#职场社畜日常
认识一位京东到家的朋友，有一次和他聊起：什么才是京东真正的危机？
后来发现，京东的危机和百度很像，当年他是怎么在与淘宝的竞争中赢得用户的，今天也很有可能输在哪里。
我先讲个故事。
我们公司定期会有全体员工会议。
会议上，需要像露天KTV，用到麦克风和拎起来就能走的充电大音箱。
几年前，有一次下午又要开全体员工会。
早上HR正在调试设备，忽然发现麦克风坏了。
他会马上打开京东下单。
早上下单，下午就能送达。
那时候，京东是能最快买到麦克风的线上渠道。
去年，又有一次，开会之前发现麦克风坏了。
这次我们的HR打开的不再是京东，而是美团。
他外卖叫了个麦克风，40多分钟，骑手就把麦克风送了过来。
我和京东到家的朋友聊起这件事。
他和我说了这么一段话：
曾经，京东最大的优势是正品、在正品里面最便宜、和送货快。
但是，这三个优势都在被挑战：
对于品牌商家，哪里有流量、货就卖到哪里。现在京东有正品，天猫、拼多多上一样有正品。
品牌商家最怕的就是价格混乱。除非平台有整体活动，不然，只要是同样的商家，在京东上什么价，在天猫、拼多多上一般也得是什么价。
最后，留给京东的优势，只剩下快。
可惜，京东再快，也不如美团快。
零售这个行业，拼到最后的，要么是货品、要么是物流等服务、要么是价格。
在这几条路上：
淘宝加上天猫，拥有的是最全的货。
拼多多选择的是深扎供给，实现最低的价格。
曾经，京东为自己选择的核心竞争力是物流。
他为此投入了巨大的精力：预测交易、建仓、让每个热销商品都储存在离消费者最近的仓里。
但是，其实每个大超市，都是一个本来就离消费者最近的“仓”。
借助超市的库存+外卖员，在很多商品上，是一个比自建仓更好的解决方案。
而对于产品，最可怕的，就是在核心竞争力上被人超过。
未来发生在京东、阿里、拼多多之间的竞争，可想而知将会越来越焦灼。
每个核心竞争力都有保质期。
能否建成第一个强大的核心竞争力，决定了企业能不能赢。
能否在一个核心竞争力之上，不断增加其他的核心竞争力，决定了企业能在多长时间守住胜利。
认识一位京东到家的朋友，有一次和他聊起：什么才是京东真正的危机？
后来发现，京东的危机和百度很像，当年他是怎么在与淘宝的竞争中赢得用户的，今天也很有可能输在哪里。
我先讲个故事。
我们公司定期会有全体员工会议。
会议上，需要像露天KTV，用到麦克风和拎起来就能走的充电大音箱。
几年前，有一次下午又要开全体员工会。
早上HR正在调试设备，忽然发现麦克风坏了。
他会马上打开京东下单。
早上下单，下午就能送达。
那时候，京东是能最快买到麦克风的线上渠道。
去年，又有一次，开会之前发现麦克风坏了。
这次我们的HR打开的不再是京东，而是美团。
他外卖叫了个麦克风，40多分钟，骑手就把麦克风送了过来。
我和京东到家的朋友聊起这件事。
他和我说了这么一段话：
曾经，京东最大的优势是正品、在正品里面最便宜、和送货快。
但是，这三个优势都在被挑战：
对于品牌商家，哪里有流量、货就卖到哪里。现在京东有正品，天猫、拼多多上一样有正品。
品牌商家最怕的就是价格混乱。除非平台有整体活动，不然，只要是同样的商家，在京东上什么价，在天猫、拼多多上一般也得是什么价。
最后，留给京东的优势，只剩下快。
可惜，京东再快，也不如美团快。
零售这个行业，拼到最后的，要么是货品、要么是物流等服务、要么是价格。
在这几条路上：
淘宝加上天猫，拥有的是最全的货。
拼多多选择的是深扎供给，实现最低的价格。
曾经，京东为自己选择的核心竞争力是物流。
他为此投入了巨大的精力：预测交易、建仓、让每个热销商品都储存在离消费者最近的仓里。
但是，其实每个大超市，都是一个本来就离消费者最近的“仓”。
借助超市的库存+外卖员，在很多商品上，是一个比自建仓更好的解决方案。
而对于产品，最可怕的，就是在核心竞争力上被人超过。
未来发生在京东、阿里、拼多多之间的竞争，可想而知将会越来越焦灼。
每个核心竞争力都有保质期。
能否建成第一个强大的核心竞争力，决定了企业能不能赢。
能否在一个核心竞争力之上，不断增加其他的核心竞争力，决定了企业能在多长时间守住胜利。
#职场社畜日常
我妈在群里发这样的消息，我啥都做不了…
买个支持远程控制的电视给父母真的是势在必行了
https://cdn.jellow.site/FjYtH1fHlZade7FurfaZbPq-PMJ5v3.png
我妈在群里发这样的消息，我啥都做不了…
买个支持远程控制的电视给父母真的是势在必行了
