#职场社畜日常
大领导问责是第一生产力
最近深刻理解一句话：领导微信一句话，抵过无数会议。
一个推了三个多月，涉及 5 个部门，开了无数次会一直没有解决的问题，因为领导的体验产品后的「关心」顺利解决了。
故事是这样的，公司一个高管买了最新产品在家体验 X 功能的时候，发现一处功能使用不了，问到产品线整机负责人，项目管理立刻拉群问事情的原因。
不幸的是，这个产品 X 是我负责的。
原因是：要实现 X 这个功能，首先需要 A 应用的支持，我们在上线这个功能前，要求应用全面覆盖这个机型，测试也都通过了，前两个月发布也都很顺利。
事情的转折在，有一天 B 应用说他们线上版本覆盖量不够，要 A 应用暂停再等等，以及 C 系统发现在该芯片平台升级会引发 so 库文件丢失，要解决这个问题后才可以恢复 A 的升级。
B 和 C 叫停了升级，但是 A 没有通知到我们开发，一直在苦等 B 和 C 的结果。
这时候你会想，为什么不在出厂的时候就预装好 A，这样你负责的 X 就不会有这么多风险点了。
A 应用的开发不愿意放最新版的原因是，如果上线遇到问题，A 产品的开发需要根据 bug 级别扣工资。而对 X 的支持不会让他们多加工资，在损失厌恶面前，大家都选择最安全的一条路。
看到理想有篇关于做产品的文章，研发负责人说，做硬件和做工业的人从传统的 100 多年的行业走出来，他们最大的实践是：「如果我做错了，我会受惩罚，但如果我做对了，我什么也得不到，久而久之大家都会把自己放在一个特别安全的区域里。」
在一个系统复杂度和组织复杂度都很高的地方，不做一件事的理由，比做一件事情多的多，当一个部门墙很厚的情况下，其他部门的人很难为你站出来做一些额外的事情。
你开发的功能都基于这款芯片平台，老板要求你一个月上线，但是隔壁部门的系统 bug 告诉你需要两个月才能解决，因为他们的考核是以系统稳定性为目标的。
但是当有影响力的领导站出来说，今天他更关心 X 的功能特性。第二天早上 10:00，B 说没问题了，C 说有别的方案可以尝试了，A 当天就顺利升级了应用。
我想着真的太好了，正好可以顺着这个会推一下其他等 A 升级的机型。
A 的开发说，哪个，今天的会议已经开的够长了，先把眼前的问题（大领导家的设备）解决再说吧。
这一刻真的好想做关系户啊，能不能给我领导家里的钥匙我多寄几台设备去他家里。
大领导问责是第一生产力
最近深刻理解一句话：领导微信一句话，抵过无数会议。
一个推了三个多月，涉及 5 个部门，开了无数次会一直没有解决的问题，因为领导的体验产品后的「关心」顺利解决了。
故事是这样的，公司一个高管买了最新产品在家体验 X 功能的时候，发现一处功能使用不了，问到产品线整机负责人，项目管理立刻拉群问事情的原因。
不幸的是，这个产品 X 是我负责的。
原因是：要实现 X 这个功能，首先需要 A 应用的支持，我们在上线这个功能前，要求应用全面覆盖这个机型，测试也都通过了，前两个月发布也都很顺利。
事情的转折在，有一天 B 应用说他们线上版本覆盖量不够，要 A 应用暂停再等等，以及 C 系统发现在该芯片平台升级会引发 so 库文件丢失，要解决这个问题后才可以恢复 A 的升级。
B 和 C 叫停了升级，但是 A 没有通知到我们开发，一直在苦等 B 和 C 的结果。
这时候你会想，为什么不在出厂的时候就预装好 A，这样你负责的 X 就不会有这么多风险点了。
A 应用的开发不愿意放最新版的原因是，如果上线遇到问题，A 产品的开发需要根据 bug 级别扣工资。而对 X 的支持不会让他们多加工资，在损失厌恶面前，大家都选择最安全的一条路。
看到理想有篇关于做产品的文章，研发负责人说，做硬件和做工业的人从传统的 100 多年的行业走出来，他们最大的实践是：「如果我做错了，我会受惩罚，但如果我做对了，我什么也得不到，久而久之大家都会把自己放在一个特别安全的区域里。」
在一个系统复杂度和组织复杂度都很高的地方，不做一件事的理由，比做一件事情多的多，当一个部门墙很厚的情况下，其他部门的人很难为你站出来做一些额外的事情。
你开发的功能都基于这款芯片平台，老板要求你一个月上线，但是隔壁部门的系统 bug 告诉你需要两个月才能解决，因为他们的考核是以系统稳定性为目标的。
但是当有影响力的领导站出来说，今天他更关心 X 的功能特性。第二天早上 10:00，B 说没问题了，C 说有别的方案可以尝试了，A 当天就顺利升级了应用。
我想着真的太好了，正好可以顺着这个会推一下其他等 A 升级的机型。
A 的开发说，哪个，今天的会议已经开的够长了，先把眼前的问题（大领导家的设备）解决再说吧。
这一刻真的好想做关系户啊，能不能给我领导家里的钥匙我多寄几台设备去他家里。
#职场社畜日常
最近想清楚一个问题，还挺有意思——
曾经有一句话，叫做“没有中间商赚差价”。
但是，今天的好产品，其实是“要成为能赚钱的中间商”。
为什么呢？
我先讲个故事：
12年的时候，我在赶集网负责二手物品。
遇到过一个很让人无语的用户投诉。
一个女用户卖自己的iPhone，约了一个男买家线下交易。
男买家假装验机，结果拿起手机转头就跑。
留下卖家看着自己的iPhone远去，独自在风中凌乱。
卖家就找我们问：“怎么办？”
我们只能给的回复就是：“不好意思，我们只是个信息平台，没有中间商，没办法处理交易过程中的问题。”
同一年，接触到了当时还不大的爱回收。
爱回收的人和我讲了他们是怎么卖手机的——
其实，一般人不敢买二手手机，两个原因。
一怕坑。
二嫌恶心。
他们回收上来手机，统一送到华强北的工厂里。
外壳、屏幕多少都得有点磨损，都换成新的。
充电口肯定有磨损，也换成新的。
里面各种地方会有油污，他们会把手机泡到一种溶液里，泡一泡，所有的油污、使用痕迹全部消失不见。
再重新拼起来的，就是个看起来焕然一新的翻新机。
毕竟是二手嘛，难免使用时还会有坑。
于是卖的时候，他们还提供了一个服务：一年时间内，有问题直接再给你换个新的。
用户的一切顾虑通通消失。
他们的手机，就卖得很好。
至少我听下来，远比当时赶集网上没有中间商卖得好。
因为他作为中间商，为用户解决了“恶心”、“怕坑”两个核心问题。
就应该他挣到这份儿钱。
回头想来，其实中间商可以解决很多问题：
传递信息、提供保障、提供服务等等。
不管是淘宝最早的“打掉中间商”，还是流行一时的“没有中间商赚差价”。
他们只是通过互联网平台，解决了传递信息的问题。
但是，这样的机会数量有限。
越来越多的产品，用户需要的是不仅仅传递信息，也提供保障和服务的中间商。
很多新产品的机会都是如此。
一样东西，经过你留向用户，那过程中，你为流动做了什么？是否经过你时对产品的价值实现了提升？
做能挣到钱的中间商，才是未来更常见的产品机会来源。
最近想清楚一个问题，还挺有意思——
曾经有一句话，叫做“没有中间商赚差价”。
但是，今天的好产品，其实是“要成为能赚钱的中间商”。
为什么呢？
我先讲个故事：
12年的时候，我在赶集网负责二手物品。
遇到过一个很让人无语的用户投诉。
