看似是京东发狠斗美团，其实是美团早早偷了京东的家。
京东和美团这场仗，外卖只是一个摆在台前的焦点，实质上，双方决战的战场，是一块叫做“即时零售”的大蛋糕。所以京东并没有把新业务叫做“京东外卖”，而是叫“京东秒送”，事实上，在这个频道里，除了外卖，也能买菜买药买日用品。
而且最关键的是，双方在过去2年，都已经闷声发大财的尝到了即时零售的甜头。
美团2021年因为疫情+社区团购大战，严重亏损，净利率-13%，2023年净利率扭正为5%，2024年净利率大幅增长至历史新高10.6%，而净利率能够扭正并且达到历史新高的原因，就是美团的即时零售业务，B端叫闪电仓，C端叫闪购，这为美团贡献了大量利润，第一次尝到了“卖货”的快乐。
京东也一样，京东日常净利率大概在2%-3%，直到2024年，京东的即时零售业务“秒送”，让京东的净利率增长到3.6%。
即时零售是一个新名词，但不是一个新概念。从外卖O2O，到线上便利店、药店，再到刚刚结束硝烟的社区团购，都是对于线上线下即时交易的探索和延伸。经过十几年的摸索，终于发展成了今天的集大成者“即时零售”。
用美团CEO王莆中的描述，即时零售就是“30分钟送万物”。这是美团的新故事，通过密布在大街小巷的骑手网络，不止送餐，还要送花、送药、送菜，要送一切商品，美团要把自己变成一个电商零售平台，并且这个电商平台上的海量商品，不再需要等1-3天快递，而是只需要30分钟就能送达。
美团在这件事情上最为热忱，不仅是因为美团掌握有千万骑手网络的优势资源，也是因为“即时零售”有机会打到“零售电商”这个更大的市场。
我们都知道，外卖是一个利润非常低的苦活累活，美团凭借全国性的规模效应，才勉强赚一点微利，饿了么至今还没盈利。但电商不同，作为全天下最好的生意之一，电商赛道孕育出了阿里巴巴、京东、拼多多、抖音电商这些巨头，每一家都有着不错的规模和利润。
电商平台讲，“多快好省”至少要占一样。美团的策略是，通过遍布大街小巷的骑手和商家资源，主打一个“快”，其他电商平台从下单到收货，2-3天，但美团可以30分钟送达，现在下单，马上就有骑手去附近的商家取货，然后送货上门。
所以，2021年，美团发布“零售+科技”战略，2025年4月15日，整合闪电仓等业务，发布新品牌“美团闪购”，号称“新一代购物平台”“30分钟好货到手”。
看到这儿就明白了，美团闪购要做“购物平台”，并且主打“快”。
那原先主打“快”的电商平台是谁？就是京东。
新王要上位，旧王未老，自然是一场硬仗。
那为什么兵锋所指，把焦点指在了外卖上？
两点原因：
第一，京东用外卖作为利剑，本质上是以攻为守。
美团进攻京东的零售腹地，但说实话，这个零售腹地也没什么可防御的招式，不外乎就是搞BD拓商家，投广告抢心智，打不出什么花样来，只防御敌人进攻点的常规打法，毫无新意，而且纯防御的状态下，美团用30分钟快送的概念，多少都能咬下一块肉。
与其如此，那京东索性也捅了美团的老巢，以攻为守，在美团的外卖领域，做个搅屎棍，不管能不能赢，美团都得抽调资源进行防守，围魏救赵。
第二，即时零售是双方共识，在当下，京东虽快，但京东物流只能做到次日达，快不过美团，京东需要补课。
京东过去的“快”，是在城市大仓的基础上，通过高效的物流调度效率，实现了次日达。而美团的“快”，是通过商圈级的前置仓，通过骑手网络完成即时送达。
即时零售也是京东发展的目标，但当下的京东，既没有骑手送货，也没有足够多的前置小仓做供给。即时零售的仗要想打赢，就得尽快把这两部分资源补上。只要这两个资源补上，依托京东已有的全国仓配体系和超级丰富的SKU，在未来的即时零售大战场上，赢面很大。
那通过干外卖，正好把骑手网络建立起来，为即时零售的规模爆发，做提前的积累。
此为醉翁之意不在酒，外卖能不能干赢无所谓，但只要干外卖，就一定能建立骑手网络。既然即时零售是未来的共识，那么作为核心运力的末端运输力量，自然是重中之重。
所以这么一看，京东和美团虽在外卖板块口水飞溅，吵得不可开交，但在另一个隐秘的角落，才是真正的较量。
