，我特别想引用一段关于“老干妈辣酱”如何定价的评价。
在老干妈本人掌舵老干妈辣酱时，老干妈很多年不涨价。
它早就是行业第一品牌，但是一罐也只卖不到10块钱。
卖一罐辣酱，老干妈只挣1-2元。
于是，其他的企业，谁都不敢进老干妈的市场——
你比他便宜？老干妈才挣1-2元，你就得赔钱。
你比他贵？不是老干妈、还比老干妈贵，别人凭什么买它！
最终，别看老干妈每罐就挣1-2元。
但是它可以挣50年。
这才是长期主义者的态度。
晚挣钱、从每个客户身上挣“小钱”，最后才能保持长久的竞争力，挣到大钱。
道理不难。
但是很少有人能做到，
这也是长期主义者需要面临的另一个难题：对抗利润的诱惑。
所以，长期主义者，一定会选择更低毛利，一定不断将利润再次投资于长期价值。
因此，好老板一定是最后挣钱的那个人。
这是“长期主义者的逻辑”的第2篇，明天会更新第3篇！
长期主义者的逻辑2：为什么说当你想挣钱的时候，你就已经输了？
我一直有一个观点：阻碍一个企业做大的，让竞争对手有机会战胜它的，都是“想挣钱”。
先讲个故事。
有个行业，叫做“智能猫砂盆”。
这妥妥是个风口上的产品，还碰上了两个风口，一是宠物，一是智能设备。
智能猫砂盆解决的是啥问题呢？
好多白领们养猫。
我在公司问同事，十个同事里，得有俩养猫。
原因也很简单。
比起仓鼠，猫能摸，偶尔还粘人、有互动。
比起狗，猫不用遛，作为宠物成本低廉。
但是，白领们也难免有时候出差不在家。
这会儿猫咪们的吃喝拉撒，就可以靠智能设备来料理了。
靠智能喂食器，给水给粮。
智能猫沙盆，铲屎铲尿。
最早做智能猫沙盆的创业者们，一算账。
发现产品是好产品，有需求。
生产成本也不高。
但是，开模成本太贵了……
开一套模具，得两三百万。
这时候，摆在创业者们面前，就有两条路了——
第一，要么找工厂，少订货，订个3000套，每套卖贵一点。
他也不知道最后能卖出去多少。
好在，套数少，只要能卖掉，稳赚不赔。
第二，要么，狠一点，定他几十万套，开模成本就被摊薄了。
价格就可以低，肯定会卖得更好。
但是万一卖不掉砸手里，库存成本就会很感人……
不意外，大多数创业者选择了第一条路。
一套要卖到2000-3000元。
这是个白领们买起来也有点心疼的价格。
但是忽然有一天，一个品牌选择了第二条路，直接把别人定价2000多的产品打到799元。
它很快，成为了行业的销量第一。
那些曾经定价2000-3000的产品，只能跟着降价。
但是作为跟随者，也已经错过了先机。
如果我们看一个个行业，都会发现同样的规律。
先挣钱的输给后挣钱的。
挣大钱的输给挣小钱的。
一个企业只要开始追求越来越大的利润，基本就离被干趴下不远了。
背后的逻辑是什么呢？
每个产品都有性价比，正常情况下，性价比最高的产品最容易赢得消费者的选择。
员工打工也有性价比，正常情况下，每个人择业，也会选择性价比更高的工作。
谁都想准点下班、收入满意、还能有成长。
这些都意味着——
你要是想多挣钱，那好，要么你破坏产品的性价比，找用户多收钱。
用户就会选择竞品。
你要是想抠工资，那好，优秀的员工就会被别人挖走。
只有你自己挣得少，消费者和员工才乐意和你玩儿。
那作为老板，什么时候才能挣钱呢？
或者，你得在不降工资的前提下，找到办法把成本降得比别人都低，才能开始挣钱。
所以，一旦有了钱，你就要投钱盖工厂。
或者搞自动化生产线。
或者，你得花钱建立品牌，让自己给用户的交付、总是大于用户的价格，直到有一天，你卖啥用户就买啥。
获客成本远远低于别家，你也会开始挣钱。
但此前，你就得花钱做品牌、花钱提高品质。
所以我很相信一句话——
“好老板，是企业里最后一个挣钱的人”。
他得先让本来挣1万的员工，挣到1万1。
也得先把本来卖1000的产品，卖到900。
自己可能只挣10块。
还要把这仅有的10块、甚至于赔钱，不断投入到长期价值上。
最终，员工只能一个月挣1万1。
但是他可以慢慢从几百万人身上挣到每人10块。
才能挣到大钱。
在这里，我特别想引用一段关于“老干妈辣酱”如何定价的评价。
在老干妈本人掌舵老干妈辣酱时，老干妈很多年不涨价。
它早就是行业第一品牌，但是一罐也只卖不到10块钱。
卖一罐辣酱，老干妈只挣1-2元。
于是，其他的企业，谁都不敢进老干妈的市场——