一个女用户卖自己的iPhone，约了一个男买家线下交易。
男买家假装验机，结果拿起手机转头就跑。
留下卖家看着自己的iPhone远去，独自在风中凌乱。
卖家就找我们问：“怎么办？”
我们只能给的回复就是：“不好意思，我们只是个信息平台，没有中间商，没办法处理交易过程中的问题。”
同一年，接触到了当时还不大的爱回收。
爱回收的人和我讲了他们是怎么卖手机的——
其实，一般人不敢买二手手机，两个原因。
一怕坑。
二嫌恶心。
他们回收上来手机，统一送到华强北的工厂里。
外壳、屏幕多少都得有点磨损，都换成新的。
充电口肯定有磨损，也换成新的。
里面各种地方会有油污，他们会把手机泡到一种溶液里，泡一泡，所有的油污、使用痕迹全部消失不见。
再重新拼起来的，就是个看起来焕然一新的翻新机。
毕竟是二手嘛，难免使用时还会有坑。
于是卖的时候，他们还提供了一个服务：一年时间内，有问题直接再给你换个新的。
用户的一切顾虑通通消失。
他们的手机，就卖得很好。
至少我听下来，远比当时赶集网上没有中间商卖得好。
因为他作为中间商，为用户解决了“恶心”、“怕坑”两个核心问题。
就应该他挣到这份儿钱。
回头想来，其实中间商可以解决很多问题：
传递信息、提供保障、提供服务等等。
不管是淘宝最早的“打掉中间商”，还是流行一时的“没有中间商赚差价”。
他们只是通过互联网平台，解决了传递信息的问题。
但是，这样的机会数量有限。
越来越多的产品，用户需要的是不仅仅传递信息，也提供保障和服务的中间商。
很多新产品的机会都是如此。
一样东西，经过你留向用户，那过程中，你为流动做了什么？是否经过你时对产品的价值实现了提升？
做能挣到钱的中间商，才是未来更常见的产品机会来源。
#职场社畜日常
想起前几天@刘飞Lufy 提到和@冯老板啊 的访谈，大意是一个人不应该按照自己想象中的房子来设计新居所，比如从不健身的人期望通过在新房子设计健身房来让自己运动。相反，应该看看自己的过去，保留那些自己喜欢的细节，这样才舒适。
产品设计也一样，但作为建筑师的PM，总爱拆用户的房屋，或者乱改别人家的格局。比如塞进去一个白板，或者加一个脑图。另一种就是从不健身的的用户要求给他家里做个健身房，转身就骂娘。
「这是为你好啊」「滚」
—— 其实我也一样。
https://cdn.jellow.site/Fjjihlfv2o_2FvacarhlMpn1dzk7v3.heic
想起前几天@刘飞Lufy 提到和@冯老板啊 的访谈，大意是一个人不应该按照自己想象中的房子来设计新居所，比如从不健身的人期望通过在新房子设计健身房来让自己运动。相反，应该看看自己的过去，保留那些自己喜欢的细节，这样才舒适。
产品设计也一样，但作为建筑师的PM，总爱拆用户的房屋，或者乱改别人家的格局。比如塞进去一个白板，或者加一个脑图。另一种就是从不健身的的用户要求给他家里做个健身房，转身就骂娘。
「这是为你好啊」「滚」
—— 其实我也一样。
https://cdn.jellow.site/Fjjihlfv2o_2FvacarhlMpn1dzk7v3.heic
#职场社畜日常
Media
隐性知识：执行不是搬砖，而是积累我们自己知识的护城河。
搬砖其实也能过的很重要的知识，因为执行费具体细节，只有自己知道。
王慧文的分享之所以打动人，就是有许多具体的细节，这是没做过的人无论看再多东西也得不到的。
做一个具体的人，做一些具体的事。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1p4LjSz5DvycaaTDJmgYQfJylfXoicg6HznAofqW2jTlzGiaYbWqiaX2sAbV4HI86T5icKiaiaoR2kGcZPQ/0?wx_fmt=jpeg
Media
隐性知识：执行不是搬砖，而是积累我们自己知识的护城河。
搬砖其实也能过的很重要的知识，因为执行费具体细节，只有自己知道。
王慧文的分享之所以打动人，就是有许多具体的细节，这是没做过的人无论看再多东西也得不到的。
做一个具体的人，做一些具体的事。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1p4LjSz5DvycaaTDJmgYQfJylfXoicg6HznAofqW2jTlzGiaYbWqiaX2sAbV4HI86T5icKiaiaoR2kGcZPQ/0?wx_fmt=jpeg
#职场社畜日常
Media
小报童
不愿透露姓名的网友提供了他数据分析的某大厂的晋升数据，为大家做个参考。
某年某大厂不同职级晋升率如下：
对标P6晋升到对标P7，晋升率15%
对标P7晋升到对标P8，晋升率5%
对标P8晋升到对标P9，晋升率3%
关于晋升的幻象，大家可以看我小报童（痛打德鲁克）最新更新，前面由于大家都知道一些原因断更，最近会日更或者双日更到补上拖欠的文章🐶
https://cdn.jellow.site/icons/link.png
Media
小报童
不愿透露姓名的网友提供了他数据分析的某大厂的晋升数据，为大家做个参考。
某年某大厂不同职级晋升率如下：
对标P6晋升到对标P7，晋升率15%
对标P7晋升到对标P8，晋升率5%
对标P8晋升到对标P9，晋升率3%
关于晋升的幻象，大家可以看我小报童（痛打德鲁克）最新更新，前面由于大家都知道一些原因断更，最近会日更或者双日更到补上拖欠的文章🐶
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#职场社畜日常
如果你做产品，一定经常听到以下一些典型噪音：
“竞品有这个功能，我们也要做！”
“我们的识别率是 92%，竞品是 94% 我们一定要赶超他们！”
“在用户调研中，有用户提到想要这个新功能”
大家都是为了这个产品好，但是就像家里的七大姑八大姨对孩子的建议一样。
“别人家孩子报了钢琴，咱们也得立刻报名”
“化学怎么就考了 92 分，别人可是考了 94 分呢”
“老师说要买这本习题册，你赶紧做啊”
就算是相差不大的智力，精力，环境和时间下，每个考生可以考出的成绩也是不同的。
更何况公司在用户体量、规模、技术水平、细分场景优势下并不一样呢？
如果你供应链和销售渠道足够强，就算是代工的产品也可以卖的足够好。
再比如有些 AI 语音产品堆砌了很多技能，但是最常用的其实就是两三个垂直域的技能，是高频和刚需，但是这里的语音回复体验做的不够好，比如语音 TTS 很生硬，就会造成和其他对手的差异。
在广告上支持 160 多个域，唤醒率 98%，最远 6 米可以唤醒，这些数据又有什么意义呢？
有人之前讨论过这样的问题，就是产品到底要独裁，还是共创，如何判断下一步的产品迭代应该做什么？
我投独裁一票。
因为大家对于什么是「好」产品的定义差太多了，当你在获取一部分用户的同时，你就失去了一部分用户。
如果是个团体决策的状态，就会有人跳出来拿着你会失去的那一部分用户控诉你。你会花更多的沟通成本去解决，去说故事，去论证你是对的。
