#职场社畜日常
公众号设置了一个关键词「产品沉思录」，给少楠做了个推广。经常收到错别字的回复，令人浮想联翩。今天收到的这个最精彩，甚至觉得可以写本书。
https://cdn.jellow.site/FodOZBXKVTKddJ4iuumZf_k7vJ0yv3.jpg
公众号设置了一个关键词「产品沉思录」，给少楠做了个推广。经常收到错别字的回复，令人浮想联翩。今天收到的这个最精彩，甚至觉得可以写本书。
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#职场社畜日常
明晚B站直播，聊聊好市多，一个异类给我们创业者的启发
好市多 第三季度的营收和净利润均超预期，营收连续十个季度超预期，同比增长16%，达到525.96亿美元；净利润为13.53亿美元，去年同为12.2亿美元。美国可比销售额增长16.6%，加拿大增长15.2%。相比之下，其他国际市场表现疲软，销售额仅增长5.7%。
关键做法：毛利率下降约1%——让利给会员，换取量的增长
同行的危，是好企业的机
为什么同样是零售企业，好市多和塔吉特、沃尔玛的业绩表现不一样？和对应的用户画像有关吗？
----
对比美股各个行业的表现，我们发现一件很有意思的事：围绕富人的生意增长了，围绕穷人的生意下降了
市场担心美国的需求下降，但一定要区分为两种人群来看，不可一概而论，美国的经济说到底由富人决定
在社会达尔文主义的土壤，居然长了好市多这么一个集体主义的异类
周六直播来聊一聊
B站：南添的求真之路，每周六晚上7点半
----
注：以上不构成荐股，且我司不持有以上股票
明晚B站直播，聊聊好市多，一个异类给我们创业者的启发
好市多 第三季度的营收和净利润均超预期，营收连续十个季度超预期，同比增长16%，达到525.96亿美元；净利润为13.53亿美元，去年同为12.2亿美元。美国可比销售额增长16.6%，加拿大增长15.2%。相比之下，其他国际市场表现疲软，销售额仅增长5.7%。
关键做法：毛利率下降约1%——让利给会员，换取量的增长
同行的危，是好企业的机
为什么同样是零售企业，好市多和塔吉特、沃尔玛的业绩表现不一样？和对应的用户画像有关吗？
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对比美股各个行业的表现，我们发现一件很有意思的事：围绕富人的生意增长了，围绕穷人的生意下降了
市场担心美国的需求下降，但一定要区分为两种人群来看，不可一概而论，美国的经济说到底由富人决定
在社会达尔文主义的土壤，居然长了好市多这么一个集体主义的异类
周六直播来聊一聊
B站：南添的求真之路，每周六晚上7点半
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注：以上不构成荐股，且我司不持有以上股票
#职场社畜日常
拼多多现在这个单独购买还保留的意义是什么？这么大的价格差距 应该不是靠拼单或者什么商业模式打下来的吧？感觉就是商家随便把划线价填上去了？懂的讲讲 不懂的别讲
https://cdn.jellow.site/FptO1EEp89h0zpXmtg0hqFnQEhhiv3.png
拼多多现在这个单独购买还保留的意义是什么？这么大的价格差距 应该不是靠拼单或者什么商业模式打下来的吧？感觉就是商家随便把划线价填上去了？懂的讲讲 不懂的别讲
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#职场社畜日常
如果你做过B站小红书博主就会感到，人的“自我个性”需要让位于内容，作者沦为了生产内容的工具人。但什么样的内容有助于凸显人的个性呢？比如导演小策就能成功塑造一群活灵活现的老年人，理论其实符合张小龙那句“人是环境的反应器”：刻画人面对环境冲突时的反应表现，就能凸显人的性格。于是我总结了一套“环境反应图谱”草稿，至少比MBTI要严谨点吧，希望有专业人士可以补充更多维度
