#职场社畜日常
最近和在美团的朋友，聊起美团的工作方法，发现不少点乍一听很奇怪、大多数人都不是这么做的。
细想之下，觉得还真是有道理。
而且很多都是直接决定了业务生死的问题。
分享一个最近想明白的：
大多数人都很关注竞品，我在刚工作的时候，但凡看到竞品上线了个新功能就巨紧张，恨不得马上抄过来。
但是在王兴的关注点里，比起眼前的对手，他更关注那些看不见的对手。
据说早在2011年的时候，他就判断未来团购最大的对手是大众点评。
一开始，我也不太理解。
眼前的对手都没打赢，关注还没出现的对手干嘛呢？
最近才想清楚，最容易导致我们选错市场的，从来不是眼前的对手，而是那些还没进入市场的对手。
讲个小故事：
2018年时，我就有朋友看好社区团购这个赛道。
觉得是新风口，打算加入。
头两年，干得热火朝天。
基本上就是十荟团、兴盛优选、同程生活三家打来打去。
可以说是互有胜负。
但是从2020年开始，拼多多、美团、滴滴进来了。
基本上一年多，市场中最大的就剩下了美团优选和多多买菜。
我问我那个朋友，真的打不过吗？你们也是几十亿的融资呀。
他说“那是真打不过”。
“就拿美团和拼多多来说吧，比我们：钱多、人好、品牌强。好多我们吭哧吭哧做的事儿，人家都是现成的。”
他们还在建设管理制度。
美团都是现成的，业务团队一过来就是价值观正、管理制度成熟的状态。
他们还要一家家谈供应商、找供给。
拼多多好多供给都是现成的，就是最便宜。
要是早知道这两家会进来，他咋也不会在18年进社区团购。
“早知道”这三个字里，听得出他的失落。
对于社区团购，看得见的三家是眼前的竞争对手。
但是最后赢得市场的，是那些当时还没进入市场的潜在对手。
为什么呢？
因为做成一滩业务，是要一点点攒齐壁垒的过程。
很多时候感受到的业务的难，就是爬过重重壁垒的难。
但是，对我很难才能建好的壁垒，对巨头可能大多数他早已拥有了。
我要跑完1万米，他只需要跑500米。
这些巨头在面对新市场时，好多时候只是慢半拍。
他们，常常是最可怕的潜在竞争对手。
但是，在做出选择的时候，竞争对手都在市场里，是看得见的，看到了、打不过，就不会选这条赛道。
潜在的对手们是看不见的，才会让自己高估胜算，做出错误的选择，最后既白花了钱、又白花了时间。
所以在选择之前，就要看好几件事儿：
1、我这个业务有没有动到哪个巨头的蛋糕？巨头为了活命，非做不可。
2、我这个业务是不是市场很大、对巨头也很诱人？
3、这些巨头有多少现成的壁垒，对赢得业务至关重要？
4、如果他进来，我还有多少胜算？
我一直相信一句话——
要想取胜，首先要选择适合自己的战场。
只有同时看到战场上看得见的对手和看不见的对手，才能为自己找到胜算最大的战场。
最近和在美团的朋友，聊起美团的工作方法，发现不少点乍一听很奇怪、大多数人都不是这么做的。
细想之下，觉得还真是有道理。
而且很多都是直接决定了业务生死的问题。
分享一个最近想明白的：
大多数人都很关注竞品，我在刚工作的时候，但凡看到竞品上线了个新功能就巨紧张，恨不得马上抄过来。
但是在王兴的关注点里，比起眼前的对手，他更关注那些看不见的对手。
据说早在2011年的时候，他就判断未来团购最大的对手是大众点评。
一开始，我也不太理解。
眼前的对手都没打赢，关注还没出现的对手干嘛呢？
最近才想清楚，最容易导致我们选错市场的，从来不是眼前的对手，而是那些还没进入市场的对手。
讲个小故事：
2018年时，我就有朋友看好社区团购这个赛道。
觉得是新风口，打算加入。
头两年，干得热火朝天。
基本上就是十荟团、兴盛优选、同程生活三家打来打去。
可以说是互有胜负。
但是从2020年开始，拼多多、美团、滴滴进来了。
基本上一年多，市场中最大的就剩下了美团优选和多多买菜。
我问我那个朋友，真的打不过吗？你们也是几十亿的融资呀。
他说“那是真打不过”。
“就拿美团和拼多多来说吧，比我们：钱多、人好、品牌强。好多我们吭哧吭哧做的事儿，人家都是现成的。”
他们还在建设管理制度。
美团都是现成的，业务团队一过来就是价值观正、管理制度成熟的状态。
他们还要一家家谈供应商、找供给。
拼多多好多供给都是现成的，就是最便宜。
要是早知道这两家会进来，他咋也不会在18年进社区团购。
“早知道”这三个字里，听得出他的失落。
对于社区团购，看得见的三家是眼前的竞争对手。
但是最后赢得市场的，是那些当时还没进入市场的潜在对手。
为什么呢？
因为做成一滩业务，是要一点点攒齐壁垒的过程。
很多时候感受到的业务的难，就是爬过重重壁垒的难。
但是，对我很难才能建好的壁垒，对巨头可能大多数他早已拥有了。
我要跑完1万米，他只需要跑500米。