你比他便宜？老干妈才挣1-2元，你就得赔钱。
你比他贵？不是老干妈、还比老干妈贵，别人凭什么买它！
最终，别看老干妈每罐就挣1-2元。
但是它可以挣50年。
这才是长期主义者的态度。
晚挣钱、从每个客户身上挣“小钱”，最后才能保持长久的竞争力，挣到大钱。
道理不难。
但是很少有人能做到，
这也是长期主义者需要面临的另一个难题：对抗利润的诱惑。
所以，长期主义者，一定会选择更低毛利，一定不断将利润再次投资于长期价值。
因此，好老板一定是最后挣钱的那个人。
这是“长期主义者的逻辑”的第2篇，明天会更新第3篇！
#职场社畜日常
太好笑了，一定要给大家分享一下拙劣开屏大赏。你在网上吐槽微信难用、号召身边的人开始用起电报。有人冷不丁评论一句：哪里难用？我可以反馈给微信的高级工程师。
就好像你准备移民欧洲，结果一个路人说他认识朝鲜的乡镇领导，有什么不满的帮你说说。
你牛，就你牛。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FmF5RxfP-FDnPu5tLWdq1snU2Pxgv3.jpg
太好笑了，一定要给大家分享一下拙劣开屏大赏。你在网上吐槽微信难用、号召身边的人开始用起电报。有人冷不丁评论一句：哪里难用？我可以反馈给微信的高级工程师。
就好像你准备移民欧洲，结果一个路人说他认识朝鲜的乡镇领导，有什么不满的帮你说说。
你牛，就你牛。
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#职场社畜日常
十年前，很难想象苹果和 Facebook 会成为直接竞争对手。目前在广告和 AR/VR 的领域，二者已经剑拔弩张了。苹果在美国智能手机的市场份额已经超过了android，这大概是fb不想与之竞争的又一个对手。
大公司到最后可能都是殊途同归，想起之前王兴关于「企业边界」的看法，颇有道理。
所以美团和支付宝长得越来越像，实在不是值得大惊小怪的事情，背后的业务终极形态太相似了，产品的前台永远是业务逻辑的直观体现。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgKOxvDVv3HYmmJclK4Tsn3y4gLyv3.jpg
十年前，很难想象苹果和 Facebook 会成为直接竞争对手。目前在广告和 AR/VR 的领域，二者已经剑拔弩张了。苹果在美国智能手机的市场份额已经超过了android，这大概是fb不想与之竞争的又一个对手。
大公司到最后可能都是殊途同归，想起之前王兴关于「企业边界」的看法，颇有道理。
所以美团和支付宝长得越来越像，实在不是值得大惊小怪的事情，背后的业务终极形态太相似了，产品的前台永远是业务逻辑的直观体现。
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#职场社畜日常
工具产品的核心在于show case
—— 玩midjourney 和 stable diffusion 有感
-
因为如果技术上不是数量级的差异
那么纯粹的技术优势并不重要
因为再厉害的锤子，对用户来说
最大的问题是，不知道拿来砸什么
图片来自Midjourney 社区
princess of roses, soft portrait, looking down, face form the side , fair skin, painted by ArtGerm, Alphonse Mucha, Roberto Ferri, Ross Tran, Pixar, low angle shot, digital painting, epic rim lighting, Unreal Engine 5, 8K --ar 2:3 --upbeta --test --creative --upbeta
https://cdnv2.ruguoapp.com/FvfWMPsIB9aPKd3NpVhZj6QpTotZv3.jpg
工具产品的核心在于show case
—— 玩midjourney 和 stable diffusion 有感
-
因为如果技术上不是数量级的差异
那么纯粹的技术优势并不重要
因为再厉害的锤子，对用户来说