https://cdn.jellow.site/FmO0WSMNRgPGDJUFzFRmGgwF9zv7v3.png
如果你做过B站小红书博主就会感到，人的“自我个性”需要让位于内容，作者沦为了生产内容的工具人。但什么样的内容有助于凸显人的个性呢？比如导演小策就能成功塑造一群活灵活现的老年人，理论其实符合张小龙那句“人是环境的反应器”：刻画人面对环境冲突时的反应表现，就能凸显人的性格。于是我总结了一套“环境反应图谱”草稿，至少比MBTI要严谨点吧，希望有专业人士可以补充更多维度
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#职场社畜日常
2022 Q1 财报中爱奇艺宣布首次盈利，他们做对了什么？
回答：他们裁员了。。。
所以说，别让大厂知道这个消息，人少了活一样干，而且还盈利，这以后怎么办？
其实还有一个原因，爱奇艺之前退了很多剧，减少了采购方面的支出，这在现在就会立竿见影，降低成本。但是，因为现在采购的剧，都是以后要播出的，有个时间周期，这个影响是未来一两年会体现出来的。也就是说，爱奇艺为了现在盈利，把未来长期的投入砍掉了一部分。
不然还能怎么办呢？
长视频最大的成本，就是采购成本，还有公司的人力成本（当然还有带宽等的成本）。每年大量的钱花在这些地方，但是看看上面的很多电影、电视剧，真的不知道这是怎么采购的，一堆低分凑数的。
长视频总说盈利难，所以要涨价，让普通用户买单，但是实际上大量成本在这些不透明的地方被消耗掉了。剧组拍摄的时候，财物是透明的么？钱是不是很容易就花掉了？明星的片酬是不是以往空间也很大？
爱奇艺暂时安全了，但是还要看看接下来两年，那个时候今天退掉的剧的影响，就会暴露出来。
2022 Q1 财报中爱奇艺宣布首次盈利，他们做对了什么？
回答：他们裁员了。。。
所以说，别让大厂知道这个消息，人少了活一样干，而且还盈利，这以后怎么办？
其实还有一个原因，爱奇艺之前退了很多剧，减少了采购方面的支出，这在现在就会立竿见影，降低成本。但是，因为现在采购的剧，都是以后要播出的，有个时间周期，这个影响是未来一两年会体现出来的。也就是说，爱奇艺为了现在盈利，把未来长期的投入砍掉了一部分。
不然还能怎么办呢？
长视频最大的成本，就是采购成本，还有公司的人力成本（当然还有带宽等的成本）。每年大量的钱花在这些地方，但是看看上面的很多电影、电视剧，真的不知道这是怎么采购的，一堆低分凑数的。
长视频总说盈利难，所以要涨价，让普通用户买单，但是实际上大量成本在这些不透明的地方被消耗掉了。剧组拍摄的时候，财物是透明的么？钱是不是很容易就花掉了？明星的片酬是不是以往空间也很大？
爱奇艺暂时安全了，但是还要看看接下来两年，那个时候今天退掉的剧的影响，就会暴露出来。
#职场社畜日常
该如何理解这种现象？
这至少能说明小红书的用户里有几百万的用户平时并不怎么需要搜索引擎，也没有这样的习惯。对于一部分人来说，推荐在相当多的场景下替代了搜索。
推荐不需要用户提问题，也不需要用户想自己想看什么，这影响可太大了。
https://cdn.jellow.site/FnQOGOA7DxBAgPNoIWasXHBXS0O7v3.jpg
该如何理解这种现象？
这至少能说明小红书的用户里有几百万的用户平时并不怎么需要搜索引擎，也没有这样的习惯。对于一部分人来说，推荐在相当多的场景下替代了搜索。
推荐不需要用户提问题，也不需要用户想自己想看什么，这影响可太大了。
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#职场社畜日常
Media
【垂直类内容社区永远有新机会】
【垂直类内容社区永远有新机会】
你会发现，从早期的西祠胡同、猫扑、天涯，到后来的人人、微博、知乎、小红书...