李翔问三顿半的创始人为什么不做线下分销。如果是个快消品，按照正常人的思路，进入更多渠道肯定可以换回更多销量。
吴骏说：“商超是货架逻辑，用户体验不到完整的东西。如果一个地方产品不完整，场景不匹配，就不会去那边，因为会增加理解的难度”
李翔老师追问到：“但是这会增加用户购买的便利性"
吴骏说：“这个便利性和用户对你的误解是同时存在的，电商上有客服有商详页，但是到货架上，用户万一兑水量只有一半，或者直接吃了呢？”
你要不是三顿半的老板，你的同事会直接怼你，认为你侮辱了用户的智商。
但是你能说做这件事就更好吗？
不能，因为你不做永远不知道这件事情对不对。
你只有是老板，或者你的权限可以做一些独裁决策的时候才有机会知道是对还是错。
如果你做产品，一定经常听到以下一些典型噪音：
“竞品有这个功能，我们也要做！”
“我们的识别率是 92%，竞品是 94% 我们一定要赶超他们！”
“在用户调研中，有用户提到想要这个新功能”
大家都是为了这个产品好，但是就像家里的七大姑八大姨对孩子的建议一样。
“别人家孩子报了钢琴，咱们也得立刻报名”
“化学怎么就考了 92 分，别人可是考了 94 分呢”
“老师说要买这本习题册，你赶紧做啊”
就算是相差不大的智力，精力，环境和时间下，每个考生可以考出的成绩也是不同的。
更何况公司在用户体量、规模、技术水平、细分场景优势下并不一样呢？
如果你供应链和销售渠道足够强，就算是代工的产品也可以卖的足够好。
再比如有些 AI 语音产品堆砌了很多技能，但是最常用的其实就是两三个垂直域的技能，是高频和刚需，但是这里的语音回复体验做的不够好，比如语音 TTS 很生硬，就会造成和其他对手的差异。
在广告上支持 160 多个域，唤醒率 98%，最远 6 米可以唤醒，这些数据又有什么意义呢？
有人之前讨论过这样的问题，就是产品到底要独裁，还是共创，如何判断下一步的产品迭代应该做什么？
我投独裁一票。
因为大家对于什么是「好」产品的定义差太多了，当你在获取一部分用户的同时，你就失去了一部分用户。
如果是个团体决策的状态，就会有人跳出来拿着你会失去的那一部分用户控诉你。你会花更多的沟通成本去解决，去说故事，去论证你是对的。
李翔问三顿半的创始人为什么不做线下分销。如果是个快消品，按照正常人的思路，进入更多渠道肯定可以换回更多销量。
吴骏说：“商超是货架逻辑，用户体验不到完整的东西。如果一个地方产品不完整，场景不匹配，就不会去那边，因为会增加理解的难度”
李翔老师追问到：“但是这会增加用户购买的便利性"
吴骏说：“这个便利性和用户对你的误解是同时存在的，电商上有客服有商详页，但是到货架上，用户万一兑水量只有一半，或者直接吃了呢？”
你要不是三顿半的老板，你的同事会直接怼你，认为你侮辱了用户的智商。
但是你能说做这件事就更好吗？
不能，因为你不做永远不知道这件事情对不对。
你只有是老板，或者你的权限可以做一些独裁决策的时候才有机会知道是对还是错。
#职场社畜日常
和几位阿里的朋友聊起一个话题：什么是阿里最大的危机？
后来发现，阿里的危机虽然在阿里的意料之外，却是常常导致巨头最终衰落的危机。
我先讲个故事。
我老婆是淘宝的死忠。
她带动我也变成了淘宝的死忠。
自从支付宝每年开始发年度账单之后，我俩都不敢看。
每年我一看自己的账单：我靠触目惊心，明年得少花点儿钱。
每年我再看她的账单：我靠好几个触目惊心，老婆你不省钱、光我省钱感觉没用呀。
我至今觉得，这个年度账单只会打击我的消费欲望。
也不知道阿里为啥要做。
但是最近，不知道从什么时候开始，每次我一说要买啥。
我老婆都说：“你也去看看拼多多。”
我和阿里的朋友聊起这个话题。
他说：你不觉得我们体验太差了吗？
比如——
双11的优惠，是不是越来越复杂？
你找一下人工客服试试，是不是好多时候回答得驴唇不对马嘴？
本来送上楼的快递，现在基本都丢在菜鸟，得你自己上楼取。
我说是：
论服务不如京东、论价格不如拼多多、论刺激冲动不如抖音快手。
他愤愤不平的说：这些早就该改！
今天的阿里，面对着远比其他巨头更多的竞争者：
除了京东、拼多多，抖音、快手、美团，似乎谁都想在他的市场中薅走一块。
但是真正的重要的是，为什么大家都薅成功了？
因为体验。
但是为什么会有越来越落后于竞争者的体验？
我在阿里的“使命”里找到了可能的答案。
曾经，阿里的使命是“让天下没有难做的生意。”
这个使命是面对商家的。
在没那么多人做电商的时代，他有一个朴素的信念——
只要我有最多的商家，我就能有最多的商品，我有最多的商品，我自然能有最多的消费者。
在阿里崛起的时代，这个信念没问题。
但是渐渐的，消费者会想要的越来越多。
我不只要商品，我还要服务。
我不只要服务，我还要你帮我找商家议价，给我更低的价格。
我不只要商家让利，我还要你让利，你也不要挣那么多，把你的利润变成更低的价格、更好的服务给我。
而这些，京东和拼多多做了，做得比阿里更彻底。
于是，商家还在，但是阿里在慢慢的失去消费者。
最终，商家也会跟着消费者走，消费者到哪里，商家就会到哪里。
商家还在，消费者的选择却变多了。
每个企业，在他崛起的时代，都至少做对了一个选择。
这个关键选择，为他建立了最早的壁垒。
但是，要想维持持久的胜利，需要不断增加壁垒，既服务好商家、也服务好消费者、甚至服务好快递员和其他合作伙伴。
这使得每个能够成功的企业，必须把利润不断花出去、投资到新的壁垒。
一旦他觉得：现在已经够了、该挣钱了，常常就是企业衰落的开始。
这可能才是阿里真正的危机。
保持低毛利、更低的毛利，不断投入于新的壁垒、提高对所有合作者的服务质量，才是奋进的企业应有的姿态。
和几位阿里的朋友聊起一个话题：什么是阿里最大的危机？
后来发现，阿里的危机虽然在阿里的意料之外，却是常常导致巨头最终衰落的危机。
我先讲个故事。
我老婆是淘宝的死忠。
她带动我也变成了淘宝的死忠。
自从支付宝每年开始发年度账单之后，我俩都不敢看。
每年我一看自己的账单：我靠触目惊心，明年得少花点儿钱。
每年我再看她的账单：我靠好几个触目惊心，老婆你不省钱、光我省钱感觉没用呀。
我至今觉得，这个年度账单只会打击我的消费欲望。
也不知道阿里为啥要做。
但是最近，不知道从什么时候开始，每次我一说要买啥。
我老婆都说：“你也去看看拼多多。”
我和阿里的朋友聊起这个话题。
他说：你不觉得我们体验太差了吗？
比如——
双11的优惠，是不是越来越复杂？
你找一下人工客服试试，是不是好多时候回答得驴唇不对马嘴？
本来送上楼的快递，现在基本都丢在菜鸟，得你自己上楼取。
我说是：
论服务不如京东、论价格不如拼多多、论刺激冲动不如抖音快手。
他愤愤不平的说：这些早就该改！
今天的阿里，面对着远比其他巨头更多的竞争者：
除了京东、拼多多，抖音、快手、美团，似乎谁都想在他的市场中薅走一块。
但是真正的重要的是，为什么大家都薅成功了？
因为体验。
但是为什么会有越来越落后于竞争者的体验？
我在阿里的“使命”里找到了可能的答案。
曾经，阿里的使命是“让天下没有难做的生意。”
这个使命是面对商家的。