https://mp.weixin.qq.com/s/OvpMC9C9f0kuTd72yYLKRA
*美团京东净利率数据与即时零售业务关系，引用自魏武挥老师《扯氮集》
*题图来自网络
文/亨亨（始终是产品经理）
微信：xiaozidaheng
微信公众号：产品变量（ID：hengpaper）
京东和美团这场仗，外卖只是一个摆在台前的焦点，实质上，双方决战的战场，是一块叫做“即时零售”的大蛋糕。所以京东并没有把新业务叫做“京东外卖”，而是叫“京东秒送”，事实上，在这个频道里，除了外卖，也能买菜买药买日用品。
而且最关键的是，双方在过去2年，都已经闷声发大财的尝到了即时零售的甜头。
美团2021年因为疫情+社区团购大战，严重亏损，净利率-13%，2023年净利率扭正为5%，2024年净利率大幅增长至历史新高10.6%，而净利率能够扭正并且达到历史新高的原因，就是美团的即时零售业务，B端叫闪电仓，C端叫闪购，这为美团贡献了大量利润，第一次尝到了“卖货”的快乐。
京东也一样，京东日常净利率大概在2%-3%，直到2024年，京东的即时零售业务“秒送”，让京东的净利率增长到3.6%。
即时零售是一个新名词，但不是一个新概念。从外卖O2O，到线上便利店、药店，再到刚刚结束硝烟的社区团购，都是对于线上线下即时交易的探索和延伸。经过十几年的摸索，终于发展成了今天的集大成者“即时零售”。
用美团CEO王莆中的描述，即时零售就是“30分钟送万物”。这是美团的新故事，通过密布在大街小巷的骑手网络，不止送餐，还要送花、送药、送菜，要送一切商品，美团要把自己变成一个电商零售平台，并且这个电商平台上的海量商品，不再需要等1-3天快递，而是只需要30分钟就能送达。
美团在这件事情上最为热忱，不仅是因为美团掌握有千万骑手网络的优势资源，也是因为“即时零售”有机会打到“零售电商”这个更大的市场。
我们都知道，外卖是一个利润非常低的苦活累活，美团凭借全国性的规模效应，才勉强赚一点微利，饿了么至今还没盈利。但电商不同，作为全天下最好的生意之一，电商赛道孕育出了阿里巴巴、京东、拼多多、抖音电商这些巨头，每一家都有着不错的规模和利润。
电商平台讲，“多快好省”至少要占一样。美团的策略是，通过遍布大街小巷的骑手和商家资源，主打一个“快”，其他电商平台从下单到收货，2-3天，但美团可以30分钟送达，现在下单，马上就有骑手去附近的商家取货，然后送货上门。
所以，2021年，美团发布“零售+科技”战略，2025年4月15日，整合闪电仓等业务，发布新品牌“美团闪购”，号称“新一代购物平台”“30分钟好货到手”。
看到这儿就明白了，美团闪购要做“购物平台”，并且主打“快”。
那原先主打“快”的电商平台是谁？就是京东。
新王要上位，旧王未老，自然是一场硬仗。
那为什么兵锋所指，把焦点指在了外卖上？
两点原因：
第一，京东用外卖作为利剑，本质上是以攻为守。
美团进攻京东的零售腹地，但说实话，这个零售腹地也没什么可防御的招式，不外乎就是搞BD拓商家，投广告抢心智，打不出什么花样来，只防御敌人进攻点的常规打法，毫无新意，而且纯防御的状态下，美团用30分钟快送的概念，多少都能咬下一块肉。
与其如此，那京东索性也捅了美团的老巢，以攻为守，在美团的外卖领域，做个搅屎棍，不管能不能赢，美团都得抽调资源进行防守，围魏救赵。
第二，即时零售是双方共识，在当下，京东虽快，但京东物流只能做到次日达，快不过美团，京东需要补课。
京东过去的“快”，是在城市大仓的基础上，通过高效的物流调度效率，实现了次日达。而美团的“快”，是通过商圈级的前置仓，通过骑手网络完成即时送达。
即时零售也是京东发展的目标，但当下的京东，既没有骑手送货，也没有足够多的前置小仓做供给。即时零售的仗要想打赢，就得尽快把这两部分资源补上。只要这两个资源补上，依托京东已有的全国仓配体系和超级丰富的SKU，在未来的即时零售大战场上，赢面很大。