每个平台虽然承载内容的形态各有不同，但大体都可以把它们归类为内容类的社区产品。
在这个基础上，内容类社区一直有一个普遍的更替规律：
随着平台内容逐渐出圈，用户逐渐下沉，平台越来越追求商业化（流量变现），娱乐类、热点类内容就会越来越受欢迎，间接使得社区内早期高质量内容创作者的成就感逐渐下降，进而流失。
内容社区的更替规律和之前提到过的，《跨越鸿沟》一书中撰写的新技术被市场采纳的生命周期很类似。
其中有一点非常有趣：
当新技术出现后，从技术进入早期市场到真正融入主流市场，企业所面临的，其实是不同偏好的消费者群体。
例如在最早期阶段，新技术往往吸引的是技术狂热者。这些人着迷于所有技术的改进，并不会在意这些技术能够在他们生活中提供什么样的功能。科技就是他们生活中的最大乐趣。
而随着技术发展的逐渐成熟，到了应用的中后期，你会吸引市场中占比最高的一批用户。这些人往往是实用主义者或者保守派，他们的购买决策是由强烈的实用性想法所推动的。
你会发现，因为技术狂热者和实用主义者使用产品的目的是不同的，使得我们在触达影响他们时，使用的营销手段也应该是不同的。
于是在产品的不同阶段，产品的定位和营销手段是否能吸引到当下阶段最应该吸引的目标用户，往往是决定这一技术是否真正能应用到市场的关键。
——————
同理，对于一个内容社区来说，在社区的起步阶段，你是很难吸引到那些以内容变现为生的大 KOL 的。
对于他们来说，同样是花时间创作内容，投入在初创社区创作内容的收益，会远远小于他在其他大流量平台创作内容的收益。
那他为何要选择在你的平台创作内容呢？
对于那些可以直接通过内容变现的 KOL 来说，当一个新的内容平台还处于发展的不明朗阶段，他们注定是持观望态度的。
说得极端一些，即使是像视频号这样微信的亲儿子，很多 KOL 在前两年都持唱衰态度，坚决不入场，直到最近看到视频号发展的可能性后才躬身入局。
视频号都如此，更何况其他平台呢？
——————
这时候所衍生的问题就是，在内容社区的冷启动阶段，到底要如何定位社区的差异化价值？
其实若你能梳理清楚前几个问题，那这个问题的答案也就不言而喻了。
一个早期的，还处于冷启动阶段的内容社区，其最大价值就在于：
它有机会在小众垂直领域吸引一批同好，打造出一个有着友好氛围的社区。
市场上总有源源不断的高质量内容的创作者，这些创作者除了已经在其他平台证明了自己商业价值的 KOL，也有很多还无法实现商业变现 / 本身并不依靠商业变现生活的创作者。
而对于后者来说，比起变现，能有一个可以充分交流沟通的平台，能有机会被同类认可，往往是他们最大的需求。
但凡这一需求能被满足，就会成为他们创作内容的最强动力。
而当你能积累一批有创作能力的用户，而且用户能在平台上感受到足够的成就感，社区启动的基础其实就已经实现了。
所以比起内容社区形态上的差异化，我会觉得，在冷启动阶段，一个内容社区最应该思考清楚的，其实是这些问题：
- 哪些领域的用户有比较强的内容创作能力？
- 这些用户是更注重商业变现？还是更注重分享互动带来的成就感？
- 那些更注重创作成就感的用户，要如何找到他们？要如何让他们愿意来你的社区主动创作内容？
- 当ta创作内容之后，如何通过一整套激励系统，让他们有机会源源不断地创作内容？
- 如何打造一个友好互动的氛围，让他们在这里感受到社区里人与人之间沟通交流的价值？
这些都是很难的课题，但我相信，如果能想通这些问题，如果能打通这些流程，那这个内容社区的崛起就是一个时间早晚的问题。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/kGXQoby9ia5WlVckkd6bHDDkWngpuNjiaKHnDUD5TAbsf6syL3TonoGjWYvZiaVXNOPSleticNIm7Lzg0YVwPjyIOQ/0?wx_fmt=jpeg
Media
【垂直类内容社区永远有新机会】
【垂直类内容社区永远有新机会】
你会发现，从早期的西祠胡同、猫扑、天涯，到后来的人人、微博、知乎、小红书...