这些巨头在面对新市场时，好多时候只是慢半拍。
他们，常常是最可怕的潜在竞争对手。
但是，在做出选择的时候，竞争对手都在市场里，是看得见的，看到了、打不过，就不会选这条赛道。
潜在的对手们是看不见的，才会让自己高估胜算，做出错误的选择，最后既白花了钱、又白花了时间。
所以在选择之前，就要看好几件事儿：
1、我这个业务有没有动到哪个巨头的蛋糕？巨头为了活命，非做不可。
2、我这个业务是不是市场很大、对巨头也很诱人？
3、这些巨头有多少现成的壁垒，对赢得业务至关重要？
4、如果他进来，我还有多少胜算？
我一直相信一句话——
要想取胜，首先要选择适合自己的战场。
只有同时看到战场上看得见的对手和看不见的对手，才能为自己找到胜算最大的战场。
#职场社畜日常
美团单车的良品率高到完全占领我的心智了。
只要有美团，我就不会选择其它公司。
这就是用心做产品的结果~
https://cdn.jellow.site/Fol1mKYDsd38v9etiAUI93jG-jZSv3.heic
美团单车的良品率高到完全占领我的心智了。
只要有美团，我就不会选择其它公司。
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#职场社畜日常
@fonter 建议用ai 来还原诗歌中的景色。
试了试苏轼的定风波
莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行
许渊冲先生的英文版本
Listen not to the rain beating against the trees.
Why don't you slowly walk and chant at ease?
风格选用的是俄国画家 Ivan Aivazovsky
AI 引擎是midjourney
有些浪漫
https://cdn.jellow.site/FidtyHhNXBOmB8ReG17I0mb1Qegiv3.jpg
@fonter 建议用ai 来还原诗歌中的景色。
试了试苏轼的定风波
莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行
许渊冲先生的英文版本
Listen not to the rain beating against the trees.
Why don't you slowly walk and chant at ease?
风格选用的是俄国画家 Ivan Aivazovsky
AI 引擎是midjourney
有些浪漫
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#职场社畜日常
最近想清楚了一个问题，还挺有意思——
为什么有的人每天都很闲，业绩还很好？有的人每天忙到死，结果还不咋地？
我观察下来，有两个关键的工作习惯。
但是很多人身上并没有这两个习惯，导致白白浪费了很多时间。
先讲两个故事。
第一个：
我在刚工作的时候，每天也忙得累死累活。
第一次，我的Leader让我独自负责一个需求时，我高兴坏了，总算有机会发挥手脚。
我花了1天调研需求，4天设计、写文档，连写带画，最后一个20多页的需求交到leader手上。
我的Leader问我：“你做这个需求花了多久？”
我说“一周啊，很快吧！”
他欲哭无泪的说：“我要是跟你说——你在第二天就跑偏了、后面都白写了，你不要太难过……你咋早不和我碰一下呢？”
第二个：
有一段时间，我负责整个公司的数据。
既要设计报表和数据看板，也要对关键动作做分析报告。
每天，无数的人找我要报告、看结果。
我就很痛苦，找到我的Leader，说：
“我现在每天白天总被找，都没时间干活儿，我只有晚上才能干活儿，活儿就总是干不完，怎么办？”
Leader和我说：“你就是要支撑那些人的需求和数据分析，在你的工作总量上，我能帮你的有限。但是你想想，有没有什么办法，可以让你的效率再高一点。比如说，把顺序调过来，早上做需求，晚上再处理沟通？”
我想了一下，对呀！
对我当时的工作来说，做需求是更重要和难度更大的，沟通是更轻松的。
我为啥让沟通占掉了我最精神的白天、等到晚上累得不行了才处理最重要的工作呢？
后来，我的Leader给了我个授权，让我在工位上挂了个免打扰的牌子：“有事4点后找。”
有事儿的人，都4点之后来找。
我做需求的效率肉眼可见的提升了。
而且，还有一个隐形的影响。原先白天沟通时，每个找我的人都更磨叽一点。
把沟通改到傍晚，他们也不想耽误下班，再找我时，明显言简意赅、不磨叽了很多。