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#职场社畜日常
其实飞书还有个用法就是…写面试作业…非常方便…
分享一个前段时间我写的作业吧，因为自己履历并不好看，很多时候都难要到面试机会，所以 HR 在犹豫的时候，我会主动要求写个作业，证明自己不是个浪比。
作业链接：https://qduid1fms2.feishu.cn/docx/doxcnNYRxfkoAZC2JMzR12T7gye
这篇产品分析+优化文档我大概用了 1.5h ，用到了脑图/流程图/表格，格式也还算好看。
因为这个作业我拿到了 1 面资格，过了，但是因为薪资给得低， 2 面我拒了。
供参考~
https://ifttt.com/images/no_image_card.png
其实飞书还有个用法就是…写面试作业…非常方便…
分享一个前段时间我写的作业吧，因为自己履历并不好看，很多时候都难要到面试机会，所以 HR 在犹豫的时候，我会主动要求写个作业，证明自己不是个浪比。
作业链接：https://qduid1fms2.feishu.cn/docx/doxcnNYRxfkoAZC2JMzR12T7gye
这篇产品分析+优化文档我大概用了 1.5h ，用到了脑图/流程图/表格，格式也还算好看。
因为这个作业我拿到了 1 面资格，过了，但是因为薪资给得低， 2 面我拒了。
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qduid1fms2.feishu.cn
飞书文档
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#职场社畜日常
大领导问责是第一生产力
最近深刻理解一句话：领导微信一句话，抵过无数会议。
一个推了三个多月，涉及 5 个部门，开了无数次会一直没有解决的问题，因为领导的体验产品后的「关心」顺利解决了。
故事是这样的，公司一个高管买了最新产品在家体验 X 功能的时候，发现一处功能使用不了，问到产品线整机负责人，项目管理立刻拉群问事情的原因。
不幸的是，这个产品 X 是我负责的。
原因是：要实现 X 这个功能，首先需要 A 应用的支持，我们在上线这个功能前，要求应用全面覆盖这个机型，测试也都通过了，前两个月发布也都很顺利。
事情的转折在，有一天 B 应用说他们线上版本覆盖量不够，要 A 应用暂停再等等，以及 C 系统发现在该芯片平台升级会引发 so 库文件丢失，要解决这个问题后才可以恢复 A 的升级。
B 和 C 叫停了升级，但是 A 没有通知到我们开发，一直在苦等 B 和 C 的结果。
这时候你会想，为什么不在出厂的时候就预装好 A，这样你负责的 X 就不会有这么多风险点了。
A 应用的开发不愿意放最新版的原因是，如果上线遇到问题，A 产品的开发需要根据 bug 级别扣工资。而对 X 的支持不会让他们多加工资，在损失厌恶面前，大家都选择最安全的一条路。
看到理想有篇关于做产品的文章，研发负责人说，做硬件和做工业的人从传统的 100 多年的行业走出来，他们最大的实践是：「如果我做错了，我会受惩罚，但如果我做对了，我什么也得不到，久而久之大家都会把自己放在一个特别安全的区域里。」
在一个系统复杂度和组织复杂度都很高的地方，不做一件事的理由，比做一件事情多的多，当一个部门墙很厚的情况下，其他部门的人很难为你站出来做一些额外的事情。
你开发的功能都基于这款芯片平台，老板要求你一个月上线，但是隔壁部门的系统 bug 告诉你需要两个月才能解决，因为他们的考核是以系统稳定性为目标的。
但是当有影响力的领导站出来说，今天他更关心 X 的功能特性。第二天早上 10:00，B 说没问题了，C 说有别的方案可以尝试了，A 当天就顺利升级了应用。
我想着真的太好了，正好可以顺着这个会推一下其他等 A 升级的机型。
A 的开发说，哪个，今天的会议已经开的够长了，先把眼前的问题（大领导家的设备）解决再说吧。
这一刻真的好想做关系户啊，能不能给我领导家里的钥匙我多寄几台设备去他家里。
大领导问责是第一生产力
最近深刻理解一句话：领导微信一句话，抵过无数会议。
一个推了三个多月，涉及 5 个部门，开了无数次会一直没有解决的问题，因为领导的体验产品后的「关心」顺利解决了。
故事是这样的，公司一个高管买了最新产品在家体验 X 功能的时候，发现一处功能使用不了，问到产品线整机负责人，项目管理立刻拉群问事情的原因。