那通过干外卖，正好把骑手网络建立起来，为即时零售的规模爆发，做提前的积累。
此为醉翁之意不在酒，外卖能不能干赢无所谓，但只要干外卖，就一定能建立骑手网络。既然即时零售是未来的共识，那么作为核心运力的末端运输力量，自然是重中之重。
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*题图来自网络
文/亨亨（始终是产品经理）
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#自媒体运营频道 #@yunying23
现在小红书开店门槛有多低呢
保证金500就可以开店
小红书出单概率有多高呢
基本一个月内都出单了
小红书流量有多便宜呢
发笔记就有流量，月GMV过万不用投流
做小生意的第一站，必须小红书
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关于 Canonical 的使用介绍，这篇就是最好的，不容反驳
https://mp.weixin.qq.com/s/C4Q_h6gYOp_fohELvAfQMQ
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#自媒体运营频道 #@yunying23
在一家叫生财有术的公司做内容（15）
最近在打生财418的大仗，发现对于业务打仗这件事又有了深刻的理解。
业务战役是对组织能力，产品能力，营销能力等多方面综合的考验，只有通过打仗，问题会暴露出来，优势也会发挥出来，而重要的是，只有通过打仗，团队同学才能真的拿到业务的体感。
在一个特定时间段内对于明确目标的拆解，决策，执行，需要环环相扣的协作，协同，甚至是斗争，争夺资源分配，人力倾斜。
需要非常快速高效地对意外状况做判断，补救，而这种决策判断能力，以及带来的代价，又能更快地让一线的人获得体感，甚至获得教训，成就感。
而打仗的目的不在于一定要在此刻赢，而是了解用户的真需求，摸清组织作战能力，看到业务基建或者某个领域的薄弱地带。
更重要的是，识别趋势，接下来的一年内，用户会在意什么，我们做什么能撬动更大的杠杆。
而平时对业务不轻不重的思考，会在时间有限的打仗中变得慎重起来，不断地思考，预判，再验证，边做边复盘，从而提升自己对下一场战役的预演和判断。
突然更理解了为什么王兴说创业是无限游戏，是因为有的战役不是以打赢对手为目的，而是以不断挑战自己的边界，扩大自己的边界为目的。
当然在这个过程中，也会不断去跟亦仁对齐，不断观察他的思维决策模式。
这两天在对新业务规划的时候，被夸思考能力提高了，我就分享了如何推演他对这个业务的决策链路，竟然被分享到了航海家。太惊喜了。
不少朋友觉得我这半年变化很大，尤其是战略能力，但我的盖洛普战略能力很靠后，足以说明只要足够认真，多思考底层逻辑，能力真的会被练出来。
赚钱也是如此。
在一家叫生财有术的公司做内容（15）
最近在打生财418的大仗，发现对于业务打仗这件事又有了深刻的理解。
业务战役是对组织能力，产品能力，营销能力等多方面综合的考验，只有通过打仗，问题会暴露出来，优势也会发挥出来，而重要的是，只有通过打仗，团队同学才能真的拿到业务的体感。
在一个特定时间段内对于明确目标的拆解，决策，执行，需要环环相扣的协作，协同，甚至是斗争，争夺资源分配，人力倾斜。
需要非常快速高效地对意外状况做判断，补救，而这种决策判断能力，以及带来的代价，又能更快地让一线的人获得体感，甚至获得教训，成就感。
而打仗的目的不在于一定要在此刻赢，而是了解用户的真需求，摸清组织作战能力，看到业务基建或者某个领域的薄弱地带。
更重要的是，识别趋势，接下来的一年内，用户会在意什么，我们做什么能撬动更大的杠杆。
而平时对业务不轻不重的思考，会在时间有限的打仗中变得慎重起来，不断地思考，预判，再验证，边做边复盘，从而提升自己对下一场战役的预演和判断。