在没那么多人做电商的时代，他有一个朴素的信念——
只要我有最多的商家，我就能有最多的商品，我有最多的商品，我自然能有最多的消费者。
在阿里崛起的时代，这个信念没问题。
但是渐渐的，消费者会想要的越来越多。
我不只要商品，我还要服务。
我不只要服务，我还要你帮我找商家议价，给我更低的价格。
我不只要商家让利，我还要你让利，你也不要挣那么多，把你的利润变成更低的价格、更好的服务给我。
而这些，京东和拼多多做了，做得比阿里更彻底。
于是，商家还在，但是阿里在慢慢的失去消费者。
最终，商家也会跟着消费者走，消费者到哪里，商家就会到哪里。
商家还在，消费者的选择却变多了。
每个企业，在他崛起的时代，都至少做对了一个选择。
这个关键选择，为他建立了最早的壁垒。
但是，要想维持持久的胜利，需要不断增加壁垒，既服务好商家、也服务好消费者、甚至服务好快递员和其他合作伙伴。
这使得每个能够成功的企业，必须把利润不断花出去、投资到新的壁垒。
一旦他觉得：现在已经够了、该挣钱了，常常就是企业衰落的开始。
这可能才是阿里真正的危机。
保持低毛利、更低的毛利，不断投入于新的壁垒、提高对所有合作者的服务质量，才是奋进的企业应有的姿态。
#职场社畜日常
小孩子都会学很多才艺，琴棋书画、奥数英语、滑雪击剑。但是我从好几年前就建议身边的有孩子，尤其是女孩子的朋友们，让孩子小时候学习一门“格斗”才艺，无论是散打、拳击、跆拳道、柔道或者巴西柔术。对孩子有以下几个好处：
0. 从小就不会惧怕冲突，到了社会上也不怕被上司、恋爱对象PUA 。
1. 有效避免成为校园BL的对象。
2. 了解在跨级别的体重和力量面前，技巧是苍白无力的。
3. “工具”是比技巧更有效的杠杆。
4. 从小就深刻的理解，勇敢是高贵的品质。
5. 从小就知道失败是生活的常态。
6. 从小就理解，失败没什么，不会养成不考第一就交白卷的玻璃心的心态。
小孩子都会学很多才艺，琴棋书画、奥数英语、滑雪击剑。但是我从好几年前就建议身边的有孩子，尤其是女孩子的朋友们，让孩子小时候学习一门“格斗”才艺，无论是散打、拳击、跆拳道、柔道或者巴西柔术。对孩子有以下几个好处：
0. 从小就不会惧怕冲突，到了社会上也不怕被上司、恋爱对象PUA 。
1. 有效避免成为校园BL的对象。
2. 了解在跨级别的体重和力量面前，技巧是苍白无力的。
3. “工具”是比技巧更有效的杠杆。
4. 从小就深刻的理解，勇敢是高贵的品质。
5. 从小就知道失败是生活的常态。
6. 从小就理解，失败没什么，不会养成不考第一就交白卷的玻璃心的心态。
#职场社畜日常
和朋友聊了个话题，有很多管理原则，大多数人都认为是绝对正确的。
但其实，坚持这些原则导致的问题很多。
比如——“结果导向”。
对照我的亲身经历一看，还真是如此。
先讲个故事。
有一次和一对夫妻吃饭。
在很多家庭里，妻子才是家庭实际的管理者。
丈夫虽然负责赚钱，但是家庭里绝大多数的事务都是由妻子决策和完成。
他们家也一样。
丈夫很能挣钱，几年之前就已经年薪百万。
但是，最近几份工作，跳槽总是失败。
他常常为了追求更大的机会，放弃手里的期权，选择新的平台。
结果呢，
连续错过了两家公司的上市，几年里，收入也没有增长。
我就问他：是不是想创业？
是的，一直想创业。
那为啥没创业呢？
她不让，就现在还没创业，错过这几个上市公司的期权，老婆就不干了。
他老婆就说：谁让他每次做出的就是失败的选择？我当时就不让他跳槽，他非不听！果然出问题了吧！
男方就回怼：你也不挣钱，也不知道挣钱多难，要不我照顾孩子，换你出来挣钱试试？
过去这几年，眼看着男方越来越缺少自信、状态越来越黯淡。
从女方的立场上看，她作为家庭的管理者，找男方要一个“拿回越来越多的工资的结果”，有没有问题呢？
我觉得，没问题。
这是他们家庭的分工。
但是，“只要结果、结果不好就是你的错”，这就有问题了。
带来的结果，只会是被管理者越来越不主动、越来越不敢于决策——
最后，男方说：“好吧，那就都听你的，你说咋样我就咋样，但是结果不好你也别怪我、我也不负责。”
可想而知，结果只会越来越差。
这是过分结果导向的问题。
我见过的一些优秀管理者，会怎么做呢？
在做出选择之前，他如果有担忧，他会问出所有的问题，尽量理解员工为什么想这么做。
在充分讨论之后，
一旦做出选择，他会和员工说：“你放手干，我相信你能干好，最后万一真不行，出了事儿咱俩一起担。”
他知道——
员工的意愿也很重要，让他做他相信、他想做的事儿，才能发挥出最大的能量。
如果最后结果真不好，
他会努力区分，到底是员工的态度问题、能力问题、还是真就遇到了无法避免的风险。
态度问题，不能接受，必须批评惩罚。
能力问题，管理者和员工责任各一半，谁让你用错了人呢？可以罚他，但也要自罚。
但如果真是遇到了无法避免的风险，不只不能怪员工，还要安慰、鼓励，然后才是总结复盘。
只有这样，员工才会有继续追求更好结果的勇气。
真正好的管理，是用激励和信任，激发员工的态度。
通过自己的要求与帮助，提高员工的能力。
认真做出选择，与员工共同承担风险。
追求结果，应该是管理者与员工共同的目标。
而管理者能够控制和改变的，只有过程。通过改变过程，实现结果，才是我心目中管理应该的样子。
和朋友聊了个话题，有很多管理原则，大多数人都认为是绝对正确的。
但其实，坚持这些原则导致的问题很多。
比如——“结果导向”。
对照我的亲身经历一看，还真是如此。
先讲个故事。
有一次和一对夫妻吃饭。
在很多家庭里，妻子才是家庭实际的管理者。
丈夫虽然负责赚钱，但是家庭里绝大多数的事务都是由妻子决策和完成。
他们家也一样。
丈夫很能挣钱，几年之前就已经年薪百万。
但是，最近几份工作，跳槽总是失败。
他常常为了追求更大的机会，放弃手里的期权，选择新的平台。
结果呢，
连续错过了两家公司的上市，几年里，收入也没有增长。
我就问他：是不是想创业？
是的，一直想创业。
那为啥没创业呢？
她不让，就现在还没创业，错过这几个上市公司的期权，老婆就不干了。
他老婆就说：谁让他每次做出的就是失败的选择？我当时就不让他跳槽，他非不听！果然出问题了吧！
男方就回怼：你也不挣钱，也不知道挣钱多难，要不我照顾孩子，换你出来挣钱试试？
过去这几年，眼看着男方越来越缺少自信、状态越来越黯淡。
从女方的立场上看，她作为家庭的管理者，找男方要一个“拿回越来越多的工资的结果”，有没有问题呢？
我觉得，没问题。
这是他们家庭的分工。
但是，“只要结果、结果不好就是你的错”，这就有问题了。
带来的结果，只会是被管理者越来越不主动、越来越不敢于决策——
最后，男方说：“好吧，那就都听你的，你说咋样我就咋样，但是结果不好你也别怪我、我也不负责。”
可想而知，结果只会越来越差。
这是过分结果导向的问题。
我见过的一些优秀管理者，会怎么做呢？
在做出选择之前，他如果有担忧，他会问出所有的问题，尽量理解员工为什么想这么做。
在充分讨论之后，
一旦做出选择，他会和员工说：“你放手干，我相信你能干好，最后万一真不行，出了事儿咱俩一起担。”
他知道——