不幸的是，这个产品 X 是我负责的。
原因是：要实现 X 这个功能，首先需要 A 应用的支持，我们在上线这个功能前，要求应用全面覆盖这个机型，测试也都通过了，前两个月发布也都很顺利。
事情的转折在，有一天 B 应用说他们线上版本覆盖量不够，要 A 应用暂停再等等，以及 C 系统发现在该芯片平台升级会引发 so 库文件丢失，要解决这个问题后才可以恢复 A 的升级。
B 和 C 叫停了升级，但是 A 没有通知到我们开发，一直在苦等 B 和 C 的结果。
这时候你会想，为什么不在出厂的时候就预装好 A，这样你负责的 X 就不会有这么多风险点了。
A 应用的开发不愿意放最新版的原因是，如果上线遇到问题，A 产品的开发需要根据 bug 级别扣工资。而对 X 的支持不会让他们多加工资，在损失厌恶面前，大家都选择最安全的一条路。
看到理想有篇关于做产品的文章，研发负责人说，做硬件和做工业的人从传统的 100 多年的行业走出来，他们最大的实践是：「如果我做错了，我会受惩罚，但如果我做对了，我什么也得不到，久而久之大家都会把自己放在一个特别安全的区域里。」
在一个系统复杂度和组织复杂度都很高的地方，不做一件事的理由，比做一件事情多的多，当一个部门墙很厚的情况下，其他部门的人很难为你站出来做一些额外的事情。
你开发的功能都基于这款芯片平台，老板要求你一个月上线，但是隔壁部门的系统 bug 告诉你需要两个月才能解决，因为他们的考核是以系统稳定性为目标的。
但是当有影响力的领导站出来说，今天他更关心 X 的功能特性。第二天早上 10:00，B 说没问题了，C 说有别的方案可以尝试了，A 当天就顺利升级了应用。
我想着真的太好了，正好可以顺着这个会推一下其他等 A 升级的机型。
A 的开发说，哪个，今天的会议已经开的够长了，先把眼前的问题（大领导家的设备）解决再说吧。
这一刻真的好想做关系户啊，能不能给我领导家里的钥匙我多寄几台设备去他家里。
#职场社畜日常
最近想清楚一个问题，还挺有意思——
曾经有一句话，叫做“没有中间商赚差价”。
但是，今天的好产品，其实是“要成为能赚钱的中间商”。
为什么呢？
我先讲个故事：
12年的时候，我在赶集网负责二手物品。
遇到过一个很让人无语的用户投诉。
一个女用户卖自己的iPhone，约了一个男买家线下交易。
男买家假装验机，结果拿起手机转头就跑。
留下卖家看着自己的iPhone远去，独自在风中凌乱。
卖家就找我们问：“怎么办？”
我们只能给的回复就是：“不好意思，我们只是个信息平台，没有中间商，没办法处理交易过程中的问题。”
同一年，接触到了当时还不大的爱回收。
爱回收的人和我讲了他们是怎么卖手机的——
其实，一般人不敢买二手手机，两个原因。
一怕坑。
二嫌恶心。
他们回收上来手机，统一送到华强北的工厂里。
外壳、屏幕多少都得有点磨损，都换成新的。
充电口肯定有磨损，也换成新的。
里面各种地方会有油污，他们会把手机泡到一种溶液里，泡一泡，所有的油污、使用痕迹全部消失不见。
再重新拼起来的，就是个看起来焕然一新的翻新机。
毕竟是二手嘛，难免使用时还会有坑。
于是卖的时候，他们还提供了一个服务：一年时间内，有问题直接再给你换个新的。
用户的一切顾虑通通消失。
他们的手机，就卖得很好。
至少我听下来，远比当时赶集网上没有中间商卖得好。
因为他作为中间商，为用户解决了“恶心”、“怕坑”两个核心问题。
就应该他挣到这份儿钱。
回头想来，其实中间商可以解决很多问题：
传递信息、提供保障、提供服务等等。
不管是淘宝最早的“打掉中间商”，还是流行一时的“没有中间商赚差价”。
他们只是通过互联网平台，解决了传递信息的问题。
但是，这样的机会数量有限。
越来越多的产品，用户需要的是不仅仅传递信息，也提供保障和服务的中间商。
很多新产品的机会都是如此。
一样东西，经过你留向用户，那过程中，你为流动做了什么？是否经过你时对产品的价值实现了提升？
做能挣到钱的中间商，才是未来更常见的产品机会来源。
最近想清楚一个问题，还挺有意思——
曾经有一句话，叫做“没有中间商赚差价”。
但是，今天的好产品，其实是“要成为能赚钱的中间商”。
为什么呢？
我先讲个故事：
12年的时候，我在赶集网负责二手物品。
遇到过一个很让人无语的用户投诉。
一个女用户卖自己的iPhone，约了一个男买家线下交易。
男买家假装验机，结果拿起手机转头就跑。
留下卖家看着自己的iPhone远去，独自在风中凌乱。