突然更理解了为什么王兴说创业是无限游戏，是因为有的战役不是以打赢对手为目的，而是以不断挑战自己的边界，扩大自己的边界为目的。
当然在这个过程中，也会不断去跟亦仁对齐，不断观察他的思维决策模式。
这两天在对新业务规划的时候，被夸思考能力提高了，我就分享了如何推演他对这个业务的决策链路，竟然被分享到了航海家。太惊喜了。
不少朋友觉得我这半年变化很大，尤其是战略能力，但我的盖洛普战略能力很靠后，足以说明只要足够认真，多思考底层逻辑，能力真的会被练出来。
赚钱也是如此。
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按照京东外卖最初的玩法（一单补5块），百亿补贴只够烧一两百天，现在改成了京东、商家各承担50%，或许最惠期比我们想象中的更短暂。
为什么老客户不愿为新 AI 功能买单？
遥想两周前，我还是个苦逼打工人，在一家医疗软件公司做 AI 产品经理，跟着老板跑了七八家老客户（都是采购了我们的传统医疗软件的医院），想要劝他们买我们的新的 AI 医疗软件。
大部分医院其实也不知道 AI 能做啥，只是单纯想追追 AI 的热度，弄点花样，所以我们过去拜访也就是先汇报一下，然后大家一起聊聊天，也就行了。我们忽悠他们，他们也知道我们在忽悠他们，我们也知道他们知道我们在忽悠他们，他们也知道……
但是其中一家医院的科主任给我留下了很深的印象。她是我参与的客户拜访中唯一的一名女性科主任。听完了我们的PPT汇报，她用很温柔但也很坚定的语气问我们老板：
1.AI 很厉害，你们的产品用上 AI 后更好了，只能说明你们之前卖给我们的产品不够好。那你们现在就应该主动免费给我们升级旧的软件，而不能因为用了 AI，就要再次收费。
2.过去，有新的文档我们提供给你们了，你们应该快速把这些文档中的数据更新到软件中，但经常要等几个星期甚至几个月你们才会更新。这种数据更新是纯人力，没有任何技术含量你们都做不到及时更新，凭什么让我们相信你所谓的“有了 AI 之后，能自动获取最新的文档，并自动解析自动更新”
3.所有软件厂商都说用上他们的软件后，能够提高效率。但实际上用上新系统后，科室往往需要安排一个人在一段时间内，学习使用这个软件，并专门盯着这个软件的运行情况，还要安排全科室人员培训，最后反而占据了科室人员更多的时间和精力。你们现在搞 AI 软件，是全新的东西，肯定不够稳定，上线后岂不是要占据科室人员更多时间？
这位科主任的话让我开始反思：作为软件开发商，AI到底是解决了你的客户的问题，还是解决了你的问题？
以前，受限于时代的技术能力，有些问题只能解决 80%，做了产品卖给了客户。现在有了大语言模型，剩下20%也能解决了，但是要如何说服老客户，你为了解决这剩下的20%问题，做了一个新产品，这个新产品要重新收费，而且价格不菲呢？
问题的关键不在于这个新产品要再收费是否合理，而是就算合理，要如何说服老客户呢？
类似的道理，我已经是 JetBrains 公司的 IDE 产品的付费用户，他们为自己的 IDE 产品推出了新的 AI 功能，也要额外收费，我也不愿再为新的 AI 功能付费，我的心态和这位科主任又有什么区别呢？
遥想两周前，我还是个苦逼打工人，在一家医疗软件公司做 AI 产品经理，跟着老板跑了七八家老客户（都是采购了我们的传统医疗软件的医院），想要劝他们买我们的新的 AI 医疗软件。
大部分医院其实也不知道 AI 能做啥，只是单纯想追追 AI 的热度，弄点花样，所以我们过去拜访也就是先汇报一下，然后大家一起聊聊天，也就行了。我们忽悠他们，他们也知道我们在忽悠他们，我们也知道他们知道我们在忽悠他们，他们也知道……
但是其中一家医院的科主任给我留下了很深的印象。她是我参与的客户拜访中唯一的一名女性科主任。听完了我们的PPT汇报，她用很温柔但也很坚定的语气问我们老板：
1.AI 很厉害，你们的产品用上 AI 后更好了，只能说明你们之前卖给我们的产品不够好。那你们现在就应该主动免费给我们升级旧的软件，而不能因为用了 AI，就要再次收费。