员工的意愿也很重要，让他做他相信、他想做的事儿，才能发挥出最大的能量。
如果最后结果真不好，
他会努力区分，到底是员工的态度问题、能力问题、还是真就遇到了无法避免的风险。
态度问题，不能接受，必须批评惩罚。
能力问题，管理者和员工责任各一半，谁让你用错了人呢？可以罚他，但也要自罚。
但如果真是遇到了无法避免的风险，不只不能怪员工，还要安慰、鼓励，然后才是总结复盘。
只有这样，员工才会有继续追求更好结果的勇气。
真正好的管理，是用激励和信任，激发员工的态度。
通过自己的要求与帮助，提高员工的能力。
认真做出选择，与员工共同承担风险。
追求结果，应该是管理者与员工共同的目标。
而管理者能够控制和改变的，只有过程。通过改变过程，实现结果，才是我心目中管理应该的样子。
#职场社畜日常
小报童最近推出了新功能——「小册」。
简单说就是个承诺固定更新篇数的有限专栏，一次买断，永久可看（你购买的时候，作者可能仍在更新过程中）。类似少数派的付费专栏，或者网络文学站点上一次预付整本连载小说。
试着开了一个，名字叫：【产品沉底录】（名字灵感来自刘飞的一个 typo），域名选的是「pmsink」（我最擅长的谐音梗）。没错，都是故意恶搞产品沉思录。
「产品沉底录」的传送门：https://xiaobot.net/p/pmsink
不同之处在于，这将是一个只收藏「失败」产品文章的实验性专栏。
我会精选 30 篇（陆续更新完）我过往收藏的【中外明星产品 / 项目 / 公司的商业失败】的深度解析、经验复盘。（注意，不是我写的，是我收藏的公开发表的文章。）
定价是 10 元 / 永久解锁。
（这是小报童能定的最低价格了，本身就是做下新功能的尝试；这个定价会被 lightory 老师鄙视的。）
如果订购人数超过 100 人，额外再加送 10 篇，30 + 10 = 40 篇，相当于两毛五看一篇。
看看有人感兴趣不？（还有一些好玩的想法在路上）
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（另外，别忘了今晚的直播分享）
https://cdn.jellow.site/Fsrvqd-7YTVlvWhf2B5C1wDxZxGfv3.png
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#职场社畜日常
#结构化思维的应用
我打小是一个不善言辞的人，喜欢使用文字表达，到如今也是如此，但凡能用写，我基本很少会通过说，这也导致了我在口语表达上缺乏练习，所以到了关键时刻，必须要用口语表达时候，如果没有提前做好充分的准备，我经常会掉链子——不能清晰完整地将我脑子里的想法传达给听者。
在需要进行工作汇报或是商务洽谈的时候，就非要要命。深刻记得前一任Boss用了一个比喻形容我：“你脑子里装有东西，但你仿佛有四张嘴，每一张嘴都在抢着说话，所以别人很难理解你想说什么。”听到这段话后，才让我第一次真正意识到练习表达的必要性。
该如何将脑海里的想法有条理地说出来呢？带着这个疑问，我去知乎搜索了相关的问答，翻阅了高赞前20的回答，又根据回答里的推荐去看了《金字塔原理》与《结构思考力2》这两本书。看完后，我发现不管是高赞回答，还是这两本书，他们都指向一个核心关键词——结构化思维。而书里的理论及案例，让我恍然大悟，其实有条理的表达没有很复杂，并且原来我就已经掌握了一些结构化思考的能力，平时在工作中也使用过相关方法，但从来没有意识到将它用在表达上。
结构化思考并不高深晦涩，《金字塔原理》里用四大原则进行了概括：结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进。遵循了这四个原则，基本能让听者感觉到你的表达清晰有逻辑。在了解到原理后，我便开始尝试将这个思维运用于口语表达练习，不仅于此，我还参考书中案例，将结构化思维用在需求分析、写PPT、工作复盘等实践中，像是打开了任督二脉，我发现工作和学习的质量都有了质的飞跃。
最近有空闲，梳理一下结构化思维的应用场景。开始前，先简单介绍《金字塔原理》结构化的四大原则，方便看到这篇文章的朋友理解。
▪️结论先行：基于目标定主题，首先明确结论。
▪️以上统下：阐述得出结论的观点，再向下分别展开支持每个观点的依据。
▪️归类分组：将关系相近能得出同一个结论的依据归纳分组。
▪️逻辑递进：归纳分组的方式要符合人类思考习惯，如时间顺序、重要性顺序。
一、结构化思维有哪些应用场景？
思考：需求分析、目标拆解、流程梳理…
表达：工作汇报、商务沟通、面试介绍…
写作：工作计划、复盘总结、会议纪要…
接收信息：阅读、沟通、转述…
上面的每一个场景都可以运用到结构化思维，例如我们工作中最常见的业务汇报，第一步就要说明本次汇报事项的结论，第二步说明得出这个结论的观点是什么，第三步再依次展开支撑这些观点的原因，第四步针对以上原因给出解决方案以及需要的支持，第五步重新强调一下结论。
这种结构化的汇报方式，一定比上来就说“我们有哪些原因？情况如何？为什么会这样？”的效果要好很多。原因有这几点：
1）结论先行可以让听者更容易抓住重点，并且对后面的汇报内容更感兴趣，好奇为什么是这个结论？
2）以上统下逐级分解，汇报者不容易遗漏问题，听者也能更好提出自己的观点及思考，帮助补全问题及方案。
3）如果汇报对象是领导或老板，对方的时间不够，给一个最终的结论要好过一堆杂乱的原因及不完整的方案。
二、结构化思维的两大结构
金字塔原理的四大原则中，“结论先行”和“以上统下”对应了金字塔纵向结构，“归类分组”和“逻辑递进”则对应了金字塔横向结构。
1.金字塔纵向结构
1.1.自上而下（疑问回答做分解）
自上而下通常运用于目标明确的时候，通过自问自答的方式向下逐层拆解分析，可以逼近问题的本质。此外在对外沟通场景下，结论先行后，我们要明白一点，当听者在听到我们的结论之后，势必会提出疑问。因此，要想要达成目的并获得事半功倍的效果，这就需要用到自上而下的结构。它涉及到2个环节：
- 环节1，站在听者角度提前设想对方可能产生的问题；
- 环节2，针对设想的问题提前给出答案或解决方案。
注：给出的每一个回答都必须为一个结论，因为结论更清晰更具说服力，同时也能更好地引出下一层级的问题。
那如何去分解问题呢？可以用到这几个方法模型。
🔸2W1H：是什么（what）、为什么（why）、怎么做（how）。想必在日常工作中，我们经常会听到这个方法，要分析一件事，需要先搞懂它的定义、原理、状况，再弄明白为什么会是这个定义、原理、状况，最后思考根据目标通过哪些方法可以达成？此外我们还经常听到另外一个说法，即发现问题、分析问题、解决问题，也是相同的。
🔸5W2H：是什么（what）、为什么（why）、谁来做（who）、何时做（when）、何处做（where）、如何做（how）、做多少（how much）。这一方法是2W1H的升级版，可以让问题分解得更加全面。
🔸讲3点：针对2W1H或5W2H的每一个疑问，分别给出3个理由回答（理由同时也是结论）。3点便于记忆，同时支撑1个中心思想结论。