最大的问题是，不知道拿来砸什么
图片来自Midjourney 社区
princess of roses, soft portrait, looking down, face form the side , fair skin, painted by ArtGerm, Alphonse Mucha, Roberto Ferri, Ross Tran, Pixar, low angle shot, digital painting, epic rim lighting, Unreal Engine 5, 8K --ar 2:3 --upbeta --test --creative --upbeta
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#职场社畜日常
羊了个羊崩了，我感觉它爆火的关键是，反常识的第二关地狱级难度，这是循环里的核心，其他BGM、省级排名、分享文案等等都是锦上添花，大家觉得呢？
https://cdnv2.ruguoapp.com/FkfL7nNtkidRbhntNuZ8qcV8FbVuv3.jpg
羊了个羊崩了，我感觉它爆火的关键是，反常识的第二关地狱级难度，这是循环里的核心，其他BGM、省级排名、分享文案等等都是锦上添花，大家觉得呢？
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#职场社畜日常
今天晚上去踢球，在入口，保安机械地说，戴好口罩，扫码进入。你知道的，保安可能是异人，他用能力把方圆两公里内的病毒困在了球场入口。于是外面和里面都不用戴口罩，只有进门的几步路要带上。
总有人不信邪，一个看上去年纪不小的老大哥，口罩带了一半，往里面走。
保安拦住住他了，说你怎么不好口罩！戴口罩！带好！
这个放荡不羁的老大哥顶嘴两句说，我口罩坏了。
保安这时怒上心头，说给我看看你核酸！不看不要紧，一看，三天！保安怒吼道：“三天了，你出去！有规定，只能两天的才能进，门口贴着呢！”
最后这个大哥被赶出了球场，他美好的周五结束了。
你说这是谁的责任呢，我觉得既不是保安也不是这个放荡不羁的大哥，而是不能提得走叉总。
有时候，你会觉得某些底层劳动人民（比如产品民工的我🐶）会在自己权力范围内极尽所能的使用权力来恶心别人。
这背后其实隐藏着另一个前提，就是他在日常中没有得到过太多尊重和善意。于是这类人可能会随时爆炸。有权力的时候使用权力恶心你，没有权力可能就和你一起爆炸。
我每天晚上下班到小区门口，都象征性的拿起手机壳，扫一个二维码，热情的给保安说：“嗨，你好啊！”
保安也会热情的回一句：“暴风城欢迎你，我的朋友。”
今天晚上去踢球，在入口，保安机械地说，戴好口罩，扫码进入。你知道的，保安可能是异人，他用能力把方圆两公里内的病毒困在了球场入口。于是外面和里面都不用戴口罩，只有进门的几步路要带上。
总有人不信邪，一个看上去年纪不小的老大哥，口罩带了一半，往里面走。
保安拦住住他了，说你怎么不好口罩！戴口罩！带好！
这个放荡不羁的老大哥顶嘴两句说，我口罩坏了。
保安这时怒上心头，说给我看看你核酸！不看不要紧，一看，三天！保安怒吼道：“三天了，你出去！有规定，只能两天的才能进，门口贴着呢！”
最后这个大哥被赶出了球场，他美好的周五结束了。
你说这是谁的责任呢，我觉得既不是保安也不是这个放荡不羁的大哥，而是不能提得走叉总。
有时候，你会觉得某些底层劳动人民（比如产品民工的我🐶）会在自己权力范围内极尽所能的使用权力来恶心别人。
这背后其实隐藏着另一个前提，就是他在日常中没有得到过太多尊重和善意。于是这类人可能会随时爆炸。有权力的时候使用权力恶心你，没有权力可能就和你一起爆炸。
我每天晚上下班到小区门口，都象征性的拿起手机壳，扫一个二维码，热情的给保安说：“嗨，你好啊！”
保安也会热情的回一句：“暴风城欢迎你，我的朋友。”
#职场社畜日常
很多 To B 产品经理都有个困惑，To B 产品用户调研门槛高，自己又没开过公司不具备全局的业务观，同理心在这里起不到太大的作用。
那么在受限于调研的现实条件下，如何区分客户需求的真伪？