每个平台虽然承载内容的形态各有不同，但大体都可以把它们归类为内容类的社区产品。
在这个基础上，内容类社区一直有一个普遍的更替规律：
随着平台内容逐渐出圈，用户逐渐下沉，平台越来越追求商业化（流量变现），娱乐类、热点类内容就会越来越受欢迎，间接使得社区内早期高质量内容创作者的成就感逐渐下降，进而流失。
内容社区的更替规律和之前提到过的，《跨越鸿沟》一书中撰写的新技术被市场采纳的生命周期很类似。
其中有一点非常有趣：
当新技术出现后，从技术进入早期市场到真正融入主流市场，企业所面临的，其实是不同偏好的消费者群体。
例如在最早期阶段，新技术往往吸引的是技术狂热者。这些人着迷于所有技术的改进，并不会在意这些技术能够在他们生活中提供什么样的功能。科技就是他们生活中的最大乐趣。
而随着技术发展的逐渐成熟，到了应用的中后期，你会吸引市场中占比最高的一批用户。这些人往往是实用主义者或者保守派，他们的购买决策是由强烈的实用性想法所推动的。
你会发现，因为技术狂热者和实用主义者使用产品的目的是不同的，使得我们在触达影响他们时，使用的营销手段也应该是不同的。
于是在产品的不同阶段，产品的定位和营销手段是否能吸引到当下阶段最应该吸引的目标用户，往往是决定这一技术是否真正能应用到市场的关键。
——————
同理，对于一个内容社区来说，在社区的起步阶段，你是很难吸引到那些以内容变现为生的大 KOL 的。
对于他们来说，同样是花时间创作内容，投入在初创社区创作内容的收益，会远远小于他在其他大流量平台创作内容的收益。
那他为何要选择在你的平台创作内容呢？
对于那些可以直接通过内容变现的 KOL 来说，当一个新的内容平台还处于发展的不明朗阶段，他们注定是持观望态度的。
说得极端一些，即使是像视频号这样微信的亲儿子，很多 KOL 在前两年都持唱衰态度，坚决不入场，直到最近看到视频号发展的可能性后才躬身入局。
视频号都如此，更何况其他平台呢？
——————
这时候所衍生的问题就是，在内容社区的冷启动阶段，到底要如何定位社区的差异化价值？
其实若你能梳理清楚前几个问题，那这个问题的答案也就不言而喻了。
一个早期的，还处于冷启动阶段的内容社区，其最大价值就在于：
它有机会在小众垂直领域吸引一批同好，打造出一个有着友好氛围的社区。
市场上总有源源不断的高质量内容的创作者，这些创作者除了已经在其他平台证明了自己商业价值的 KOL，也有很多还无法实现商业变现 / 本身并不依靠商业变现生活的创作者。
而对于后者来说，比起变现，能有一个可以充分交流沟通的平台，能有机会被同类认可，往往是他们最大的需求。
但凡这一需求能被满足，就会成为他们创作内容的最强动力。
而当你能积累一批有创作能力的用户，而且用户能在平台上感受到足够的成就感，社区启动的基础其实就已经实现了。
所以比起内容社区形态上的差异化，我会觉得，在冷启动阶段，一个内容社区最应该思考清楚的，其实是这些问题：
- 哪些领域的用户有比较强的内容创作能力？
- 这些用户是更注重商业变现？还是更注重分享互动带来的成就感？
- 那些更注重创作成就感的用户，要如何找到他们？要如何让他们愿意来你的社区主动创作内容？
- 当ta创作内容之后，如何通过一整套激励系统，让他们有机会源源不断地创作内容？
- 如何打造一个友好互动的氛围，让他们在这里感受到社区里人与人之间沟通交流的价值？
这些都是很难的课题，但我相信，如果能想通这些问题，如果能打通这些流程，那这个内容社区的崛起就是一个时间早晚的问题。
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#职场社畜日常
最近和我带过的几个应届生聊天，大家说跟我期间收获最大的，是一个思考习惯。
本来我以为这是每个pm都有的思考习惯，他们也以为是，但离开之后才发现，大多数人都没有这个思考习惯。
讲个小故事吧：
我们是金融产品嘛，流程中有个页面，是找用户要身份证正反面照片
好多用户用产品的时候在外面，身份证不在手边，流程就走不下去
怎么办呢？
有一个pm就参考行业惯例，加了个入口，叫“跳过拍照，填写身份证号”，好让用户能走下去