1.2.自下而上（概括总结做聚合）
自下而上通常运用于结论未知的场景，要得出一个结论，第一步得先收集信息，再经过整理、归纳、分析等步骤，才能得出这个结论。自下而上的结构是最适合的结构，它主要有3个步骤：
- 第1步，信息收集。将能够收集到的信息全部罗列出来；
- 第2步，信息处理。此处用到了”归类分组“的原则，确保同一组信息能得出同一个结论；
- 第3步，概括总结。将每一组分类概括出一个结论，结论可以继续分组概括，直至最终的结论。
注：确保每个结论都是一个具有中心思想的主题句。而不同修辞手法的描述，对人的情绪影响是不一样的，因此可以对结论进行适当的修饰，能让听者产生不同的感染效果。
那进行信息归纳，该如何尽量减少遗漏或重复呢？推荐使用：麦肯锡“MECE“原则。
🔸MECE：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽“。对于一件复杂的事项，尽可能做到不重叠、不遗漏的分类。MECE原则可以让我们看待问题更加清晰全面，从而能把握住问题的关键。（关于MECE方法的使用可以去知乎搜索更多内容）
想必你也发现了，自上而下的结构适合运用在对未知原因的事件分析中，如需求分析、目标拆解等；自下而上的结构适合运用在对已有信息的整理归纳中，如复盘总结、业务汇报等。不过在实际操作过程中，我们还是需要将两种方式结合使用，可以先自上而下搭框架，再自下而上完善框架；或者先从下到上搭框架，再从上到下验证框架。
2.金字塔横向结构
2.1.演绎论证（需要说服听者时）
在沟通过程中，当我们要说服听者时，一定是具有完整且合理的逻辑，才能让对方信服。而演绎推理，是工作和生活中极为常见的基础推理结构，并且符合我们的思维方式。主要有两种演绎形式，一种是标准式，另一种是常见式。
🔸标准式：即演绎三段论推理——大前提+小前提>结论。如“所有M都属于P，所有S都属于M，因此所有S都属于P”。熟练运用三段论推理必须掌握正确的大前提，因为这些大前提通常是一般性的原理、行业规律、基本规则等常识，所以要想有力说服别人，需要在多掌握这些基本常识的基础上，再去使用三段论推理，否则容易出现逻辑漏洞，最后的结论站不住脚。
🔸常见式：即2W1H方法模型——现象what>原因why>解决方案how。2W1H在“自上而下”纵向结构中是常用分析模型，也同样适用于推理，可以说这是我们在日常中最常用的一个演绎结构。不过在思考解决方案的过程中，我们常常犯一个错误，把现象与原因搞混，没有分析出真正原因，而是根据现象去寻找解决方案。比如我们都知道有90%以上的人都死于床上，但如果你认为是床的问题，解决方案也是从床下手的话，方向就完全搞错了。
2.2.归纳分类（推行解决方案时）
人类天然就有分类的习惯，通过分类可以让隐形的经验变为可复制传递的显性智慧。主要有三种分类方式：时间顺序、结构顺序、重要性顺序，这三种方式不仅可以让我们更加了解事物的原理和细节，同时在向外表达时，也能让听者更容易理解接收。
🔸时间顺序：时间顺序是三种顺序中最简单的分类结构，常见的时间顺序工具有日程表、甘特图等。当我们想要达成某个目标时，这个目标需要通过一系列相应的行动来逐步达成，而这些行动步骤就是按照时间顺序进行排序分类的。比如工程管理、项目进度等。
🔸结构顺序：结构顺序是指将一个事物的整体划分为不同的部分，通常思考方式为从上到下、从外到内、从整体到局部，这种结构顺序的的优势是有利于说明事物各方面的特征。比如公司组织架构、动物器官结构等。
🔸重要性顺序：重要性顺序是指具有某些共同特点和内容的东西，按照重要程度进行排序分类。比如当我们在说明问题时，可依据重要性进行排序，先说重要问题，再说次要问题。
注：在讲“自下而上”纵向结构的内容部分，我们已经介绍了麦肯锡的“MECE”原则，在进行归纳分类时候，我们需要对分类结构及内容进行逐一排查，以确保各组分类都符合分类结构和逻辑递进。
那什么时候选择演绎论证，什么时候选择归纳分类呢？
- 当我们需要说服听者，但对方可能会存在抵触心理时，用演绎推理的方式会更好一些。（Popa：这种方式尽量不要用来解决情感问题！）
- 当我们希望听者更加关注我们提供的解决方案时，通过分类方式可以让听者更加全面地了解方案的要点。
三、如何掌握结构化思维？
对于没有结构化思维或者没有结构化思考习惯的朋友来说，要真正掌握结构化思维还需要一定的刻意练习，通过不断地刻意练习以形成思维习惯和肌肉记忆，这种练习的门槛并不高，在日常工作中我们经常会遇见某些问题，可以应用结构化思维，这时候不妨可以在纸上用笔画出思考结构，然后再通过方法模型去完善结构。
另外再补充一点，在与他人沟通的过程中，我们也常常会遇到对方的表达混乱没有重点的情况，哐哐说了一堆但不知道Ta想表达什么，这种时候我们要善用——所以呢？通过“所以呢？”这三个字连续追问，可以引导对方表述结论到底是什么。
以上便是结构化思维部分应用场景和方…
#结构化思维的应用
我打小是一个不善言辞的人，喜欢使用文字表达，到如今也是如此，但凡能用写，我基本很少会通过说，这也导致了我在口语表达上缺乏练习，所以到了关键时刻，必须要用口语表达时候，如果没有提前做好充分的准备，我经常会掉链子——不能清晰完整地将我脑子里的想法传达给听者。
在需要进行工作汇报或是商务洽谈的时候，就非要要命。深刻记得前一任Boss用了一个比喻形容我：“你脑子里装有东西，但你仿佛有四张嘴，每一张嘴都在抢着说话，所以别人很难理解你想说什么。”听到这段话后，才让我第一次真正意识到练习表达的必要性。
该如何将脑海里的想法有条理地说出来呢？带着这个疑问，我去知乎搜索了相关的问答，翻阅了高赞前20的回答，又根据回答里的推荐去看了《金字塔原理》与《结构思考力2》这两本书。看完后，我发现不管是高赞回答，还是这两本书，他们都指向一个核心关键词——结构化思维。而书里的理论及案例，让我恍然大悟，其实有条理的表达没有很复杂，并且原来我就已经掌握了一些结构化思考的能力，平时在工作中也使用过相关方法，但从来没有意识到将它用在表达上。
结构化思考并不高深晦涩，《金字塔原理》里用四大原则进行了概括：结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进。遵循了这四个原则，基本能让听者感觉到你的表达清晰有逻辑。在了解到原理后，我便开始尝试将这个思维运用于口语表达练习，不仅于此，我还参考书中案例，将结构化思维用在需求分析、写PPT、工作复盘等实践中，像是打开了任督二脉，我发现工作和学习的质量都有了质的飞跃。
最近有空闲，梳理一下结构化思维的应用场景。开始前，先简单介绍《金字塔原理》结构化的四大原则，方便看到这篇文章的朋友理解。
▪️结论先行：基于目标定主题，首先明确结论。
▪️以上统下：阐述得出结论的观点，再向下分别展开支持每个观点的依据。
▪️归类分组：将关系相近能得出同一个结论的依据归纳分组。
▪️逻辑递进：归纳分组的方式要符合人类思考习惯，如时间顺序、重要性顺序。