此后，我就总结出了两个用到今天的工作习惯：
1、定期回顾，自己所花的时间中，有哪些时间其实是被浪费的？消除这些浪费。
最主要的其实就是被“返工”的工作浪费掉的时间。
但是大多数产品经理，一开始的本能都是憋大招、最后返工。
只要养成提前沟通、确认好再往下一步走的习惯，已经可以省掉工作时间的30%。
2、找到自己效率最高和效率最低的时间段。
让最重要的工作，发生在效率最高的时间。
后来，到2016年时，我带的产品团队，要在3个月时间，完成一次大的改版。
我和团队商量出来的工作节奏是这样的：
1、每天早上10:00，产品经理们开会，每个人明确今天要产出什么需求。
2、11:00的时候碰一次，每个人向团队负责人描述关于今天的需求，预计设计成啥样。
讨论，确定怎么修改。
这个时候，谁都不许开始写需求，只能用纸笔画图。
肯定会改动，那就用成本最低的产出方式，避免浪费。
3、13:00再碰一次，确定需求整体设计。
4、下午写需求，17:00开始评审。
从10:00-17:00，产品团队全程免打扰，有不紧急的问题，一概都晚上说。
3个月的时间里，团队基本上以最小的人力扛住了复杂的改版需求。
这个习惯，其实就是复盘自己的“时间效率”，把时间作为有限的资源，优化使用方式的习惯。
这个习惯，决定了为什么有的人每天准点下班也能业绩很好。
但是更常见到的，其实是任由工作反复和蔓延。
时间流逝最让人无感。
但是，时间才是最值得投入精力，优化使用效率的资源。！
最近想清楚了一个问题，还挺有意思——
为什么有的人每天都很闲，业绩还很好？有的人每天忙到死，结果还不咋地？
我观察下来，有两个关键的工作习惯。
但是很多人身上并没有这两个习惯，导致白白浪费了很多时间。
先讲两个故事。
第一个：
我在刚工作的时候，每天也忙得累死累活。
第一次，我的Leader让我独自负责一个需求时，我高兴坏了，总算有机会发挥手脚。
我花了1天调研需求，4天设计、写文档，连写带画，最后一个20多页的需求交到leader手上。
我的Leader问我：“你做这个需求花了多久？”
我说“一周啊，很快吧！”
他欲哭无泪的说：“我要是跟你说——你在第二天就跑偏了、后面都白写了，你不要太难过……你咋早不和我碰一下呢？”
第二个：
有一段时间，我负责整个公司的数据。
既要设计报表和数据看板，也要对关键动作做分析报告。
每天，无数的人找我要报告、看结果。
我就很痛苦，找到我的Leader，说：
“我现在每天白天总被找，都没时间干活儿，我只有晚上才能干活儿，活儿就总是干不完，怎么办？”
Leader和我说：“你就是要支撑那些人的需求和数据分析，在你的工作总量上，我能帮你的有限。但是你想想，有没有什么办法，可以让你的效率再高一点。比如说，把顺序调过来，早上做需求，晚上再处理沟通？”
我想了一下，对呀！
对我当时的工作来说，做需求是更重要和难度更大的，沟通是更轻松的。
我为啥让沟通占掉了我最精神的白天、等到晚上累得不行了才处理最重要的工作呢？
后来，我的Leader给了我个授权，让我在工位上挂了个免打扰的牌子：“有事4点后找。”
有事儿的人，都4点之后来找。
我做需求的效率肉眼可见的提升了。
而且，还有一个隐形的影响。原先白天沟通时，每个找我的人都更磨叽一点。
把沟通改到傍晚，他们也不想耽误下班，再找我时，明显言简意赅、不磨叽了很多。
此后，我就总结出了两个用到今天的工作习惯：
1、定期回顾，自己所花的时间中，有哪些时间其实是被浪费的？消除这些浪费。
最主要的其实就是被“返工”的工作浪费掉的时间。
但是大多数产品经理，一开始的本能都是憋大招、最后返工。
只要养成提前沟通、确认好再往下一步走的习惯，已经可以省掉工作时间的30%。
2、找到自己效率最高和效率最低的时间段。
让最重要的工作，发生在效率最高的时间。
后来，到2016年时，我带的产品团队，要在3个月时间，完成一次大的改版。
我和团队商量出来的工作节奏是这样的：
1、每天早上10:00，产品经理们开会，每个人明确今天要产出什么需求。
2、11:00的时候碰一次，每个人向团队负责人描述关于今天的需求，预计设计成啥样。
讨论，确定怎么修改。
这个时候，谁都不许开始写需求，只能用纸笔画图。
肯定会改动，那就用成本最低的产出方式，避免浪费。
3、13:00再碰一次，确定需求整体设计。
4、下午写需求，17:00开始评审。
从10:00-17:00，产品团队全程免打扰，有不紧急的问题，一概都晚上说。
3个月的时间里，团队基本上以最小的人力扛住了复杂的改版需求。
这个习惯，其实就是复盘自己的“时间效率”，把时间作为有限的资源，优化使用方式的习惯。