结果上线后，转化率大降
一开始，这个项目我没参与评审
后来，看到转化率下降，团队找我的时候，我问了他一个问题：
“你觉得，到达这个页面的用户，会有哪几种？”
他想了想说：三种
1、身份证就在手边的，拍照最方便
2、身份证在包里，需要起来翻一下的
3、人在外面、身份证在家，回家之前拿不到的
他一下子就明白了
我们这个页面本来的目标，是解决第3类身份证在家用户的问题
但是，很多明明起个身就能拿到身份证的第2种用户，一懒就不起身了，填写身份证号走了下去
——而填写身份证号，比起拍照，在金融机构的审核环节成功率会降低
对第3类用户的转化提升，不如对第2类用户的转化下降，才导致项目结果不好
后来，方案设计原则调整为，但凡能让用户拍照的，都一定让他拍照
实在不行才改成填写身份证号
填写身份证号的入口，改成了“身份证不在手边”，放到了页面底部、增加了一点用户的寻找成本
于是，转化率取得了提升
这个做产品时的思考习惯，就是——
任何一个项目，先猜一猜会遇到的用户有哪几类，每类用户分别要什么
我把它叫做“从用户分类出发”
常常最有解决价值的问题，是原有的设计解决了某些用户的需求，但忽视了另外几类
常常效果不理想的项目，是服务某类用户的同时，伤害了另外一类
后来，
这个思考方式变成了我在面试时很爱用的一道面试题：
如果给微信读书设计个首页，你会往首页放哪些模块？
大多数候选人的回答，都是“我要做基于好友的书籍推荐”
只要是能意识到“用户分三种，来找特定书籍的、来接着看上一本书的、随便看看的”
入职后，业务结果都很不错
在我心目中，产品经理是服务定义与服务实现的部门
我们的工作，决定了用户的选择
要想达成好的结果，也只能从用户分类出发思考问题
最近和我带过的几个应届生聊天，大家说跟我期间收获最大的，是一个思考习惯。
本来我以为这是每个pm都有的思考习惯，他们也以为是，但离开之后才发现，大多数人都没有这个思考习惯。
讲个小故事吧：
我们是金融产品嘛，流程中有个页面，是找用户要身份证正反面照片
好多用户用产品的时候在外面，身份证不在手边，流程就走不下去
怎么办呢？
有一个pm就参考行业惯例，加了个入口，叫“跳过拍照，填写身份证号”，好让用户能走下去
结果上线后，转化率大降
一开始，这个项目我没参与评审
后来，看到转化率下降，团队找我的时候，我问了他一个问题：
“你觉得，到达这个页面的用户，会有哪几种？”
他想了想说：三种
1、身份证就在手边的，拍照最方便
2、身份证在包里，需要起来翻一下的
3、人在外面、身份证在家，回家之前拿不到的
他一下子就明白了
我们这个页面本来的目标，是解决第3类身份证在家用户的问题
但是，很多明明起个身就能拿到身份证的第2种用户，一懒就不起身了，填写身份证号走了下去
——而填写身份证号，比起拍照，在金融机构的审核环节成功率会降低
对第3类用户的转化提升，不如对第2类用户的转化下降，才导致项目结果不好
后来，方案设计原则调整为，但凡能让用户拍照的，都一定让他拍照
实在不行才改成填写身份证号
填写身份证号的入口，改成了“身份证不在手边”，放到了页面底部、增加了一点用户的寻找成本
于是，转化率取得了提升
这个做产品时的思考习惯，就是——
任何一个项目，先猜一猜会遇到的用户有哪几类，每类用户分别要什么
我把它叫做“从用户分类出发”
常常最有解决价值的问题，是原有的设计解决了某些用户的需求，但忽视了另外几类
常常效果不理想的项目，是服务某类用户的同时，伤害了另外一类
后来，
这个思考方式变成了我在面试时很爱用的一道面试题：
如果给微信读书设计个首页，你会往首页放哪些模块？
大多数候选人的回答，都是“我要做基于好友的书籍推荐”
只要是能意识到“用户分三种，来找特定书籍的、来接着看上一本书的、随便看看的”
入职后，业务结果都很不错
在我心目中，产品经理是服务定义与服务实现的部门
我们的工作，决定了用户的选择
要想达成好的结果，也只能从用户分类出发思考问题
#职场社畜日常
当互联网产品经理去设计汽车app之后（围观群众：这人怕不是有什么大病🤷♀️）
https://cdn.jellow.site/FhtzZukcitpUYSO1IE-tQgAhYd9Wv3.jpg