我的观点是，真正驱动 To B 业务的引擎是高质量客户的高质量需求，不是团队的执行力、更不是有远见的创始人和产品经理。 同时这也意味着产品经理不要有太强的 ego 非要去创造，更不要以己推人。
产研需要完全 follow 那些高质量的客户，因为企业级客户找解决方案是 "严肃性的商业行为”，尤其是那些还带着钱来找解决方案的客户。
我们要做的是把有限的精力花在确定性高的客户身上，如何反向找到确定性相对高的客户，这是最核心的解法。 以电商 SaaS 为例，通常会有以下这几个判断标准。
1. 这个客户已经付费了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
2. 这个客户是标杆吗？（比如网站的 Alex 排名在 xx 以上， Ins 粉丝量在 xx 以上，Amazon 店铺评分在 xx 以上）
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
3. 这个客户最近活跃了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。 如果是肯定的，可以深入聊聊看。
我所理解的 To B 行业里确定性高的需求对应的客户通常具备这样的画像：付费、标杆、活跃。
很多 To B 产品经理都有个困惑，To B 产品用户调研门槛高，自己又没开过公司不具备全局的业务观，同理心在这里起不到太大的作用。
那么在受限于调研的现实条件下，如何区分客户需求的真伪？
我的观点是，真正驱动 To B 业务的引擎是高质量客户的高质量需求，不是团队的执行力、更不是有远见的创始人和产品经理。 同时这也意味着产品经理不要有太强的 ego 非要去创造，更不要以己推人。
产研需要完全 follow 那些高质量的客户，因为企业级客户找解决方案是 "严肃性的商业行为”，尤其是那些还带着钱来找解决方案的客户。
我们要做的是把有限的精力花在确定性高的客户身上，如何反向找到确定性相对高的客户，这是最核心的解法。 以电商 SaaS 为例，通常会有以下这几个判断标准。
1. 这个客户已经付费了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
2. 这个客户是标杆吗？（比如网站的 Alex 排名在 xx 以上， Ins 粉丝量在 xx 以上，Amazon 店铺评分在 xx 以上）
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
3. 这个客户最近活跃了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。 如果是肯定的，可以深入聊聊看。
我所理解的 To B 行业里确定性高的需求对应的客户通常具备这样的画像：付费、标杆、活跃。
#职场社畜日常
很多产品经理特别喜欢琢磨一种特别虚的能力，叫做产品能力。
产品能力感觉就是一种半桶水能力，是一种嫁接于业务与技术之间的润滑剂能力，知道用什么方法在夹缝中术生存，但凡业务的人懂点技术，多看一些互联网产品，技术的人花点时间了解业务，所谓的产品能力就变得脆弱不堪，很容易被取而代之，因为它太通用了，都是一些方法论的东西，但凡别人上进点，各种公开的学习网站都可以接触得到，不用花多少时间就可以轻松掌握，除非能像咨询公司一样真的可以把方法论掌握到炉火纯青。
大多数产品经理讲起如何做产品，各种哲学理论头头是道，但是真正谈起行业，聊起业务却好像特别浅，不愿意下功夫，这些都是实打实需要靠在行业里摸爬滚打才能获得的经验，本质来说，就是大家觉得业务的东西不太高大上，谈产品谈思想才显得比较牛逼，别人问你是干嘛的，按老一辈的，都会说我是干物流的，干教育的，现在的人只会说，我做产品的，what？谁不是做产品的？谁不是产品的一环，搞得好像只有产品经理才是干产品的一样，总而言之，大家更享受当产品经理的感觉，更热衷讨论产品经理应该要有什么能力，而不是做好一款产品需要什么能力。
要真正提高做产品的能力，要忘掉产品经理这个身份，忘掉各种所谓的产品方法论，少跟产品经理混，多去跟业务的人聊，多去做用户调研，让自己成为一个业务专家，成为一个用户，多学习技术，知道技术能干什么，多学习商业运作，了解各个行业牛逼的商业模式，多看一些各个领域专业的书，这样才能让自己具备不可替代的竞争力，才具备做好一款产品的能力。