卖家就找我们问：“怎么办？”
我们只能给的回复就是：“不好意思，我们只是个信息平台，没有中间商，没办法处理交易过程中的问题。”
同一年，接触到了当时还不大的爱回收。
爱回收的人和我讲了他们是怎么卖手机的——
其实，一般人不敢买二手手机，两个原因。
一怕坑。
二嫌恶心。
他们回收上来手机，统一送到华强北的工厂里。
外壳、屏幕多少都得有点磨损，都换成新的。
充电口肯定有磨损，也换成新的。
里面各种地方会有油污，他们会把手机泡到一种溶液里，泡一泡，所有的油污、使用痕迹全部消失不见。
再重新拼起来的，就是个看起来焕然一新的翻新机。
毕竟是二手嘛，难免使用时还会有坑。
于是卖的时候，他们还提供了一个服务：一年时间内，有问题直接再给你换个新的。
用户的一切顾虑通通消失。
他们的手机，就卖得很好。
至少我听下来，远比当时赶集网上没有中间商卖得好。
因为他作为中间商，为用户解决了“恶心”、“怕坑”两个核心问题。
就应该他挣到这份儿钱。
回头想来，其实中间商可以解决很多问题：
传递信息、提供保障、提供服务等等。
不管是淘宝最早的“打掉中间商”，还是流行一时的“没有中间商赚差价”。
他们只是通过互联网平台，解决了传递信息的问题。
但是，这样的机会数量有限。
越来越多的产品，用户需要的是不仅仅传递信息，也提供保障和服务的中间商。
很多新产品的机会都是如此。
一样东西，经过你留向用户，那过程中，你为流动做了什么？是否经过你时对产品的价值实现了提升？
做能挣到钱的中间商，才是未来更常见的产品机会来源。
#职场社畜日常
想起前几天@刘飞Lufy 提到和@冯老板啊 的访谈，大意是一个人不应该按照自己想象中的房子来设计新居所，比如从不健身的人期望通过在新房子设计健身房来让自己运动。相反，应该看看自己的过去，保留那些自己喜欢的细节，这样才舒适。
产品设计也一样，但作为建筑师的PM，总爱拆用户的房屋，或者乱改别人家的格局。比如塞进去一个白板，或者加一个脑图。另一种就是从不健身的的用户要求给他家里做个健身房，转身就骂娘。
「这是为你好啊」「滚」
—— 其实我也一样。
https://cdn.jellow.site/Fjjihlfv2o_2FvacarhlMpn1dzk7v3.heic
想起前几天@刘飞Lufy 提到和@冯老板啊 的访谈，大意是一个人不应该按照自己想象中的房子来设计新居所，比如从不健身的人期望通过在新房子设计健身房来让自己运动。相反，应该看看自己的过去，保留那些自己喜欢的细节，这样才舒适。
产品设计也一样，但作为建筑师的PM，总爱拆用户的房屋，或者乱改别人家的格局。比如塞进去一个白板，或者加一个脑图。另一种就是从不健身的的用户要求给他家里做个健身房，转身就骂娘。
「这是为你好啊」「滚」
—— 其实我也一样。
https://cdn.jellow.site/Fjjihlfv2o_2FvacarhlMpn1dzk7v3.heic
#职场社畜日常
Media
隐性知识：执行不是搬砖，而是积累我们自己知识的护城河。
搬砖其实也能过的很重要的知识，因为执行费具体细节，只有自己知道。
王慧文的分享之所以打动人，就是有许多具体的细节，这是没做过的人无论看再多东西也得不到的。
做一个具体的人，做一些具体的事。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1p4LjSz5DvycaaTDJmgYQfJylfXoicg6HznAofqW2jTlzGiaYbWqiaX2sAbV4HI86T5icKiaiaoR2kGcZPQ/0?wx_fmt=jpeg
Media
隐性知识：执行不是搬砖，而是积累我们自己知识的护城河。
搬砖其实也能过的很重要的知识，因为执行费具体细节，只有自己知道。
王慧文的分享之所以打动人，就是有许多具体的细节，这是没做过的人无论看再多东西也得不到的。
做一个具体的人，做一些具体的事。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1p4LjSz5DvycaaTDJmgYQfJylfXoicg6HznAofqW2jTlzGiaYbWqiaX2sAbV4HI86T5icKiaiaoR2kGcZPQ/0?wx_fmt=jpeg
#职场社畜日常
Media
小报童
不愿透露姓名的网友提供了他数据分析的某大厂的晋升数据，为大家做个参考。
某年某大厂不同职级晋升率如下：
对标P6晋升到对标P7，晋升率15%