这个习惯，决定了为什么有的人每天准点下班也能业绩很好。
但是更常见到的，其实是任由工作反复和蔓延。
时间流逝最让人无感。
但是，时间才是最值得投入精力，优化使用效率的资源。！
#职场社畜日常
今天分享一道我有一段时间很爱用的面试题。
这道题背后，是一个很有意思的思考习惯。
如果能掌握，可以大大提高业务决策的成功率。
回答的过程，几乎每个人都反馈很有收获。
不过，面试现场能回答出来的人不多。
这道题目是这样的：
假设你是一家共享单车企业的产品负责人。
你现在需要设计一款共享单车。
有很多配件可以选，比如——
可以用充气轮胎，也可以用实心橡胶轮胎。
可以用密码锁，也可以用智能车锁。
可以用链条传动，也可以用轴承传动。
可以选择安装或者不安装太阳能电池。
第一种回答方式是靠直觉：
有很多同学上来就直接做选择。
如果业务感觉不错，也能做对选项。
但是，最好的回答方式，不是直接开始选择。
而是第二种：
在选择之前先想另一个问题——
“什么是一辆好的共享单车？”
或者说
“共享单车的目标是什么？”
我们肯定希望这辆车好骑，像当时摩拜那么沉，用户不会选择。
这是第一个设计目标。
同时，我们肯定也希望这辆车便宜。
资金有限，车越便宜、越好布设更多。
这是第二个设计目标。
但是，决定这辆车贵不贵的，不只有采购价格。
还要考虑车坏了、维修的成本。
而且维修时，不只要花掉配件的钱，还要花掉有工人找车、运车的钱。
所以，维修成本比修配件看起来要贵很多。
哪怕只是车胎没气了，也可能需要花20块钱找到它。
所以，
决定我们这辆车设计目标的，是这么两个要素：
1、怎么样好骑？
2、假设一辆车报废之前可以骑3年，怎样使得这么个数字：
（制造成本+维护成本）/ 报废周期，最低。
在有了目标之后，就很好选择了。
肯定要用智能车锁，因为假设每100次骑行，就会有1次骑到偏僻的地方，那一辆车没几个月就找不到了。
要有太阳能电池板，虽然太阳能电池板要花好几百。
但是智能车锁一旦没电，车还是会丢。而且充电也会太频繁消耗人工。
要用链条传动，因为链条比轴承便宜至少1000，又更轻、更好骑，掉链子其实一年发生不了几次。
如果只考虑维护和采购成本，肯定选择实心橡胶轮胎，可以在上面扎点孔，让它有弹性一点。
因为轮胎没气，是自行车最频繁发生的问题。
但是，如果考虑骑起来舒服不舒服，可能值得为了好骑，选择充气轮胎。
在这个标准下，回头看来，当年摩拜和Ofo，在造车上做了不少错误的选择。
这个思考习惯，本质上是“清晰定义目标，再做出选择。”
这也是我认识的每一位优秀决策者的本能。
因为现实中，我们遇到的大量决策，都是两难的问题：
好的体验很多时候是花钱才能实现的，那这个钱到底要不要花？
用户转化，是需要奖励刺激的，那这个奖励到底划算不划算？
如果你真的相信“选择大于努力”，那么定义决策的目标，是决策的第一步。
当目标能够被清晰定义出来时，
更高质量的决策也就可以轻松的做出来了。
今天分享一道我有一段时间很爱用的面试题。
这道题背后，是一个很有意思的思考习惯。
如果能掌握，可以大大提高业务决策的成功率。
回答的过程，几乎每个人都反馈很有收获。
不过，面试现场能回答出来的人不多。
这道题目是这样的：
假设你是一家共享单车企业的产品负责人。
你现在需要设计一款共享单车。
有很多配件可以选，比如——
可以用充气轮胎，也可以用实心橡胶轮胎。
可以用密码锁，也可以用智能车锁。
可以用链条传动，也可以用轴承传动。
可以选择安装或者不安装太阳能电池。
第一种回答方式是靠直觉：
有很多同学上来就直接做选择。
如果业务感觉不错，也能做对选项。
但是，最好的回答方式，不是直接开始选择。
而是第二种：
在选择之前先想另一个问题——
“什么是一辆好的共享单车？”
或者说
“共享单车的目标是什么？”
我们肯定希望这辆车好骑，像当时摩拜那么沉，用户不会选择。
这是第一个设计目标。
同时，我们肯定也希望这辆车便宜。
资金有限，车越便宜、越好布设更多。
这是第二个设计目标。
但是，决定这辆车贵不贵的，不只有采购价格。
还要考虑车坏了、维修的成本。
而且维修时，不只要花掉配件的钱，还要花掉有工人找车、运车的钱。
所以，维修成本比修配件看起来要贵很多。
哪怕只是车胎没气了，也可能需要花20块钱找到它。
所以，
决定我们这辆车设计目标的，是这么两个要素：
1、怎么样好骑？
2、假设一辆车报废之前可以骑3年，怎样使得这么个数字：
（制造成本+维护成本）/ 报废周期，最低。
在有了目标之后，就很好选择了。
肯定要用智能车锁，因为假设每100次骑行，就会有1次骑到偏僻的地方，那一辆车没几个月就找不到了。