不要去想产品经理应该干什么，不要去琢磨什么产品能力，而且让自己深入垂直领域中学习，业务，技术，商业。
很多产品经理特别喜欢琢磨一种特别虚的能力，叫做产品能力。
产品能力感觉就是一种半桶水能力，是一种嫁接于业务与技术之间的润滑剂能力，知道用什么方法在夹缝中术生存，但凡业务的人懂点技术，多看一些互联网产品，技术的人花点时间了解业务，所谓的产品能力就变得脆弱不堪，很容易被取而代之，因为它太通用了，都是一些方法论的东西，但凡别人上进点，各种公开的学习网站都可以接触得到，不用花多少时间就可以轻松掌握，除非能像咨询公司一样真的可以把方法论掌握到炉火纯青。
大多数产品经理讲起如何做产品，各种哲学理论头头是道，但是真正谈起行业，聊起业务却好像特别浅，不愿意下功夫，这些都是实打实需要靠在行业里摸爬滚打才能获得的经验，本质来说，就是大家觉得业务的东西不太高大上，谈产品谈思想才显得比较牛逼，别人问你是干嘛的，按老一辈的，都会说我是干物流的，干教育的，现在的人只会说，我做产品的，what？谁不是做产品的？谁不是产品的一环，搞得好像只有产品经理才是干产品的一样，总而言之，大家更享受当产品经理的感觉，更热衷讨论产品经理应该要有什么能力，而不是做好一款产品需要什么能力。
要真正提高做产品的能力，要忘掉产品经理这个身份，忘掉各种所谓的产品方法论，少跟产品经理混，多去跟业务的人聊，多去做用户调研，让自己成为一个业务专家，成为一个用户，多学习技术，知道技术能干什么，多学习商业运作，了解各个行业牛逼的商业模式，多看一些各个领域专业的书，这样才能让自己具备不可替代的竞争力，才具备做好一款产品的能力。
不要去想产品经理应该干什么，不要去琢磨什么产品能力，而且让自己深入垂直领域中学习，业务，技术，商业。
#职场社畜日常
昨天聊了一个清华博士，现在牛津大学深造。激发我的好奇心，就算在格林尼治时间我也要联系TA，因为他是学医，胸外科！为什么要来做产品经理？
结果答案很纯粹，因为学医习医的旅程，看到了太多黑暗隐秘的角落，违背了TA的初心！要改变～其实我还蛮感动的，初心真得很可贵～
当你发现周遭的人跟你交流的方式是：
老板有个输入，他想怎么样？（不断repeat～）
老板有个输入、要如何拆解呢？
orz～🙄️
配图是2016，穿过德雷克海峡到达南极洲，拍的首三张照片，当时唯一的感觉就是，趁年轻，follow u heart～
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgOUK5p3n2xj2hbwtfNBVfuaEM-Jv3.jpg
昨天聊了一个清华博士，现在牛津大学深造。激发我的好奇心，就算在格林尼治时间我也要联系TA，因为他是学医，胸外科！为什么要来做产品经理？
结果答案很纯粹，因为学医习医的旅程，看到了太多黑暗隐秘的角落，违背了TA的初心！要改变～其实我还蛮感动的，初心真得很可贵～
当你发现周遭的人跟你交流的方式是：
老板有个输入，他想怎么样？（不断repeat～）
老板有个输入、要如何拆解呢？
orz～🙄️
配图是2016，穿过德雷克海峡到达南极洲，拍的首三张照片，当时唯一的感觉就是，趁年轻，follow u heart～
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#职场社畜日常
其实一直不太能够理解，为什么那么多人在替飞书焦虑钉钉。
一个行业的领先者，甚至许多人眼中已经占据「垄断地位」的产品，不说超额收益了，甚至连盈亏平衡都费劲，这样创造出了无效垄断机会的行业，这个行业是慈善行业么？且不说飞书自己是不是真的那么在意外部竞争，即使战略上真的有参考价值，飞书可以摸着钉钉的石头过河，作为行业的后进者来说也并不是什么坏事吧。
根据公开市场的数据，钉钉 5、6亿的用户数， 2 - 3亿的活跃用户数。
其中有近 1/3 来自家校，虽然类比可能不恰当，但当课外培训要严防「资本无序扩张」的大环境下，一款服务于家校的工具产品为私企创造了超额收益，这合适吗？另外一个大部头是政企客户，同样也很难（不敢）创造出足够的利润空间。