对标P7晋升到对标P8，晋升率5%
对标P8晋升到对标P9，晋升率3%
关于晋升的幻象，大家可以看我小报童（痛打德鲁克）最新更新，前面由于大家都知道一些原因断更，最近会日更或者双日更到补上拖欠的文章🐶
https://cdn.jellow.site/icons/link.png
Media
小报童
不愿透露姓名的网友提供了他数据分析的某大厂的晋升数据，为大家做个参考。
某年某大厂不同职级晋升率如下：
对标P6晋升到对标P7，晋升率15%
对标P7晋升到对标P8，晋升率5%
对标P8晋升到对标P9，晋升率3%
关于晋升的幻象，大家可以看我小报童（痛打德鲁克）最新更新，前面由于大家都知道一些原因断更，最近会日更或者双日更到补上拖欠的文章🐶
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#职场社畜日常
如果你做产品，一定经常听到以下一些典型噪音：
“竞品有这个功能，我们也要做！”
“我们的识别率是 92%，竞品是 94% 我们一定要赶超他们！”
“在用户调研中，有用户提到想要这个新功能”
大家都是为了这个产品好，但是就像家里的七大姑八大姨对孩子的建议一样。
“别人家孩子报了钢琴，咱们也得立刻报名”
“化学怎么就考了 92 分，别人可是考了 94 分呢”
“老师说要买这本习题册，你赶紧做啊”
就算是相差不大的智力，精力，环境和时间下，每个考生可以考出的成绩也是不同的。
更何况公司在用户体量、规模、技术水平、细分场景优势下并不一样呢？
如果你供应链和销售渠道足够强，就算是代工的产品也可以卖的足够好。
再比如有些 AI 语音产品堆砌了很多技能，但是最常用的其实就是两三个垂直域的技能，是高频和刚需，但是这里的语音回复体验做的不够好，比如语音 TTS 很生硬，就会造成和其他对手的差异。
在广告上支持 160 多个域，唤醒率 98%，最远 6 米可以唤醒，这些数据又有什么意义呢？
有人之前讨论过这样的问题，就是产品到底要独裁，还是共创，如何判断下一步的产品迭代应该做什么？
我投独裁一票。
因为大家对于什么是「好」产品的定义差太多了，当你在获取一部分用户的同时，你就失去了一部分用户。
如果是个团体决策的状态，就会有人跳出来拿着你会失去的那一部分用户控诉你。你会花更多的沟通成本去解决，去说故事，去论证你是对的。
李翔问三顿半的创始人为什么不做线下分销。如果是个快消品，按照正常人的思路，进入更多渠道肯定可以换回更多销量。
吴骏说：“商超是货架逻辑，用户体验不到完整的东西。如果一个地方产品不完整，场景不匹配，就不会去那边，因为会增加理解的难度”
李翔老师追问到：“但是这会增加用户购买的便利性"
吴骏说：“这个便利性和用户对你的误解是同时存在的，电商上有客服有商详页，但是到货架上，用户万一兑水量只有一半，或者直接吃了呢？”
你要不是三顿半的老板，你的同事会直接怼你，认为你侮辱了用户的智商。
但是你能说做这件事就更好吗？
不能，因为你不做永远不知道这件事情对不对。
你只有是老板，或者你的权限可以做一些独裁决策的时候才有机会知道是对还是错。
如果你做产品，一定经常听到以下一些典型噪音：
“竞品有这个功能，我们也要做！”
“我们的识别率是 92%，竞品是 94% 我们一定要赶超他们！”
“在用户调研中，有用户提到想要这个新功能”
大家都是为了这个产品好，但是就像家里的七大姑八大姨对孩子的建议一样。
“别人家孩子报了钢琴，咱们也得立刻报名”
“化学怎么就考了 92 分，别人可是考了 94 分呢”
“老师说要买这本习题册，你赶紧做啊”
就算是相差不大的智力，精力，环境和时间下，每个考生可以考出的成绩也是不同的。
更何况公司在用户体量、规模、技术水平、细分场景优势下并不一样呢？
如果你供应链和销售渠道足够强，就算是代工的产品也可以卖的足够好。
再比如有些 AI 语音产品堆砌了很多技能，但是最常用的其实就是两三个垂直域的技能，是高频和刚需，但是这里的语音回复体验做的不够好，比如语音 TTS 很生硬，就会造成和其他对手的差异。
在广告上支持 160 多个域，唤醒率 98%，最远 6 米可以唤醒，这些数据又有什么意义呢？
有人之前讨论过这样的问题，就是产品到底要独裁，还是共创，如何判断下一步的产品迭代应该做什么？
我投独裁一票。
因为大家对于什么是「好」产品的定义差太多了，当你在获取一部分用户的同时，你就失去了一部分用户。