一、结构化思维有哪些应用场景？
思考：需求分析、目标拆解、流程梳理…
表达：工作汇报、商务沟通、面试介绍…
写作：工作计划、复盘总结、会议纪要…
接收信息：阅读、沟通、转述…
上面的每一个场景都可以运用到结构化思维，例如我们工作中最常见的业务汇报，第一步就要说明本次汇报事项的结论，第二步说明得出这个结论的观点是什么，第三步再依次展开支撑这些观点的原因，第四步针对以上原因给出解决方案以及需要的支持，第五步重新强调一下结论。
这种结构化的汇报方式，一定比上来就说“我们有哪些原因？情况如何？为什么会这样？”的效果要好很多。原因有这几点：
1）结论先行可以让听者更容易抓住重点，并且对后面的汇报内容更感兴趣，好奇为什么是这个结论？
2）以上统下逐级分解，汇报者不容易遗漏问题，听者也能更好提出自己的观点及思考，帮助补全问题及方案。
3）如果汇报对象是领导或老板，对方的时间不够，给一个最终的结论要好过一堆杂乱的原因及不完整的方案。
二、结构化思维的两大结构
金字塔原理的四大原则中，“结论先行”和“以上统下”对应了金字塔纵向结构，“归类分组”和“逻辑递进”则对应了金字塔横向结构。
1.金字塔纵向结构
1.1.自上而下（疑问回答做分解）
自上而下通常运用于目标明确的时候，通过自问自答的方式向下逐层拆解分析，可以逼近问题的本质。此外在对外沟通场景下，结论先行后，我们要明白一点，当听者在听到我们的结论之后，势必会提出疑问。因此，要想要达成目的并获得事半功倍的效果，这就需要用到自上而下的结构。它涉及到2个环节：
- 环节1，站在听者角度提前设想对方可能产生的问题；
- 环节2，针对设想的问题提前给出答案或解决方案。
注：给出的每一个回答都必须为一个结论，因为结论更清晰更具说服力，同时也能更好地引出下一层级的问题。
那如何去分解问题呢？可以用到这几个方法模型。
🔸2W1H：是什么（what）、为什么（why）、怎么做（how）。想必在日常工作中，我们经常会听到这个方法，要分析一件事，需要先搞懂它的定义、原理、状况，再弄明白为什么会是这个定义、原理、状况，最后思考根据目标通过哪些方法可以达成？此外我们还经常听到另外一个说法，即发现问题、分析问题、解决问题，也是相同的。
🔸5W2H：是什么（what）、为什么（why）、谁来做（who）、何时做（when）、何处做（where）、如何做（how）、做多少（how much）。这一方法是2W1H的升级版，可以让问题分解得更加全面。
🔸讲3点：针对2W1H或5W2H的每一个疑问，分别给出3个理由回答（理由同时也是结论）。3点便于记忆，同时支撑1个中心思想结论。
1.2.自下而上（概括总结做聚合）
自下而上通常运用于结论未知的场景，要得出一个结论，第一步得先收集信息，再经过整理、归纳、分析等步骤，才能得出这个结论。自下而上的结构是最适合的结构，它主要有3个步骤：
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- 第3步，概括总结。将每一组分类概括出一个结论，结论可以继续分组概括，直至最终的结论。
注：确保每个结论都是一个具有中心思想的主题句。而不同修辞手法的描述，对人的情绪影响是不一样的，因此可以对结论进行适当的修饰，能让听者产生不同的感染效果。
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🔸MECE：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽“。对于一件复杂的事项，尽可能做到不重叠、不遗漏的分类。MECE原则可以让我们看待问题更加清晰全面，从而能把握住问题的关键。（关于MECE方法的使用可以去知乎搜索更多内容）
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2.金字塔横向结构
2.1.演绎论证（需要说服听者时）
在沟通过程中，当我们要说服听者时，一定是具有完整且合理的逻辑，才能让对方信服。而演绎推理，是工作和生活中极为常见的基础推理结构，并且符合我们的思维方式。主要有两种演绎形式，一种是标准式，另一种是常见式。
🔸标准式：即演绎三段论推理——大前提+小前提>结论。如“所有M都属于P，所有S都属于M，因此所有S都属于P”。熟练运用三段论推理必须掌握正确的大前提，因为这些大前提通常是一般性的原理、行业规律、基本规则等常识，所以要想有力说服别人，需要在多掌握这些基本常识的基础上，再去使用三段论推理，否则容易出现逻辑漏洞，最后的结论站不住脚。
🔸常见式：即2W1H方法模型——现象what>原因why>解决方案how。2W1H在“自上而下”纵向结构中是常用分析模型，也同样适用于推理，可以说这是我们在日常中最常用的一个演绎结构。不过在思考解决方案的过程中，我们常常犯一个错误，把现象与原因搞混，没有分析出真正原因，而是根据现象去寻找解决方案。比如我们都知道有90%以上的人都死于床上，但如果你认为是床的问题，解决方案也是从床下手的话，方向就完全搞错了。
2.2.归纳分类（推行解决方案时）
人类天然就有分类的习惯，通过分类可以让隐形的经验变为可复制传递的显性智慧。主要有三种分类方式：时间顺序、结构顺序、重要性顺序，这三种方式不仅可以让我们更加了解事物的原理和细节，同时在向外表达时，也能让听者更容易理解接收。
🔸时间顺序：时间顺序是三种顺序中最简单的分类结构，常见的时间顺序工具有日程表、甘特图等。当我们想要达成某个目标时，这个目标需要通过一系列相应的行动来逐步达成，而这些行动步骤就是按照时间顺序进行排序分类的。比如工程管理、项目进度等。
🔸结构顺序：结构顺序是指将一个事物的整体划分为不同的部分，通常思考方式为从上到下、从外到内、从整体到局部，这种结构顺序的的优势是有利于说明事物各方面的特征。比如公司组织架构、动物器官结构等。
🔸重要性顺序：重要性顺序是指具有某些共同特点和内容的东西，按照重要程度进行排序分类。比如当我们在说明问题时，可依据重要性进行排序，先说重要问题，再说次要问题。
注：在讲“自下而上”纵向结构的内容部分，我们已经介绍了麦肯锡的“MECE”原则，在进行归纳分类时候，我们需要对分类结构及内容进行逐一排查，以确保各组分类都符合分类结构和逻辑递进。
那什么时候选择演绎论证，什么时候选择归纳分类呢？
- 当我们需要说服听者，但对方可能会存在抵触心理时，用演绎推理的方式会更好一些。（Popa：这种方式尽量不要用来解决情感问题！）
- 当我们希望听者更加关注我们提供的解决方案时，通过分类方式可以让听者更加全面地了解方案的要点。
三、如何掌握结构化思维？
对于没有结构化思维或者没有结构化思考习惯的朋友来说，要真正掌握结构化思维还需要一定的刻意练习，通过不断地刻意练习以形成思维习惯和肌肉记忆，这种练习的门槛并不高，在日常工作中我们经常会遇见某些问题，可以应用结构化思维，这时候不妨可以在纸上用笔画出思考结构，然后再通过方法模型去完善结构。