2.过去，有新的文档我们提供给你们了，你们应该快速把这些文档中的数据更新到软件中，但经常要等几个星期甚至几个月你们才会更新。这种数据更新是纯人力，没有任何技术含量你们都做不到及时更新，凭什么让我们相信你所谓的“有了 AI 之后，能自动获取最新的文档，并自动解析自动更新”
3.所有软件厂商都说用上他们的软件后，能够提高效率。但实际上用上新系统后，科室往往需要安排一个人在一段时间内，学习使用这个软件，并专门盯着这个软件的运行情况，还要安排全科室人员培训，最后反而占据了科室人员更多的时间和精力。你们现在搞 AI 软件，是全新的东西，肯定不够稳定，上线后岂不是要占据科室人员更多时间？
这位科主任的话让我开始反思：作为软件开发商，AI到底是解决了你的客户的问题，还是解决了你的问题？
以前，受限于时代的技术能力，有些问题只能解决 80%，做了产品卖给了客户。现在有了大语言模型，剩下20%也能解决了，但是要如何说服老客户，你为了解决这剩下的20%问题，做了一个新产品，这个新产品要重新收费，而且价格不菲呢？
问题的关键不在于这个新产品要再收费是否合理，而是就算合理，要如何说服老客户呢？
类似的道理，我已经是 JetBrains 公司的 IDE 产品的付费用户，他们为自己的 IDE 产品推出了新的 AI 功能，也要额外收费，我也不愿再为新的 AI 功能付费，我的心态和这位科主任又有什么区别呢？
其实你看这一个月很多 agent 产品像素级模仿 manus 的动作，都采用邀请码机制、都是先露脸视频，你就能想到这片土壤上这些看上去很了不得的组织，创新意识是多么的匮乏。我不想说那不是人那是一帮工具，但好像确实是这样子的。so fucking boring.
#自媒体运营频道 #@yunying23
最近在我的小红书运营20讲专栏更新了“自媒体博主最容易吸粉的人设是什么？”
人设的核心其实就是博主身上的某个人格标签。
它可以分成四种。
第一种：高唤醒消极型，比如右上角/第一象限中的控制欲、嫉妒。这类人格容易吸引用户的注意力，但是比较消极。
在所有的内容中，带有这类关键词的内容也是最容易吸引用户点击的，像羞辱、嫉妒、背叛。
第二种：高唤醒积极型，比如左上角/第二象限中的性感、幽默、正义。这24类人格是用户渴望拥有的积极人设。
在所有的内容中，形貌欲、共同的价值观等是最容易吸粉的，尤其是爱情观、亲情观、金钱观等。
第三种：低唤醒积极型，比如左下角/第三象限中的慈悲、善良、勇敢。这类人格也是用户希望拥有的，但是相比第二类对用户唤醒程度低一点。
这类人设的核心就是博主具有一个幸福的童年，因此才会诞生这类的人格特质。
第四种：低唤醒消极型，比如右下角/第四象限中的懦弱、愚昧、脆弱。这类人格是用户渴望摆脱的，博主的人设尽量不要展示这类。
这类人设的核心来源于一个不幸的童年，因此博主的人设一般都会避免展示这类的脆弱。
最近在我的小红书运营20讲专栏更新了“自媒体博主最容易吸粉的人设是什么？”
人设的核心其实就是博主身上的某个人格标签。
它可以分成四种。
第一种：高唤醒消极型，比如右上角/第一象限中的控制欲、嫉妒。这类人格容易吸引用户的注意力，但是比较消极。
在所有的内容中，带有这类关键词的内容也是最容易吸引用户点击的，像羞辱、嫉妒、背叛。
第二种：高唤醒积极型，比如左上角/第二象限中的性感、幽默、正义。这24类人格是用户渴望拥有的积极人设。
在所有的内容中，形貌欲、共同的价值观等是最容易吸粉的，尤其是爱情观、亲情观、金钱观等。
第三种：低唤醒积极型，比如左下角/第三象限中的慈悲、善良、勇敢。这类人格也是用户希望拥有的，但是相比第二类对用户唤醒程度低一点。
这类人设的核心就是博主具有一个幸福的童年，因此才会诞生这类的人格特质。
第四种：低唤醒消极型，比如右下角/第四象限中的懦弱、愚昧、脆弱。这类人格是用户渴望摆脱的，博主的人设尽量不要展示这类。
这类人设的核心来源于一个不幸的童年，因此博主的人设一般都会避免展示这类的脆弱。