如果是个团体决策的状态，就会有人跳出来拿着你会失去的那一部分用户控诉你。你会花更多的沟通成本去解决，去说故事，去论证你是对的。
李翔问三顿半的创始人为什么不做线下分销。如果是个快消品，按照正常人的思路，进入更多渠道肯定可以换回更多销量。
吴骏说：“商超是货架逻辑，用户体验不到完整的东西。如果一个地方产品不完整，场景不匹配，就不会去那边，因为会增加理解的难度”
李翔老师追问到：“但是这会增加用户购买的便利性"
吴骏说：“这个便利性和用户对你的误解是同时存在的，电商上有客服有商详页，但是到货架上，用户万一兑水量只有一半，或者直接吃了呢？”
你要不是三顿半的老板，你的同事会直接怼你，认为你侮辱了用户的智商。
但是你能说做这件事就更好吗？
不能，因为你不做永远不知道这件事情对不对。
你只有是老板，或者你的权限可以做一些独裁决策的时候才有机会知道是对还是错。
#职场社畜日常
和几位阿里的朋友聊起一个话题：什么是阿里最大的危机？
后来发现，阿里的危机虽然在阿里的意料之外，却是常常导致巨头最终衰落的危机。
我先讲个故事。
我老婆是淘宝的死忠。
她带动我也变成了淘宝的死忠。
自从支付宝每年开始发年度账单之后，我俩都不敢看。
每年我一看自己的账单：我靠触目惊心，明年得少花点儿钱。
每年我再看她的账单：我靠好几个触目惊心，老婆你不省钱、光我省钱感觉没用呀。
我至今觉得，这个年度账单只会打击我的消费欲望。
也不知道阿里为啥要做。
但是最近，不知道从什么时候开始，每次我一说要买啥。
我老婆都说：“你也去看看拼多多。”
我和阿里的朋友聊起这个话题。
他说：你不觉得我们体验太差了吗？
比如——
双11的优惠，是不是越来越复杂？
你找一下人工客服试试，是不是好多时候回答得驴唇不对马嘴？
本来送上楼的快递，现在基本都丢在菜鸟，得你自己上楼取。
我说是：
论服务不如京东、论价格不如拼多多、论刺激冲动不如抖音快手。
他愤愤不平的说：这些早就该改！
今天的阿里，面对着远比其他巨头更多的竞争者：
除了京东、拼多多，抖音、快手、美团，似乎谁都想在他的市场中薅走一块。
但是真正的重要的是，为什么大家都薅成功了？
因为体验。
但是为什么会有越来越落后于竞争者的体验？
我在阿里的“使命”里找到了可能的答案。
曾经，阿里的使命是“让天下没有难做的生意。”
这个使命是面对商家的。
在没那么多人做电商的时代，他有一个朴素的信念——
只要我有最多的商家，我就能有最多的商品，我有最多的商品，我自然能有最多的消费者。
在阿里崛起的时代，这个信念没问题。
但是渐渐的，消费者会想要的越来越多。
我不只要商品，我还要服务。
我不只要服务，我还要你帮我找商家议价，给我更低的价格。
我不只要商家让利，我还要你让利，你也不要挣那么多，把你的利润变成更低的价格、更好的服务给我。
而这些，京东和拼多多做了，做得比阿里更彻底。
于是，商家还在，但是阿里在慢慢的失去消费者。
最终，商家也会跟着消费者走，消费者到哪里，商家就会到哪里。
商家还在，消费者的选择却变多了。
每个企业，在他崛起的时代，都至少做对了一个选择。
这个关键选择，为他建立了最早的壁垒。
但是，要想维持持久的胜利，需要不断增加壁垒，既服务好商家、也服务好消费者、甚至服务好快递员和其他合作伙伴。
这使得每个能够成功的企业，必须把利润不断花出去、投资到新的壁垒。
一旦他觉得：现在已经够了、该挣钱了，常常就是企业衰落的开始。
这可能才是阿里真正的危机。
保持低毛利、更低的毛利，不断投入于新的壁垒、提高对所有合作者的服务质量，才是奋进的企业应有的姿态。
和几位阿里的朋友聊起一个话题：什么是阿里最大的危机？
后来发现，阿里的危机虽然在阿里的意料之外，却是常常导致巨头最终衰落的危机。
我先讲个故事。
我老婆是淘宝的死忠。
她带动我也变成了淘宝的死忠。
自从支付宝每年开始发年度账单之后，我俩都不敢看。
每年我一看自己的账单：我靠触目惊心，明年得少花点儿钱。
每年我再看她的账单：我靠好几个触目惊心，老婆你不省钱、光我省钱感觉没用呀。
我至今觉得，这个年度账单只会打击我的消费欲望。
也不知道阿里为啥要做。
但是最近，不知道从什么时候开始，每次我一说要买啥。
我老婆都说：“你也去看看拼多多。”
我和阿里的朋友聊起这个话题。
他说：你不觉得我们体验太差了吗？
比如——
双11的优惠，是不是越来越复杂？
你找一下人工客服试试，是不是好多时候回答得驴唇不对马嘴？
本来送上楼的快递，现在基本都丢在菜鸟，得你自己上楼取。
我说是：
论服务不如京东、论价格不如拼多多、论刺激冲动不如抖音快手。