要有太阳能电池板，虽然太阳能电池板要花好几百。
但是智能车锁一旦没电，车还是会丢。而且充电也会太频繁消耗人工。
要用链条传动，因为链条比轴承便宜至少1000，又更轻、更好骑，掉链子其实一年发生不了几次。
如果只考虑维护和采购成本，肯定选择实心橡胶轮胎，可以在上面扎点孔，让它有弹性一点。
因为轮胎没气，是自行车最频繁发生的问题。
但是，如果考虑骑起来舒服不舒服，可能值得为了好骑，选择充气轮胎。
在这个标准下，回头看来，当年摩拜和Ofo，在造车上做了不少错误的选择。
这个思考习惯，本质上是“清晰定义目标，再做出选择。”
这也是我认识的每一位优秀决策者的本能。
因为现实中，我们遇到的大量决策，都是两难的问题：
好的体验很多时候是花钱才能实现的，那这个钱到底要不要花？
用户转化，是需要奖励刺激的，那这个奖励到底划算不划算？
如果你真的相信“选择大于努力”，那么定义决策的目标，是决策的第一步。
当目标能够被清晰定义出来时，
更高质量的决策也就可以轻松的做出来了。
#职场社畜日常
产品新人入职后如何成长？
我会觉得新同学头两年成长最大上限，一定不是靠手上被分配的工作。更多营养是在说，借助这个岗位，能够接触到更大的资源和视野。还有就是工作之外的成长机会。
第一，在自己手头上的事，你主要的成长的获取不是说你今天能够出业绩，你把你的业绩指标拉动多少，而是说借助这个你切入到一个成熟的产品体系去学这个产品的整个的业务的构成和排布。还有就是跟这些产品的用户去聊，就借着这个积累对一线用户的sense 。
第二，还是在团队/部门/公司中，在自己手头工作之外，就是说去找一些其他的产品组的一些 leader 或者说负责人去附上自己的一些产品的思考，去跟他们交流沟通，然后去跟一些其他业务的校招同学，去定期地约聊对齐。
第三，在自己的岗位工作公司之外，也有很大的成长空间。我自己会参加一些产品社群，还会去坚持去输入输出分享。这个其实会给我带来一些公司以外的联络交流的机会。这些东西帮了我蛮多。
越被动的人，越只能靠第一个层面手头上的活去学东西，相应的受团队分配任务安排工作影响就越大；越主动的人，就越能靠这之外的机会去成长，受到职场初始工作的限制就会越少。
以一个始终向上的动态的一个视角看自己，我们要的其实是成长。如果工作能帮你最快成长，那就专注工作，如果还有其他同样有效的成长渠道，也不要浪费。
产品新人入职后如何成长？
我会觉得新同学头两年成长最大上限，一定不是靠手上被分配的工作。更多营养是在说，借助这个岗位，能够接触到更大的资源和视野。还有就是工作之外的成长机会。
第一，在自己手头上的事，你主要的成长的获取不是说你今天能够出业绩，你把你的业绩指标拉动多少，而是说借助这个你切入到一个成熟的产品体系去学这个产品的整个的业务的构成和排布。还有就是跟这些产品的用户去聊，就借着这个积累对一线用户的sense 。
第二，还是在团队/部门/公司中，在自己手头工作之外，就是说去找一些其他的产品组的一些 leader 或者说负责人去附上自己的一些产品的思考，去跟他们交流沟通，然后去跟一些其他业务的校招同学，去定期地约聊对齐。
第三，在自己的岗位工作公司之外，也有很大的成长空间。我自己会参加一些产品社群，还会去坚持去输入输出分享。这个其实会给我带来一些公司以外的联络交流的机会。这些东西帮了我蛮多。
越被动的人，越只能靠第一个层面手头上的活去学东西，相应的受团队分配任务安排工作影响就越大；越主动的人，就越能靠这之外的机会去成长，受到职场初始工作的限制就会越少。
以一个始终向上的动态的一个视角看自己，我们要的其实是成长。如果工作能帮你最快成长，那就专注工作，如果还有其他同样有效的成长渠道，也不要浪费。
#职场社畜日常
认识一位京东到家的朋友，有一次和他聊起：什么才是京东真正的危机？
后来发现，京东的危机和百度很像，当年他是怎么在与淘宝的竞争中赢得用户的，今天也很有可能输在哪里。
我先讲个故事。
我们公司定期会有全体员工会议。
会议上，需要像露天KTV，用到麦克风和拎起来就能走的充电大音箱。
几年前，有一次下午又要开全体员工会。
早上HR正在调试设备，忽然发现麦克风坏了。
他会马上打开京东下单。
早上下单，下午就能送达。
那时候，京东是能最快买到麦克风的线上渠道。
去年，又有一次，开会之前发现麦克风坏了。
这次我们的HR打开的不再是京东，而是美团。
他外卖叫了个麦克风，40多分钟，骑手就把麦克风送了过来。
我和京东到家的朋友聊起这件事。
他和我说了这么一段话：
曾经，京东最大的优势是正品、在正品里面最便宜、和送货快。
但是，这三个优势都在被挑战：
对于品牌商家，哪里有流量、货就卖到哪里。现在京东有正品，天猫、拼多多上一样有正品。