当互联网产品经理去设计汽车app之后（围观群众：这人怕不是有什么大病🤷♀️）
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#职场社畜日常
正经开坑。
先说下这个小册子的定位。
这本小册子的定位是用来抄作业的，就是做营销工具的产品经理，在设计一个营销工具时候，可以直接扒里面的架构图、流程图、字段逻辑、交互原型，稍微改吧改吧就能用。
因为电商的营销产品，从商业的层面确实有无穷的变化，比如pdd的拼团价、百亿补贴和淘宝的单品优惠、品类券，确实在用户感受上有所不同，但从平台产品底层产品的视角看，其实就是同一个东西。
这本小册子计划从这几个角度去聊营销工具产品：
1.商家营销工具：营销工具产品的基本形态
2.平台营销工具：平台通过营销工具联动商家资源的产品链路
3.用户权益与互动：从基础的营销工具变成用户权益、活动玩法乃至互动游戏等相关的产品设计
4.统筹考虑：从整体视角考虑营销工具的能力组合，以及保证产品灵活性和一致性的平台架构
最后，大家有什么适合发布的文档工具推荐吗？目前还没有找到合适的工具
https://cdn.jellow.site/FksX7gAVFT4rQ31iQyFG5YIioLAUv3.png
正经开坑。
先说下这个小册子的定位。
这本小册子的定位是用来抄作业的，就是做营销工具的产品经理，在设计一个营销工具时候，可以直接扒里面的架构图、流程图、字段逻辑、交互原型，稍微改吧改吧就能用。
因为电商的营销产品，从商业的层面确实有无穷的变化，比如pdd的拼团价、百亿补贴和淘宝的单品优惠、品类券，确实在用户感受上有所不同，但从平台产品底层产品的视角看，其实就是同一个东西。
这本小册子计划从这几个角度去聊营销工具产品：
1.商家营销工具：营销工具产品的基本形态
2.平台营销工具：平台通过营销工具联动商家资源的产品链路
3.用户权益与互动：从基础的营销工具变成用户权益、活动玩法乃至互动游戏等相关的产品设计
4.统筹考虑：从整体视角考虑营销工具的能力组合，以及保证产品灵活性和一致性的平台架构
最后，大家有什么适合发布的文档工具推荐吗？目前还没有找到合适的工具
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❤1
#职场社畜日常
你是不是每年到定目标时也很头痛？看未来一两个月能做到什么程度还看得清楚，但是一旦要看全年，就不知道从何做起？
既怕拍高了，最后完不成？又怕定低了，领导不接受？
我一开始也是这样。后来找到了一个方法，现在团队都说很好用。
先讲个故事：
2013年的时候，我负责百度知道的增长和体验。
当时百度知道是最大的问答产品。
每天有接近2亿的日活。
到13年年底时，要定2014全年的KPI，我一开始也觉得不知道从何下手。
一开始，我们担心最大的威胁会是知乎，那会儿知乎蒸蒸日上。
会不会所有的用户都被他抢走呢？
后来发现，知乎对百度知道的影响没有想象中那么大。
知乎更像个社区，解决的是那些没有标准答案的问题，知乎是有粘性的，知乎的用户们会时不时主动回到知乎看看。
但是百度知道服务的是那些渴望短平快拿到答案的用户。
比如：“西红柿炒鸡蛋要不要加点水？”这样的问题。
他想要的答案可能就仨字儿“得加水”。
基本不会有用户主动访问百度知道。
98%以上的用户，都是在百度搜索，搜索了一个问题，最后到达知道。
当想清楚了这个逻辑，定目标的思路就出来了。
基本上三个因素影响了百度知道的流量——
1、百度搜索流量涨了，百度知道会跟着涨。所以得先问问搜索的KPI。
2、百度上有多少搜索，是适合用问答的形式来满足的。这是百度知道在搜索中的占比天花板。
3、其中有哪些百度知道还没满足？我们的资源可以在2014年满足？
三个因素乘起来，就是全年应该实现的目标。
后来，定完全年的规划和目标后，我在2014年5月离开了百度知道。
结果到2014年12月，忽然接到我的下任的电话，问我目标到底是怎么定的、咋能那么准，到年底时，每个月的增长精准符合了年初定的曲线，基本每个月实际情况都正好比目标高一点。