他愤愤不平的说：这些早就该改！
今天的阿里，面对着远比其他巨头更多的竞争者：
除了京东、拼多多，抖音、快手、美团，似乎谁都想在他的市场中薅走一块。
但是真正的重要的是，为什么大家都薅成功了？
因为体验。
但是为什么会有越来越落后于竞争者的体验？
我在阿里的“使命”里找到了可能的答案。
曾经，阿里的使命是“让天下没有难做的生意。”
这个使命是面对商家的。
在没那么多人做电商的时代，他有一个朴素的信念——
只要我有最多的商家，我就能有最多的商品，我有最多的商品，我自然能有最多的消费者。
在阿里崛起的时代，这个信念没问题。
但是渐渐的，消费者会想要的越来越多。
我不只要商品，我还要服务。
我不只要服务，我还要你帮我找商家议价，给我更低的价格。
我不只要商家让利，我还要你让利，你也不要挣那么多，把你的利润变成更低的价格、更好的服务给我。
而这些，京东和拼多多做了，做得比阿里更彻底。
于是，商家还在，但是阿里在慢慢的失去消费者。
最终，商家也会跟着消费者走，消费者到哪里，商家就会到哪里。
商家还在，消费者的选择却变多了。
每个企业，在他崛起的时代，都至少做对了一个选择。
这个关键选择，为他建立了最早的壁垒。
但是，要想维持持久的胜利，需要不断增加壁垒，既服务好商家、也服务好消费者、甚至服务好快递员和其他合作伙伴。
这使得每个能够成功的企业，必须把利润不断花出去、投资到新的壁垒。
一旦他觉得：现在已经够了、该挣钱了，常常就是企业衰落的开始。
这可能才是阿里真正的危机。
保持低毛利、更低的毛利，不断投入于新的壁垒、提高对所有合作者的服务质量，才是奋进的企业应有的姿态。
#职场社畜日常
小孩子都会学很多才艺，琴棋书画、奥数英语、滑雪击剑。但是我从好几年前就建议身边的有孩子，尤其是女孩子的朋友们，让孩子小时候学习一门“格斗”才艺，无论是散打、拳击、跆拳道、柔道或者巴西柔术。对孩子有以下几个好处：
0. 从小就不会惧怕冲突，到了社会上也不怕被上司、恋爱对象PUA 。
1. 有效避免成为校园BL的对象。
2. 了解在跨级别的体重和力量面前，技巧是苍白无力的。
3. “工具”是比技巧更有效的杠杆。
4. 从小就深刻的理解，勇敢是高贵的品质。
5. 从小就知道失败是生活的常态。
6. 从小就理解，失败没什么，不会养成不考第一就交白卷的玻璃心的心态。
小孩子都会学很多才艺，琴棋书画、奥数英语、滑雪击剑。但是我从好几年前就建议身边的有孩子，尤其是女孩子的朋友们，让孩子小时候学习一门“格斗”才艺，无论是散打、拳击、跆拳道、柔道或者巴西柔术。对孩子有以下几个好处：
0. 从小就不会惧怕冲突，到了社会上也不怕被上司、恋爱对象PUA 。
1. 有效避免成为校园BL的对象。
2. 了解在跨级别的体重和力量面前，技巧是苍白无力的。
3. “工具”是比技巧更有效的杠杆。
4. 从小就深刻的理解，勇敢是高贵的品质。
5. 从小就知道失败是生活的常态。
6. 从小就理解，失败没什么，不会养成不考第一就交白卷的玻璃心的心态。
#职场社畜日常
和朋友聊了个话题，有很多管理原则，大多数人都认为是绝对正确的。
但其实，坚持这些原则导致的问题很多。
比如——“结果导向”。
对照我的亲身经历一看，还真是如此。
先讲个故事。
有一次和一对夫妻吃饭。
在很多家庭里，妻子才是家庭实际的管理者。
丈夫虽然负责赚钱，但是家庭里绝大多数的事务都是由妻子决策和完成。
他们家也一样。
丈夫很能挣钱，几年之前就已经年薪百万。
但是，最近几份工作，跳槽总是失败。
他常常为了追求更大的机会，放弃手里的期权，选择新的平台。
结果呢，
连续错过了两家公司的上市，几年里，收入也没有增长。
我就问他：是不是想创业？
是的，一直想创业。
那为啥没创业呢？
她不让，就现在还没创业，错过这几个上市公司的期权，老婆就不干了。
他老婆就说：谁让他每次做出的就是失败的选择？我当时就不让他跳槽，他非不听！果然出问题了吧！
男方就回怼：你也不挣钱，也不知道挣钱多难，要不我照顾孩子，换你出来挣钱试试？
过去这几年，眼看着男方越来越缺少自信、状态越来越黯淡。
从女方的立场上看，她作为家庭的管理者，找男方要一个“拿回越来越多的工资的结果”，有没有问题呢？
我觉得，没问题。
这是他们家庭的分工。
但是，“只要结果、结果不好就是你的错”，这就有问题了。
带来的结果，只会是被管理者越来越不主动、越来越不敢于决策——
最后，男方说：“好吧，那就都听你的，你说咋样我就咋样，但是结果不好你也别怪我、我也不负责。”