品牌商家最怕的就是价格混乱。除非平台有整体活动，不然，只要是同样的商家，在京东上什么价，在天猫、拼多多上一般也得是什么价。
最后，留给京东的优势，只剩下快。
可惜，京东再快，也不如美团快。
零售这个行业，拼到最后的，要么是货品、要么是物流等服务、要么是价格。
在这几条路上：
淘宝加上天猫，拥有的是最全的货。
拼多多选择的是深扎供给，实现最低的价格。
曾经，京东为自己选择的核心竞争力是物流。
他为此投入了巨大的精力：预测交易、建仓、让每个热销商品都储存在离消费者最近的仓里。
但是，其实每个大超市，都是一个本来就离消费者最近的“仓”。
借助超市的库存+外卖员，在很多商品上，是一个比自建仓更好的解决方案。
而对于产品，最可怕的，就是在核心竞争力上被人超过。
未来发生在京东、阿里、拼多多之间的竞争，可想而知将会越来越焦灼。
每个核心竞争力都有保质期。
能否建成第一个强大的核心竞争力，决定了企业能不能赢。
能否在一个核心竞争力之上，不断增加其他的核心竞争力，决定了企业能在多长时间守住胜利。
认识一位京东到家的朋友，有一次和他聊起：什么才是京东真正的危机？
后来发现，京东的危机和百度很像，当年他是怎么在与淘宝的竞争中赢得用户的，今天也很有可能输在哪里。
我先讲个故事。
我们公司定期会有全体员工会议。
会议上，需要像露天KTV，用到麦克风和拎起来就能走的充电大音箱。
几年前，有一次下午又要开全体员工会。
早上HR正在调试设备，忽然发现麦克风坏了。
他会马上打开京东下单。
早上下单，下午就能送达。
那时候，京东是能最快买到麦克风的线上渠道。
去年，又有一次，开会之前发现麦克风坏了。
这次我们的HR打开的不再是京东，而是美团。
他外卖叫了个麦克风，40多分钟，骑手就把麦克风送了过来。
我和京东到家的朋友聊起这件事。
他和我说了这么一段话：
曾经，京东最大的优势是正品、在正品里面最便宜、和送货快。
但是，这三个优势都在被挑战：
对于品牌商家，哪里有流量、货就卖到哪里。现在京东有正品，天猫、拼多多上一样有正品。
品牌商家最怕的就是价格混乱。除非平台有整体活动，不然，只要是同样的商家，在京东上什么价，在天猫、拼多多上一般也得是什么价。
最后，留给京东的优势，只剩下快。
可惜，京东再快，也不如美团快。
零售这个行业，拼到最后的，要么是货品、要么是物流等服务、要么是价格。
在这几条路上：
淘宝加上天猫，拥有的是最全的货。
拼多多选择的是深扎供给，实现最低的价格。
曾经，京东为自己选择的核心竞争力是物流。
他为此投入了巨大的精力：预测交易、建仓、让每个热销商品都储存在离消费者最近的仓里。
但是，其实每个大超市，都是一个本来就离消费者最近的“仓”。
借助超市的库存+外卖员，在很多商品上，是一个比自建仓更好的解决方案。
而对于产品，最可怕的，就是在核心竞争力上被人超过。
未来发生在京东、阿里、拼多多之间的竞争，可想而知将会越来越焦灼。
每个核心竞争力都有保质期。
能否建成第一个强大的核心竞争力，决定了企业能不能赢。
能否在一个核心竞争力之上，不断增加其他的核心竞争力，决定了企业能在多长时间守住胜利。
#职场社畜日常
我妈在群里发这样的消息，我啥都做不了…
买个支持远程控制的电视给父母真的是势在必行了
https://cdn.jellow.site/FjYtH1fHlZade7FurfaZbPq-PMJ5v3.png
我妈在群里发这样的消息，我啥都做不了…
买个支持远程控制的电视给父母真的是势在必行了
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#职场社畜日常
其实飞书还有个用法就是…写面试作业…非常方便…
分享一个前段时间我写的作业吧，因为自己履历并不好看，很多时候都难要到面试机会，所以 HR 在犹豫的时候，我会主动要求写个作业，证明自己不是个浪比。
作业链接：https://qduid1fms2.feishu.cn/docx/doxcnNYRxfkoAZC2JMzR12T7gye
这篇产品分析+优化文档我大概用了 1.5h ，用到了脑图/流程图/表格，格式也还算好看。
因为这个作业我拿到了 1 面资格，过了，但是因为薪资给得低， 2 面我拒了。
供参考~
https://ifttt.com/images/no_image_card.png
其实飞书还有个用法就是…写面试作业…非常方便…
分享一个前段时间我写的作业吧，因为自己履历并不好看，很多时候都难要到面试机会，所以 HR 在犹豫的时候，我会主动要求写个作业，证明自己不是个浪比。