而且过度定制化的服务方式，实际上抛弃了传统软件行业边际成本可以无限接近于零来增加单位销售额的巨大优势，转而把软件行业做成了服务业，需要在相当长的时间里持续维持投入，维持着巨大的人力成本负担。
与大家的观感可能不同，教育部门或教育行业并不是十年如一日一成不变，而恰恰是变化迅速，频繁的领域。教学计划与方式以学期为单位调整优化，每个学年固定的组织结构变化，2-3年就会出台重大的教育改革举措，每个 5年计划都会有新的教育部门规划，对应背后的法律法规、招考政策、教学教材、学校组织本身等；叠加上疫情下社会组织方式本身的因素（而疫情期间的很多模式在疫情结束后都会被抛弃），短时间内过度定制化的服务方式都会是成本巨兽利润的吞噬机。
同样政府国企单位在数字化转型的过程中，面对的最大挑战就是「变化」，短期内很难摸索出一套适应政企全国一体化的软件服务方案，但面对数字化进程中，行政管理需求和同样疫情大环境下的特殊供应要求，已经「上车」的服务商是不可能在这个过程中去思考利润的。
记得有朋友分享过「飞书不做定制化。定制化带来了眼前的客户，但是带来维护成本的无限提升。所以哪怕给自己的东家字节跳动也不做定制功能，字节内和字节外用的都是一个飞书。」而钉钉则恰巧启动了商业化产品和自己内部产品的分离，分成了钉钉和阿里钉，把公司内部的企业定制需求交给内部消化。
如果飞书一如战略规划的那样践行，那飞书和钉钉不论在产品层面，还是商业战略层面都根本不构成「市场竞争」的关系，大可以不必焦虑，或者摸着钉钉过河，等待甚至陪伴市场和行业的成长。
个人喜好，产品层面上来说，飞书确实比钉钉是更优秀的产品，适合长跑。;-)
https://cdnv2.ruguoapp.com/FtxUkvlYDGSImJ4v5zxQb8DlUoNhv3.jpg
其实一直不太能够理解，为什么那么多人在替飞书焦虑钉钉。
一个行业的领先者，甚至许多人眼中已经占据「垄断地位」的产品，不说超额收益了，甚至连盈亏平衡都费劲，这样创造出了无效垄断机会的行业，这个行业是慈善行业么？且不说飞书自己是不是真的那么在意外部竞争，即使战略上真的有参考价值，飞书可以摸着钉钉的石头过河，作为行业的后进者来说也并不是什么坏事吧。
根据公开市场的数据，钉钉 5、6亿的用户数， 2 - 3亿的活跃用户数。
其中有近 1/3 来自家校，虽然类比可能不恰当，但当课外培训要严防「资本无序扩张」的大环境下，一款服务于家校的工具产品为私企创造了超额收益，这合适吗？另外一个大部头是政企客户，同样也很难（不敢）创造出足够的利润空间。
而且过度定制化的服务方式，实际上抛弃了传统软件行业边际成本可以无限接近于零来增加单位销售额的巨大优势，转而把软件行业做成了服务业，需要在相当长的时间里持续维持投入，维持着巨大的人力成本负担。
与大家的观感可能不同，教育部门或教育行业并不是十年如一日一成不变，而恰恰是变化迅速，频繁的领域。教学计划与方式以学期为单位调整优化，每个学年固定的组织结构变化，2-3年就会出台重大的教育改革举措，每个 5年计划都会有新的教育部门规划，对应背后的法律法规、招考政策、教学教材、学校组织本身等；叠加上疫情下社会组织方式本身的因素（而疫情期间的很多模式在疫情结束后都会被抛弃），短时间内过度定制化的服务方式都会是成本巨兽利润的吞噬机。
同样政府国企单位在数字化转型的过程中，面对的最大挑战就是「变化」，短期内很难摸索出一套适应政企全国一体化的软件服务方案，但面对数字化进程中，行政管理需求和同样疫情大环境下的特殊供应要求，已经「上车」的服务商是不可能在这个过程中去思考利润的。
记得有朋友分享过「飞书不做定制化。定制化带来了眼前的客户，但是带来维护成本的无限提升。所以哪怕给自己的东家字节跳动也不做定制功能，字节内和字节外用的都是一个飞书。」而钉钉则恰巧启动了商业化产品和自己内部产品的分离，分成了钉钉和阿里钉，把公司内部的企业定制需求交给内部消化。
如果飞书一如战略规划的那样践行，那飞书和钉钉不论在产品层面，还是商业战略层面都根本不构成「市场竞争」的关系，大可以不必焦虑，或者摸着钉钉过河，等待甚至陪伴市场和行业的成长。
个人喜好，产品层面上来说，飞书确实比钉钉是更优秀的产品，适合长跑。;-)
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