可想而知，结果只会越来越差。
这是过分结果导向的问题。
我见过的一些优秀管理者，会怎么做呢？
在做出选择之前，他如果有担忧，他会问出所有的问题，尽量理解员工为什么想这么做。
在充分讨论之后，
一旦做出选择，他会和员工说：“你放手干，我相信你能干好，最后万一真不行，出了事儿咱俩一起担。”
他知道——
员工的意愿也很重要，让他做他相信、他想做的事儿，才能发挥出最大的能量。
如果最后结果真不好，
他会努力区分，到底是员工的态度问题、能力问题、还是真就遇到了无法避免的风险。
态度问题，不能接受，必须批评惩罚。
能力问题，管理者和员工责任各一半，谁让你用错了人呢？可以罚他，但也要自罚。
但如果真是遇到了无法避免的风险，不只不能怪员工，还要安慰、鼓励，然后才是总结复盘。
只有这样，员工才会有继续追求更好结果的勇气。
真正好的管理，是用激励和信任，激发员工的态度。
通过自己的要求与帮助，提高员工的能力。
认真做出选择，与员工共同承担风险。
追求结果，应该是管理者与员工共同的目标。
而管理者能够控制和改变的，只有过程。通过改变过程，实现结果，才是我心目中管理应该的样子。
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但其实，坚持这些原则导致的问题很多。
比如——“结果导向”。
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丈夫虽然负责赚钱，但是家庭里绝大多数的事务都是由妻子决策和完成。
他们家也一样。
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但是，最近几份工作，跳槽总是失败。
他常常为了追求更大的机会，放弃手里的期权，选择新的平台。
结果呢，
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我就问他：是不是想创业？
是的，一直想创业。
那为啥没创业呢？
她不让，就现在还没创业，错过这几个上市公司的期权，老婆就不干了。
他老婆就说：谁让他每次做出的就是失败的选择？我当时就不让他跳槽，他非不听！果然出问题了吧！
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我觉得，没问题。
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但是，“只要结果、结果不好就是你的错”，这就有问题了。
带来的结果，只会是被管理者越来越不主动、越来越不敢于决策——
最后，男方说：“好吧，那就都听你的，你说咋样我就咋样，但是结果不好你也别怪我、我也不负责。”
可想而知，结果只会越来越差。
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#职场社畜日常
小报童最近推出了新功能——「小册」。
简单说就是个承诺固定更新篇数的有限专栏，一次买断，永久可看（你购买的时候，作者可能仍在更新过程中）。类似少数派的付费专栏，或者网络文学站点上一次预付整本连载小说。
试着开了一个，名字叫：【产品沉底录】（名字灵感来自刘飞的一个 typo），域名选的是「pmsink」（我最擅长的谐音梗）。没错，都是故意恶搞产品沉思录。
「产品沉底录」的传送门：https://xiaobot.net/p/pmsink
不同之处在于，这将是一个只收藏「失败」产品文章的实验性专栏。
我会精选 30 篇（陆续更新完）我过往收藏的【中外明星产品 / 项目 / 公司的商业失败】的深度解析、经验复盘。（注意，不是我写的，是我收藏的公开发表的文章。）
定价是 10 元 / 永久解锁。
（这是小报童能定的最低价格了，本身就是做下新功能的尝试；这个定价会被 lightory 老师鄙视的。）
如果订购人数超过 100 人，额外再加送 10 篇，30 + 10 = 40 篇，相当于两毛五看一篇。
看看有人感兴趣不？（还有一些好玩的想法在路上）
「产品沉底录」的传送门：https://xiaobot.net/p/pmsink
（另外，别忘了今晚的直播分享）
https://cdn.jellow.site/Fsrvqd-7YTVlvWhf2B5C1wDxZxGfv3.png
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