作业链接：https://qduid1fms2.feishu.cn/docx/doxcnNYRxfkoAZC2JMzR12T7gye
这篇产品分析+优化文档我大概用了 1.5h ，用到了脑图/流程图/表格，格式也还算好看。
因为这个作业我拿到了 1 面资格，过了，但是因为薪资给得低， 2 面我拒了。
供参考~
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#职场社畜日常
大领导问责是第一生产力
最近深刻理解一句话：领导微信一句话，抵过无数会议。
一个推了三个多月，涉及 5 个部门，开了无数次会一直没有解决的问题，因为领导的体验产品后的「关心」顺利解决了。
故事是这样的，公司一个高管买了最新产品在家体验 X 功能的时候，发现一处功能使用不了，问到产品线整机负责人，项目管理立刻拉群问事情的原因。
不幸的是，这个产品 X 是我负责的。
原因是：要实现 X 这个功能，首先需要 A 应用的支持，我们在上线这个功能前，要求应用全面覆盖这个机型，测试也都通过了，前两个月发布也都很顺利。
事情的转折在，有一天 B 应用说他们线上版本覆盖量不够，要 A 应用暂停再等等，以及 C 系统发现在该芯片平台升级会引发 so 库文件丢失，要解决这个问题后才可以恢复 A 的升级。
B 和 C 叫停了升级，但是 A 没有通知到我们开发，一直在苦等 B 和 C 的结果。
这时候你会想，为什么不在出厂的时候就预装好 A，这样你负责的 X 就不会有这么多风险点了。
A 应用的开发不愿意放最新版的原因是，如果上线遇到问题，A 产品的开发需要根据 bug 级别扣工资。而对 X 的支持不会让他们多加工资，在损失厌恶面前，大家都选择最安全的一条路。
看到理想有篇关于做产品的文章，研发负责人说，做硬件和做工业的人从传统的 100 多年的行业走出来，他们最大的实践是：「如果我做错了，我会受惩罚，但如果我做对了，我什么也得不到，久而久之大家都会把自己放在一个特别安全的区域里。」
在一个系统复杂度和组织复杂度都很高的地方，不做一件事的理由，比做一件事情多的多，当一个部门墙很厚的情况下，其他部门的人很难为你站出来做一些额外的事情。
你开发的功能都基于这款芯片平台，老板要求你一个月上线，但是隔壁部门的系统 bug 告诉你需要两个月才能解决，因为他们的考核是以系统稳定性为目标的。
但是当有影响力的领导站出来说，今天他更关心 X 的功能特性。第二天早上 10:00，B 说没问题了，C 说有别的方案可以尝试了，A 当天就顺利升级了应用。
我想着真的太好了，正好可以顺着这个会推一下其他等 A 升级的机型。
A 的开发说，哪个，今天的会议已经开的够长了，先把眼前的问题（大领导家的设备）解决再说吧。
这一刻真的好想做关系户啊，能不能给我领导家里的钥匙我多寄几台设备去他家里。
大领导问责是第一生产力
最近深刻理解一句话：领导微信一句话，抵过无数会议。
一个推了三个多月，涉及 5 个部门，开了无数次会一直没有解决的问题，因为领导的体验产品后的「关心」顺利解决了。
故事是这样的，公司一个高管买了最新产品在家体验 X 功能的时候，发现一处功能使用不了，问到产品线整机负责人，项目管理立刻拉群问事情的原因。
不幸的是，这个产品 X 是我负责的。
原因是：要实现 X 这个功能，首先需要 A 应用的支持，我们在上线这个功能前，要求应用全面覆盖这个机型，测试也都通过了，前两个月发布也都很顺利。
事情的转折在，有一天 B 应用说他们线上版本覆盖量不够，要 A 应用暂停再等等，以及 C 系统发现在该芯片平台升级会引发 so 库文件丢失，要解决这个问题后才可以恢复 A 的升级。
B 和 C 叫停了升级，但是 A 没有通知到我们开发，一直在苦等 B 和 C 的结果。
这时候你会想，为什么不在出厂的时候就预装好 A，这样你负责的 X 就不会有这么多风险点了。
A 应用的开发不愿意放最新版的原因是，如果上线遇到问题，A 产品的开发需要根据 bug 级别扣工资。而对 X 的支持不会让他们多加工资，在损失厌恶面前，大家都选择最安全的一条路。
看到理想有篇关于做产品的文章，研发负责人说，做硬件和做工业的人从传统的 100 多年的行业走出来，他们最大的实践是：「如果我做错了，我会受惩罚，但如果我做对了，我什么也得不到，久而久之大家都会把自己放在一个特别安全的区域里。」
在一个系统复杂度和组织复杂度都很高的地方，不做一件事的理由，比做一件事情多的多，当一个部门墙很厚的情况下，其他部门的人很难为你站出来做一些额外的事情。