另外再补充一点，在与他人沟通的过程中，我们也常常会遇到对方的表达混乱没有重点的情况，哐哐说了一堆但不知道Ta想表达什么，这种时候我们要善用——所以呢？通过“所以呢？”这三个字连续追问，可以引导对方表述结论到底是什么。
以上便是结构化思维部分应用场景和方…
#职场社畜日常
和朋友聊过一个话题：他很看好某行业，但是这个行业负面新闻特别多，到底应不应该加入？
聊完后，结论很有意思：其实负面最多的时候，反而是加入最好的时机。
为什么呢？
先讲个故事。
我也是亲眼见证了互联网金融的几个阶段。
第一个阶段。
12-14年，少数人意识到了机会，用户的行为变了、从线下到了线上，可以鉴别用户的数据也变了，互联网数据开始被各种产品利用起来。
最早注意到机会的人们，成为了行业先行者。
但是，这会儿大多数人还看不懂，入行的人很少。
第二个阶段。
14-17年，有几个产品跑出了不错的收入的利润，资本注意到了新风口。
3年间，几千个团队带着资本杀进互联网金融。
机构的数量、从业人员数量、资本规模达到最高峰。
但是，
真的每个奔着风口进来的企业，都有做好这个行业的能力吗？
还真不是。
有能力做好的企业，慢慢发展。
没能力做好的企业，很快发现根本控制不住风险，损失远比想象中严重。
怎么办呢？
最简单的，就是找新的用户募集资金、还老用户的钱。
只要新资金源源不断，企业就可以一直存续下去。
庞氏骗局开始。
有意思的是，那些经营不善的企业，窟窿越滚越大，需要越来越多的资金才能补上窟窿。
于是，越是问题严重的企业，公关越舍得花预算、牛逼吹得越大，给用户的利息也越高。
表面看来，反而做出了更大的业务规模。
也吸引了更多的人才。
第三个阶段。
17-20年，终于，泡沫开始破裂。
负面新闻越来越多。
有问题的企业们纷纷暴雷，在18年时，最疯狂的时候，一天三四家企业暴雷。
那些选错了企业的从业者开始陆续离开，找新工作。
第四个阶段。
20年-至今，剩下少数有能力的企业，行业开始平稳发展。
但是，在第三个阶段倒闭的大量企业，释放出了无数的人才，这些人才开始抢剩下的企业里有限就业机会。
就业的竞争也达到了最高峰。
回头看，其实最糟糕的入行机会就是风口爆发的第二个阶段，风口爆发的时候，最危险的机构反而看起来有最好的品牌形象和最大的规模。
当这些好坏机构混在一起时，作为普通人，我们其实很难有什么办法识别出对方真实的好坏。
最好的入行时机，是第一个阶段，加入的够早，只要坚持下去，累积的经验的深度与厚度会远远超出大多数从业人员。
其次好的时机，就是第三个阶段。
从行业整体看虽然负面多多，
但是从一个个企业看，反而是爆发的负面帮我们可以区分出哪些是真正好的机构。
而且行业负面减少了行业外人才的涌入，在找工作时竞争最少。
同样的故事，也曾经发生在团购、共享单车等一个个行业。
追逐风口的人常常血本无归，在负面最多时反而看得出谁是真正的好企业。
能够实现超出平均水平的成功的人永远是少数。
决定能否成为这少数人的，是有限的几次关键选择。
而最终取得非凡成功的人，一定在几个关键时刻，做出了与大多数人不同的选择。
明天再和大家聊聊，真正厉害的人会如何选择。
和朋友聊过一个话题：他很看好某行业，但是这个行业负面新闻特别多，到底应不应该加入？
聊完后，结论很有意思：其实负面最多的时候，反而是加入最好的时机。
为什么呢？
先讲个故事。
我也是亲眼见证了互联网金融的几个阶段。
第一个阶段。
12-14年，少数人意识到了机会，用户的行为变了、从线下到了线上，可以鉴别用户的数据也变了，互联网数据开始被各种产品利用起来。
最早注意到机会的人们，成为了行业先行者。
但是，这会儿大多数人还看不懂，入行的人很少。
第二个阶段。
14-17年，有几个产品跑出了不错的收入的利润，资本注意到了新风口。
3年间，几千个团队带着资本杀进互联网金融。
机构的数量、从业人员数量、资本规模达到最高峰。
但是，
真的每个奔着风口进来的企业，都有做好这个行业的能力吗？
还真不是。
有能力做好的企业，慢慢发展。
没能力做好的企业，很快发现根本控制不住风险，损失远比想象中严重。
怎么办呢？
最简单的，就是找新的用户募集资金、还老用户的钱。
只要新资金源源不断，企业就可以一直存续下去。
庞氏骗局开始。
有意思的是，那些经营不善的企业，窟窿越滚越大，需要越来越多的资金才能补上窟窿。
于是，越是问题严重的企业，公关越舍得花预算、牛逼吹得越大，给用户的利息也越高。
表面看来，反而做出了更大的业务规模。
也吸引了更多的人才。
第三个阶段。
17-20年，终于，泡沫开始破裂。
负面新闻越来越多。
有问题的企业们纷纷暴雷，在18年时，最疯狂的时候，一天三四家企业暴雷。
那些选错了企业的从业者开始陆续离开，找新工作。
第四个阶段。
20年-至今，剩下少数有能力的企业，行业开始平稳发展。
但是，在第三个阶段倒闭的大量企业，释放出了无数的人才，这些人才开始抢剩下的企业里有限就业机会。
就业的竞争也达到了最高峰。
回头看，其实最糟糕的入行机会就是风口爆发的第二个阶段，风口爆发的时候，最危险的机构反而看起来有最好的品牌形象和最大的规模。
当这些好坏机构混在一起时，作为普通人，我们其实很难有什么办法识别出对方真实的好坏。
最好的入行时机，是第一个阶段，加入的够早，只要坚持下去，累积的经验的深度与厚度会远远超出大多数从业人员。
其次好的时机，就是第三个阶段。
从行业整体看虽然负面多多，
但是从一个个企业看，反而是爆发的负面帮我们可以区分出哪些是真正好的机构。
而且行业负面减少了行业外人才的涌入，在找工作时竞争最少。
同样的故事，也曾经发生在团购、共享单车等一个个行业。
追逐风口的人常常血本无归，在负面最多时反而看得出谁是真正的好企业。
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明天再和大家聊聊，真正厉害的人会如何选择。
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本期沉思录封面图
本来想试试ICO风格的，意外的鲜艳也不错。
这期@米饭女孩 加@黄一门 整理，@fonter 编辑的 Patrick Collison（Stripe CEO）也要发布了，前前后后折腾了快两个月，迄今为止协作规模最大的人物专题了~
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#职场社畜日常
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小报童
互联网大厂里面，最尴尬的职位就是没有绩效权限和管理权限的“虚线组长”了。而万一你是这种倒霉的虚线组长，你该怎么办？就两点：做好自己本职的工作，不要浪费精力做管理动作+做好每周一次开会表演。细节可以看看我小报童的最新更新《 尴尬的假虚线组长如何管理下属 》。
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