2020年时，团队很多小伙伴也遇到了定目标的问题。
我就总结出来了用过的方法，叫做“理想空间”法。
特别适合业务部门的目标制定。
简单说来，就是四个步骤：
1、如果做到最理想状态，吃下所有渠道、转化所有用户、让用户买所有需要的商品，我们的目标能到多少？这个是理想空间。
2、如果要想实现理想空间，需要经过哪些步骤？
有哪些用户现在没转化？为什么没转化？假设我做到什么样子可以转化他？
有哪些渠道现在没有覆盖？是不是现有渠道还能拿到更多流量？如果我们做到怎样，能把这些都拿下？
在设计步骤时，尽管可以天马行空。
3、每个步骤各自的效果、和预计的资源消耗。
4、我们今年的资源可以支持到什么样？最后决定了可以做到哪些步骤，也就决定了可以实现到什么程度的目标。
如果发现需要做到更多。
不要紧，我们再想想有没有哪些步骤可以替换成更好的？有没有办法获取更多的资源？
后来，公司每年定目标时，上下沟通就轻松了很多。
其实做业务，就是一场走向理想世界的冒险。
既要抬头仰望未来，又要掂量掂量包里的干粮，走好脚下的每一步。
最怕的是激进耗尽了体力。
能保持轻度兴奋的状态，踏踏实实走好每一步，就是最好的状态。
你是不是每年到定目标时也很头痛？看未来一两个月能做到什么程度还看得清楚，但是一旦要看全年，就不知道从何做起？
既怕拍高了，最后完不成？又怕定低了，领导不接受？
我一开始也是这样。后来找到了一个方法，现在团队都说很好用。
先讲个故事：
2013年的时候，我负责百度知道的增长和体验。
当时百度知道是最大的问答产品。
每天有接近2亿的日活。
到13年年底时，要定2014全年的KPI，我一开始也觉得不知道从何下手。
一开始，我们担心最大的威胁会是知乎，那会儿知乎蒸蒸日上。
会不会所有的用户都被他抢走呢？
后来发现，知乎对百度知道的影响没有想象中那么大。
知乎更像个社区，解决的是那些没有标准答案的问题，知乎是有粘性的，知乎的用户们会时不时主动回到知乎看看。
但是百度知道服务的是那些渴望短平快拿到答案的用户。
比如：“西红柿炒鸡蛋要不要加点水？”这样的问题。
他想要的答案可能就仨字儿“得加水”。
基本不会有用户主动访问百度知道。
98%以上的用户，都是在百度搜索，搜索了一个问题，最后到达知道。
当想清楚了这个逻辑，定目标的思路就出来了。
基本上三个因素影响了百度知道的流量——
1、百度搜索流量涨了，百度知道会跟着涨。所以得先问问搜索的KPI。
2、百度上有多少搜索，是适合用问答的形式来满足的。这是百度知道在搜索中的占比天花板。
3、其中有哪些百度知道还没满足？我们的资源可以在2014年满足？
三个因素乘起来，就是全年应该实现的目标。
后来，定完全年的规划和目标后，我在2014年5月离开了百度知道。
结果到2014年12月，忽然接到我的下任的电话，问我目标到底是怎么定的、咋能那么准，到年底时，每个月的增长精准符合了年初定的曲线，基本每个月实际情况都正好比目标高一点。
2020年时，团队很多小伙伴也遇到了定目标的问题。
我就总结出来了用过的方法，叫做“理想空间”法。
特别适合业务部门的目标制定。
简单说来，就是四个步骤：
1、如果做到最理想状态，吃下所有渠道、转化所有用户、让用户买所有需要的商品，我们的目标能到多少？这个是理想空间。
2、如果要想实现理想空间，需要经过哪些步骤？
有哪些用户现在没转化？为什么没转化？假设我做到什么样子可以转化他？
有哪些渠道现在没有覆盖？是不是现有渠道还能拿到更多流量？如果我们做到怎样，能把这些都拿下？
在设计步骤时，尽管可以天马行空。
3、每个步骤各自的效果、和预计的资源消耗。
4、我们今年的资源可以支持到什么样？最后决定了可以做到哪些步骤，也就决定了可以实现到什么程度的目标。
如果发现需要做到更多。
不要紧，我们再想想有没有哪些步骤可以替换成更好的？有没有办法获取更多的资源？
后来，公司每年定目标时，上下沟通就轻松了很多。
其实做业务，就是一场走向理想世界的冒险。
既要抬头仰望未来，又要掂量掂量包里的干粮，走好脚下的每一步。
最怕的是激进耗尽了体力。
能保持轻度兴奋的状态，踏踏实实走好每一步，就是最好的状态。