你开发的功能都基于这款芯片平台，老板要求你一个月上线，但是隔壁部门的系统 bug 告诉你需要两个月才能解决，因为他们的考核是以系统稳定性为目标的。
但是当有影响力的领导站出来说，今天他更关心 X 的功能特性。第二天早上 10:00，B 说没问题了，C 说有别的方案可以尝试了，A 当天就顺利升级了应用。
我想着真的太好了，正好可以顺着这个会推一下其他等 A 升级的机型。
A 的开发说，哪个，今天的会议已经开的够长了，先把眼前的问题（大领导家的设备）解决再说吧。
这一刻真的好想做关系户啊，能不能给我领导家里的钥匙我多寄几台设备去他家里。
#职场社畜日常
最近想清楚一个问题，还挺有意思——
曾经有一句话，叫做“没有中间商赚差价”。
但是，今天的好产品，其实是“要成为能赚钱的中间商”。
为什么呢？
我先讲个故事：
12年的时候，我在赶集网负责二手物品。
遇到过一个很让人无语的用户投诉。
一个女用户卖自己的iPhone，约了一个男买家线下交易。
男买家假装验机，结果拿起手机转头就跑。
留下卖家看着自己的iPhone远去，独自在风中凌乱。
卖家就找我们问：“怎么办？”
我们只能给的回复就是：“不好意思，我们只是个信息平台，没有中间商，没办法处理交易过程中的问题。”
同一年，接触到了当时还不大的爱回收。
爱回收的人和我讲了他们是怎么卖手机的——
其实，一般人不敢买二手手机，两个原因。
一怕坑。
二嫌恶心。
他们回收上来手机，统一送到华强北的工厂里。
外壳、屏幕多少都得有点磨损，都换成新的。
充电口肯定有磨损，也换成新的。
里面各种地方会有油污，他们会把手机泡到一种溶液里，泡一泡，所有的油污、使用痕迹全部消失不见。
再重新拼起来的，就是个看起来焕然一新的翻新机。
毕竟是二手嘛，难免使用时还会有坑。
于是卖的时候，他们还提供了一个服务：一年时间内，有问题直接再给你换个新的。
用户的一切顾虑通通消失。
他们的手机，就卖得很好。
至少我听下来，远比当时赶集网上没有中间商卖得好。
因为他作为中间商，为用户解决了“恶心”、“怕坑”两个核心问题。
就应该他挣到这份儿钱。
回头想来，其实中间商可以解决很多问题：
传递信息、提供保障、提供服务等等。
不管是淘宝最早的“打掉中间商”，还是流行一时的“没有中间商赚差价”。
他们只是通过互联网平台，解决了传递信息的问题。
但是，这样的机会数量有限。
越来越多的产品，用户需要的是不仅仅传递信息，也提供保障和服务的中间商。
很多新产品的机会都是如此。
一样东西，经过你留向用户，那过程中，你为流动做了什么？是否经过你时对产品的价值实现了提升？
做能挣到钱的中间商，才是未来更常见的产品机会来源。
最近想清楚一个问题，还挺有意思——
曾经有一句话，叫做“没有中间商赚差价”。
但是，今天的好产品，其实是“要成为能赚钱的中间商”。
为什么呢？
我先讲个故事：
12年的时候，我在赶集网负责二手物品。
遇到过一个很让人无语的用户投诉。
一个女用户卖自己的iPhone，约了一个男买家线下交易。
男买家假装验机，结果拿起手机转头就跑。
留下卖家看着自己的iPhone远去，独自在风中凌乱。
卖家就找我们问：“怎么办？”
我们只能给的回复就是：“不好意思，我们只是个信息平台，没有中间商，没办法处理交易过程中的问题。”
同一年，接触到了当时还不大的爱回收。
爱回收的人和我讲了他们是怎么卖手机的——
其实，一般人不敢买二手手机，两个原因。
一怕坑。
二嫌恶心。
他们回收上来手机，统一送到华强北的工厂里。
外壳、屏幕多少都得有点磨损，都换成新的。
充电口肯定有磨损，也换成新的。
里面各种地方会有油污，他们会把手机泡到一种溶液里，泡一泡，所有的油污、使用痕迹全部消失不见。
再重新拼起来的，就是个看起来焕然一新的翻新机。
毕竟是二手嘛，难免使用时还会有坑。
于是卖的时候，他们还提供了一个服务：一年时间内，有问题直接再给你换个新的。
用户的一切顾虑通通消失。
他们的手机，就卖得很好。
至少我听下来，远比当时赶集网上没有中间商卖得好。
因为他作为中间商，为用户解决了“恶心”、“怕坑”两个核心问题。
就应该他挣到这份儿钱。
回头想来，其实中间商可以解决很多问题：
传递信息、提供保障、提供服务等等。
不管是淘宝最早的“打掉中间商”，还是流行一时的“没有中间商赚差价”。
他们只是通过互联网平台，解决了传递信息的问题。
但是，这样的机会数量有限。
越来越多的产品，用户需要的是不仅仅传递信息，也提供保障和服务的中间商。
很多新产品的机会都是如此。
一样东西，经过你留向用户，那过程中，你为流动做了什么？是否经过你时对产品的价值实现了提升？
做能挣到钱的中间商，才是未来更常见的产品机会来源。